ฝ่าโควิดสไตล์ 'ชฎาทิพ จูตระกูล' วิกฤติคืออาวุธลับ!
วิกฤติทุกๆ ครั้ง บ่มเพาะความแข็งแกร่งและความเชี่ยวชาญในการวางแนวทางตั้งรับสถานการณ์ ของ "สยามพิวรรธน์" ซึ่งรีเซ็ตธุรกิจทันที เมื่อไวรัสโควิดส่งสัญญาณบวก พร้อมเคลื่อนทัพศูนย์การค้าเพื่อโลกอนาคต ด้วยกลยุทธ์ Collaborate to Win
บทความโดย สรัญญา จันทร์สว่าง
“นับเป็นความโชคดีของสยามพิวรรธน์ที่เจอวิกฤติมาแยอะ! คือ อาวุธลับที่มีอานุภาพสูงสุด...ทำให้เราพร้อมรบ!”
ฉายภาพความพร้อมด้วยการประกาศรีเซ็ต! เดินหน้าธุรกิจรีเทลโมเดลใหม่ก่อนใคร ภายใต้ยุทธศาสตร์ ความร่วมมือกันเพื่อชัยชนะ หรือ Collaborate to Win ของ 'ชฎาทิพ จูตระกูล' ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท สยามพิวรรธน์ จำกัด เจ้าของและผู้บริหารโครงการที่มีชื่อเสียงระดับโลก สยามพารากอน สยามเซ็นเตอร์ สยามดิสคัฟเวอรี่ ในชื่อ วันสยาม (ONESIAM) และหนึ่งในพันธมิตรเจ้าของ “ไอคอนสยาม” อภิมหาโครงการเมืองริมแม่น้ำเจ้าพระยา
ชฎาทิพ หนึ่งในซีอีโอ คิดบวก มองบวก ในทุกวิกฤติการณ์! ครั้งนี้ก็เช่นกัน บนความเลวร้ายของการแพร่ระบาดไวรัสโควิด-19 มาเพื่อ รีเซ็ต (Reset) และ แบ็คทูเบสิค (Back to Basic) กลับสู่หลักธรรมชาติพื้นฐานของมนุษย์ นั่นคือ ความร่วมมือกันเพื่อชัยชนะ เป็นธงนำ เปิดกว้างความร่วมมือในทุกภาคส่วนที่จะได้เห็นมากขึ้นไปอีกจากที่ผ่านมา
Collaborate to Win ยุทธศาสตร์ขับเคลื่อนธุรกิจของกลุ่มบริษัทสยามพิวรรธน์ อยู่ภายใต้วิสัยทัศน์ “New Beginning - New Smile” มุ่งสร้างบรรทัดฐานใหม่ในการทำศูนย์การค้าเพื่อโลกในอนาคต ที่สร้างความสุขและนำรอยยิ้มสยามกลับคืนมาสู่คนไทยอีกครั้ง ซึ่งจะเป็นโมเดลใหม่ของโลกธุรกิจรีเทลเพื่อตอบสนองชีวิตวิถีใหม่ได้ตรงที่สุด
วันสยาม และไอคอนสยาม ในฐานะเสมือน “บ้านหลังที่สอง” ของลูกค้า การนำยิ้มสยามกลับมา! คือหนึ่งในภารกิจของ สยามพิวรรธน์ ที่บอกว่า ธุรุกิจวันนี้เหมือนตื่นมาบนโลกใหม่ ดังนั้น ธุรกิจต้องเปิดใจรับสิ่งใหม่ๆ “เปิด-ปรับ-เปลี่ยน” เปิดใจ ปรับทัศนคติใหม่ นำสู่การปรับ และเปลี่ยนกระบวนการเพื่อสร้างสิ่งใหม่ๆ ให้เกิดขึ้น
"เราเชื่อว่า การดำรงไว้ซึ่งทัศนคติเชิงบวก รักษาวินัยเพื่อชาติ ด้วยความรักความปรารถนาดีของคนไทยที่มีต่อกัน จะเป็นพลังชนะทุกสิ่งกอบกู้ ยิ้มสยาม ให้คืนมาสู่คนไทย และนำพารอยยิ้มของคนทั้งโลกกลับมาสู่ประเทศไทยอีกครั้ง"
ผ่านมาทุกวิกฤติของประเทศไทย เจอมาแยอะและหนักขนาดไหน?
