แนวคิดในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ฉบับ Toyota
การพัฒนาบุคคลเป็นสิ่งที่มีความสำคัญมากที่สุดและมีปัญหามากที่สุดเป็นอันดับต้นๆของบริษัท การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นสิ่งที่ชี้ชะตาได้ว่าบริษัทนั้นจะบินทะยานฟ้าหรือจะตกดินเพราะบริษัทจะดีจะร้าย มันก็ขึ้นอยู่กับคน
หนึ่งในปัญหาหลักๆที่เรามักจะพบเจอเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ในบริษัท เช่น
1.คนที่เก่งที่สุดถูกโยนงานให้มากที่สุด
2.ลูกน้องไม่สามารถเป็น"ตัวแทน"แทนหัวหน้าได้
3.แยกแยะปัญหาระหว่าง"คน"กับ"ระบบ"ไม่ออก
4.ไม่มีการปลูกฝังวิธีคิดในการทำงานให้แก่ลูกน้อง
5.เจาะจงใช้แต่คนเก่งจนเมื่อเขาออกไปก็ทำให้งานไปต่อลำบาก
นี่เป็นเพียงหนึ่งในปัญหาใน108 1009 ของทรัพยากรมนุษย์เท่านั้น แต่หากว่าเราสามารถแก้ไขหัวข้อที่ได้ยกไว้ข้างต้น จะสามารถทำให้การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นไปได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นอย่างแน่นอน
แนวคิดในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของToyotaมีอยู่ด้วยกัน 10 ข้อได้แก่
1.ไม่พึ่งพาคนเก่งเพียงคนเดียว
โตโยต้าได้เล็งเห็นว่า หากเราต้องการที่จะพัฒนาทรัพยากรมยุษย์ให้ยั่งยืน เราจะต้องสร้างวัฒนธรรม"การส่งต่อความรู้แบบครอบครัว"โดยการมองว่าหัวหน้าที่เปรียบเสมือนรุ่นพี่ที่ทำงานได้เก่งจะต้องมีความสามารถถ่ายทอดความรู้ไปรู่รุ่นน้องได้เก่งด้วยเช่นกัน และหากว่าคุณได้เข้ามาทำงานในบริษัทโตโยต้า เราทุกคนจะมองว่าคนคือทรัพยากรที่มีคุณค่าในระยะยาวมากกว่าต้นทุนในระยะสั้นของการจ้างงาน นี่คือจุดแข็งที่แท้จริงของโยโยต้า!
การพึ่งพาคนเก่งเพียงคนเดียวไม่ใช้วัฒนธรรมที่ดีของ Toyota
2.สร้างลูกน้องให้มาเป็น"ตัวแทน"ของตัวเอง
ที่โยโยต้า หากคุณต้องการเป็นที่ยอมรับว่าเป็นคนเก่งและได้เลื่อนตำแหน่งที่สูงขึ้นไปในบริษัท คุณจะต้องได้รับการยอมรับในองค์กรว่าเป็นผู้ที่สามารถสร้างผลงานและสร้าง"ตัวแทน"ของตัวเองได้ดีเยี่ยมที่สุด และสามารถที่จะสอนลูกน้องได้ว่าเมื่อลูกน้องเจอปัญหาที่ท้าทาย เขาคนนั้นจะสามารถใช้วิธีการกระตุ้นให้ลูกน้องคิดแก้ปัญหาเองได้
โทโยดะ เอจิ อดีตประธานบริษัทโตโยต้าเคยกล่าวเอาไว้ว่า "ถ้าไม่สร้างคนให้เก่งก่อน ก็ไม่อาจที่จะสร้างสิ่งของได้"
การสร้างลูกน้องให้เก่งขึ้นคือผู้นำที่แท้จริงของ Toyota