ทุกการพูดคุย ชฎาทิพ มักแทนตัวเองว่า “แป๋ม” บอกว่า ธุรกิจสยามพิวรรธน์ดำเนินมากว่า 62 ปี แป๋มอยู่มา 34 ปี “สยาม” เป็นจุดศูนย์กลางของทุกอย่าง และผ่านวิกฤติมาทุกยุค เรียกว่า ไม่มีรายได้สักบาทก็เคยผ่านมาแล้ว รวมทั้ง กีฬาสี หรือไอเอ็มเอฟที่หนี้ท่วม! คูณสาม พุ่ง 300%
ย้อนวิกฤติหนักที่จำขึ้นใจของทุกคนในปี 2540 ไทยถูกโจมตีค่าเงินบาทอย่างหนักจากกองทุนเฮดจ์ฟันด์ จนทำให้เงินสำรองระหว่างประเทศหมดหน้าตัก ภายหลังประกาศลอยตัวค่าเงินบาท หรือสมัยนั้นเรียกว่า ลดค่าเงิน ทำให้ "เงินบาท" อ่อนค่าลงอย่างรุนแรง จาก 25 บาทต่อดอลลาร์ เป็น 40-50 บาทต่อดอลลาร์ ทำให้สถาบันการเงินและภาคธุรกิจต้องประสบกับปัญหาหนี้เพิ่มขึ้นเป็นเท่าทวีคูณ นำไปสู่การปิด 58 ไฟแนนซ์ ธนาคารพาณิชย์ กิจการหลายแห่งล้มละลาย ฉุดเศรษฐกิจตกตํ่าอย่างรุนแรง รัฐบาลไทยต้องขอรับความช่วยเหลือจากกองทุนการเงินระหว่างประเทศ (IMF)
ในห้วงเวลานั้นประเทศอื่นๆ ไม่มีวิกฤติเศรษฐกิจ และกองทุนไอเอ็มเอฟ เข้ามาช่วยเราได้ มีต่างชาติเข้ามาซื้อหนี้เสีย แต่สถานการณ์แพร่ระบาดของไวรัสโควิดครั้งนี้เป็นวิกฤติโลก! กระทบสาหัสทั่วถึงกัน
พิษต้มยำกุ้ง! ครั้งก่อน ไม่กระทบภาคท่องเที่ยว สถานการณ์ “ลดค่าเงินบาท” กลับเป็นผลดีกับประเทศไทย มีนักท่องเที่ยวหลั่งไหลเข้ามาเป็นจำนวนมากและต่อเนื่องจากนั้นเป็นต้นมา กระทั่งปีนี้โรคโควิดมา หยุดโลก! ทุกคนทั่วทั้งโลกหยุดเดินทาง!
นอกจากนี้ สภาพฟองสบู่แตกในปี 2540 ธุรกิจ Over Invest ถึงมีปัญหา แต่ประชาชนทั่วประเทศไทย ไม่มีหนี้ครัวเรือนมากเท่าปัจจุบัน ขณะที่วิกฤติการแพร่ระบาดของไวรัสโควิดคาดการณ์ว่าจะมีการเลิกจ้างงานเป็นจำนวนมาก ถือเป็นวิกฤติเศรษฐกิจรุนแรงซึ่งจะมีผลกระทบต่อเนื่องระยะยาว
อย่างไรก็ตาม ในทุกวิกฤติเราก็สามารถก้าวผ่านมาได้.....
“วิกฤติเป็นบทเรียนที่ดี ซึ่งเรามีมากกว่าคนอื่นทั้งสิ่งที่ทำถูก ทำผิด ล้มแล้วต้องลุกให้ได้ คือรางวัลชีวิต ได้บทเรียน ได้อะไรใหม่ๆ ไม่ทำผิดซ้ำเหมือนเดิม ทุกครั้งที่ลุกขึ้นมาได้ จะแข็งแรงกว่าเดิม”
การเผชิญวิกฤติในวัยใกล้เลข 6 ของแป๋มครั้งนี้ เป็นอีกโอกาสดี! ที่จะได้ “รีเซ็ต” ตัวเองรอบใหม่ด้วยเช่นกัน
ชฎาทิพ เล่าย้อนถึงแผนจัดการธุรกิจของ “สยามพิวรรธน์” ที่เป็นตลกร้ายเบาๆ จากการปวารนาตัวเองเป็นผู้เชี่ยวชาญทางด้าน Crisis Management แบบไม่เป็นที่สองรองใคร
การบริหารจัดการภาวะวิกฤติช่วงโควิดแบบง่ายๆ ของสยามพิวรรธน์ เริ่มจาก "ประเมินสถานการณ์รายวัน" และสร้าง Scenaio จากความ “เป็นไปได้” จนถึง “เลวร้ายที่สุด” เกิดเหตุการณ์แบบนี้นำแผนที่ 1 ออกมา สถานการณ์แบบนี้ใช้แผนที่ 2
"ห้วงวิกฤติจะไม่มีเวลาคิดมาก! ในวิกฤติ Speed is King หากเรามี Scenaio ที่เซ็ตไว้ล่วงหน้าจะ Take Action ได้เร็วมาก เพราะโควิดเหมือนสงครามที่เราสู้รบกับสิ่งที่มองไม่เห็นและไม่รู้ว่าจะเกิดกับใคร”
นอกจากนี้ การบริหารจัดการทางด้าน "การสื่อสาร" ต้องฉับไวมาก เพื่อแก้สถานการณ์ที่จะต้องให้ทั้ง “ความหวัง” และ “ความมั่นใจ” ต่อผู้เช่า ลูกค้า และพนักงาน อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อก้าวเดินไปในแนวทางเดียวกันอย่างถูกต้อง เพราะ วันสยาม มีฐานลูกค้าจำนวนมาก หากคิดจากปริมาณหมุนเวียนในศูนย์ไม่ต่ำกว่า 250,000 คนต่อวัน ขณะที่ไอคอนสยาม มากกว่า 80,000 คนต่อวัน ขณะที่พนักงานในเครือนับพันๆ คน
การขับเคลื่อนองคาพยพของสยามพิวรรธน์ภายใต้ Crisis Management ยังได้แบ่งทีมงานออกเป็น 3 ทีมใหญ่
ทีมแรก “Internal Management” มีผู้บริหารแก้ปัญหารายวัน ตัดสินใจได้ทันที
ทีมที่สอง “ทีมแก้ปัญหาเชิงองค์กร” ติดตามและแก้ปัญหาการทำงาน มีอะไรเกิดขึ้นบ้าง สนับสนุนระบบการทำงานจากที่บ้านอย่างมีประสิทธิภาพ
ทีมที่สาม “ทีมผู้บริหารรุ่นใหม่” หรือ Next Gen Leader ทีมนี้จะไม่ยุ่งเกี่ยวกับปัญหาต่างๆ ในปัจจุบัน มีหน้าที่มุ่งไปข้างหน้า! เพียงอย่างเดียว โดยเฉพาะหลังโควิดสยามพิวรรธน์จะเคลื่อนทัพไปอย่างไร นั่นคือโจทย์ใหญ่ที่ต้องขบคิดและตีให้แตก
ฉะนั้น การแบ่ง 3 กลุ่มทีมงาน ทำให้เรารู้แล้วว่าการกลับมาเปิดศูนย์การค้าในระยะสั้น หลังโควิด หรือ ระยะยาว 1 ปี 3-5 ปี จากนี้ สยามพิวรรธน์จะนำเสนออะไร?