3.พัฒนาความสามารถของพนักงานมากกว่าการซื้อเครื่องจักรใหม่
ที่โตโยต้าจะเน้นเรื่องการพัฒนาทรัพยากรบุคคลมากกว่าการซื้อเครื่องจักรใหม่ เพราะเป้าหมายที่สำคัญคือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ทันสมัยและล้ำสมัยที่สุด และสิ่งที่สามารถบรรลุความสำเร็จนี้ได้นั่นก็คือ วิศัยทัศน์ของคน ไม่ใช่เครื่องจักรที่ผลิตออกมา
4.การมีสินค้าและความคิดที่ดี คือพื้นฐานในการพัฒนาบุคลากร
เมื่อสมัยที่ โทโยดะ เอจิ เป็นประธานบริษัทโตโยต้า ได้นำเอาประโยค"สินค้าดี ความคิดดี" ไปติดที่ผนังกำแพงของบริษัท เพื่อเป็นการตอกย้ำพนักงานว่า สินค้าที่ดีเกิดจากความคิดที่ดีที่ทำให้บริษัทสามารถมีกำไรได้ด้วยการคิดหาวิธีปรับปรุงการทำงานให้ดียิ่งขึ้นเสมอ โดยอยู่ภายใต้แนวคิด"ข้อเสนอ 3 บรรทัด" โดยเขียนใส่กระดาษเพื่อเป็นแนวทางในการแก้ปัญหา ดังรูป
เขียนไม่เกิน 1 บรรทัด เพื่อเป็นการสรุปเป็นไปด้วยความกระชับ
หลังจากนั้นก็ให้ลูกน้องและหัวหน้าในสายงานนั้นๆมาร่วมคิดกันแก้ปัญหา เพื่อให้สามารถตกผลึกความคิดที่ดีที่สุดร่วมกันได้และผ่านพ้นปัญหานี้ไปด้วยกันอย่างมีเอกภาพ
5.ไม่ตำหนิที่ตัวคน แต่ตำหนิระบบการทำงาน
ระบบการทำงานเกิดขึ้นมาจากกระบวนการทำงานที่เกิดจากคนและเครื่องจักรในการสร้างผลผลิต และหากว่าระบบเกิดความผิดพลาด สาเหตุจะเป็นใครไม่ได้เลยนอกจาก"หัวหน้าที่สั่งและแจกแจงงานไม่ดี"เพราะฉะนั้นหากเกิดความผิดพลาดขึ้นหัวหน้างานในโตโยต้าจึงมีทัศนคติว่า"ตัวเองไม่อธิบายและไม่แจกแจงงานดีเอง จนทำให้ผลผลิตที่ได้เกิดความเสียหาย"
นอกจากนั้น หัวหน้าต้องหมั่นตรวจสอบ"มาตราฐานในการปฏิบัติงาน"อยู่เสมอภายใต้หลักการ"5ไดนินมุ"(หลักการของโตโยต้า) ได้แก่
1.ความปลอดภัย (ในการปฏิบัติงาน)
2.คุณภาพ (ของผลลงาน)
3.ประสิทธิภาพการผลิต (สายการผลิต)
4.ต้นทุน (ต่ำสุดและเกิดประโยชน์สูงสุด)
5.บุลลากร (การพัฒนาบุคลากรอย่างเป็นระบบ)
การรักษามาตราฐานของเวลาในการทำงานให้เหมาะสม ไม่มากหรือน้อยเกินไป
6.การจะพัฒนาบุคลากรได้ ต้องสอน"วิธีคิด"
หัวหน้าที่ดีจะต้องสอนลูกน้องให้สามารถเห็นความผิดชอบชั่วดีในระหว่างกระบวนการปฏิบัติงานของลูกน้องได้ และหากว่าลูกน้องสามารถทำตามกระบวนการได้เป็นอย่างดีแล้วเกิดความผิดพลาด จงแก้ไขและให้ความสำคัญกับกระบวนการทำงานให้ดี และถึงแม้ว่ามันจะไม่ได้ 100% แต่ถ้ามันดีขึ้นกว่าแต่ก่อน ก็ถือว่าดีเช่นกัน