"ชีวิตหลังโควิด ไม่รู้ว่า วัคซีนจะมีเมื่อไหร่ เหตุการณ์จะยืดเยื้อแค่ไหน เรามองเหตุการณ์เป็น 3 ช่วง เช่นกัน"
ช่วงแรก เริ่มจาก “Emotional” ที่ประเดประดังเข้ามาหลากหลาย ดังนั้นต้องปรับอารมณ์-ความรู้สึก บริหารจัดการ “ความกลัว” ที่ยังคงซ่อนอยู่ในใจให้บรรเทาลง ทั้งพนักงาน ลูกค้า ให้เกิดความ “มั่นใจ” ว่ามาใช้บริการศูนย์การค้า แล้วปลอดภัยแน่นอน
ช่วงที่สอง นับจากเกิดวิกฤติจนถึงสถานการณ์ปัจจุบันนี้ เป็น “Learning Curve”
และช่วงที่สาม ได้เวลาลุกขึ้นสู้!
ชฎาทิพ ย้ำว่า เราไม่สามารถอยู่กับความกลัวได้ตลอดเวลา คนเราเมื่อกลัวถึงที่สุด ก็จะลุกขึ้นมาสู้
"สิ่งที่เรียนรู้ในช่วง 2 เดือนที่ผ่านมา คือ การเปลี่ยนพฤติกรรม! จากชอบออกจากบ้าน หันมาร่วมมือกับรัฐบาลอย่างดียิ่งในการ อยู่บ้าน หยุดเชื้อ เพื่อชาติ ซึ่งเราทำได้ดีกว่าหลายประเทศ เพราะไม่อยากให้คนที่รักไม่สบาย ไม่อยากตกงานไปมากกว่านี้ ช่วงของการ Learning Curve เรายอดเยี่ยมมาก แม้จะช่วงที่เวลาสาหัส แต่เป็นการเรียนรู้ที่สำคัญว่าสิ่งที่ลูกค้ามองหาในวันนี้ และอนาคตจากนี้คืออะไร?"
สิ่งที่ลูกค้ามองหา อาจเคลมไม่ได้ว่าเป็นพฤติกรรมใหม่ หรือ ความปกติใหม่ ที่นิยามกันว่ากำลังเข้าสู่ยุค New Normal เพราะจริงๆ แล้ว พฤติกรรมเหล่านี้อยู่กับเรามานานแล้ว แต่ไม่เห็นชัดมากกว่า!! ตอบโจทย์ คำว่า โควิด มา เพื่อ รีเซ็ต ทุกอย่าง
ตั้งแต่ “Mindset” ของผู้คนในการดำรงชีวิตอยู่ หลังจากทุกคนผ่านจุดที่กลัวตาย ฉะนั้น อยากมีความสุข ซึ่งภายใต้ภาวะโรคระบาดร้ายแรงวันนี้ ประจักษ์ชัดแล้วว่า ความสุข หายากกว่าเงินทอง
“ความสงบทางจิตใจ” จากความเครียดที่ต้องปรับตัวอย่างมาก และการปรับตัวสำเร็จคือที่สุดของที่สุด!
“สุขภาพที่ดี” มีความหมายมากกว่าเงินทองและโชคลาภ
และ "Kindness" เป็นเอกลักษณ์ของคนไทยที่ช่วยกัน เอื้ออาทรต่อกัน ซึ่งชาติอื่นไม่มี ต้องรักษาและดำรงไว้
ทั้งหมดนี้หลอมรวมมาสู่เศรษฐกิจแบบแบ่งปัน หรือ Sharing Economy ซึ่งมีมานานแล้ว แต่เกิดขึ้นชัดเจนมากในวันนี้และอนาคตอันใกล้ คือ โกลบอลเทรนด์ มาแน่นอน เป็นยุทธศาสตร์ขับเคลื่อนธุรกิจเติบโตอย่างยั่งยืน (Sustainability) ผ่านองค์ประกอบของการร่วมกันรังสรรค์ (Co-creation) และการสร้างคุณค่าสมประโยชน์ร่วมกันทุกฝ่าย (Creating Shared Values) เพื่อสร้างความเท่าเทียมและสร้างประโยชน์ร่วมกันให้เกิดขึ้นในสังคมทุกระดับ ยกระดับคุณภาพชีวิตและขีดความสามารถของคนไทยมีโอกาสก้าวสู่เวทีโลก นำชื่อเสียงสู่ประเทศชาติ เป็นส่วนสำคัญของการขับเคลื่อนเศรษฐกิจไทย
- 9
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2024 Blockdit