และอีกสิ่งหนึ่งที่สำคัญก็คือ จงเรียนรู้ลูกน้องที่ไม่อยากปฏิบัติตามกระบวนการทำงานให้ดีๆไม่ว่าจะเป็นเรื่องที่หยุมหยิมก็ตาม เพราะเขาย่อมมีเหตุผลบางอย่างที่ไม่ทำ จงหาให้เจอและชี้แนะให้เห็นว่าผลลัพธ์ของการทำตามและไม่ทำตามกระบวนการทำงานจะก่อให้เกิดอะไรตามมา
สอนให้ลูกน้องคิดว่าผลลัพธ์ที่ตามมาคืออะไรดีกว่าบังคับให้ทำตาม
7.ไม่สงเสริมเฉพาะ"คนเก่ง"
บริษัทั่วไปมักจะเลือกแจกจ่ายงานให้กับลูกน้องที่ทำงานเก่งเพราะสามารถทำให้งานคืบหน้าไปได้รวดเร็วและมีประสิทธิภาพ แต่การทำแบบนั้นจะก่อให้เกิด"เก่งกระจุก อ่อนกระจาย" และเมื่อคนเก่งเหล่านั้นลาออกไป คนที่จะได้รับผลกระทบมากที่สุดก็คือ องค์กร
เนื่องจากคนมีความสามารถที่แตกต่างกัน เราจึงควรที่จะแจกจ่ายงานที่ตรงความสามารถอย่างเท่าเทียมกันเพื่อให้ลูกน้องที่ทำงานเก่งรู้สึกมีความเป็นธรรมและลูกน้องที่ทำงานไม่เก่งรู้สึกมีคุณค่าที่ได้มีเกียรติได้ทำงานที่ยอดเยี่ยมไปพร้อมกับคนเก่ง และถึงแม้ว่าคนไม่เก่งอาจจะทำงานได้ไม่ดีเต็ม100เมื่อเทียบกับคนเก่ง แต่เขาจะได้ทักษะและการพัฒนาต่อไปจนกลายเป็นคนเก่งได้ในภายหลังจากที่มีชั่วโมงการทำงานที่มากขึ้น
และสิ่งที่สำคัญที่สุดก็คือ การให้โอกาสในการทำงานอย่างเท่าเทียมกันเป็นกุญแจสำคัญของการพัฒนาคนเก่งของโตโยต้า เพราะไม่ว่าลูกน้องจะเป็นคนที่ถ่อมตัวหรือหัวแข็งอย่างไรก็ตาม หากเขามีจุดแข็งของตัวเอง เราต้องให้โอกาสเขาในการแสดงผลลงาน และสุดท้าย เขาจะขอบคุณเราในฐานะ"ผู้ให้โอกาสแก่ชีวิต"
การให้โอกาสอย่างเท่าเทียมคือการพัฒนาคนเก่งที่หลากหลายของToyota
8.หนึ่งในเกณฑ์ในการประเมินหัวหน้าที่ดีก็คือ"ความน่านับถือ"
การประเมินผู้นำที่ดีของโตโยต้า นอกจากจะประเมินจากความสามารถและผลงานแล้ว ยังมีการประเมินความน่านับถือของลูกน้องที่มีต่อหัวหน้าด้วย เพื่อเป็นตัวชี้วัดว่า หัวหน้าคนนี้ได้สอนให้ลูกน้องเป็นคนที่เก่งและมีความสุขในการทำงานมากขึ้นหรือไม่
การประเมินความสามารถของหัวหน้าจะถูกแบ่งออกเป็น 5 อย่าง ดังรูป
ความน่านับถือของลูกน้องในToyotaมักจะเป็นความน่าเชื่อถือที่ลูกน้องมีต่อหัวหน้า
หัวหน้าที่เอาแต่ตั้งเป้าหมายและกดดันให้ลูกน้องทำตามเพื่อให้เกิดผลลัพธ์อย่างเดียวอาจก่อให้เกิดความคิดก่อกบฏได้ และหากว่าหัวหน้าต้องการความช่วยเหลือ ลูกน้องอาจไม่ให้ความเคารพนับถือและคิดว่า"ไม่อยากทำงานกับหัวหน้าแบบนี้"และคนที่จะได้รับผลกระทบนี้มากที่สุดก็คือ หัวหน้าเอง
9.หัวหน้าต้องไม่เป็นจุดศูนย์กลางขององค์กร
หัวหน้าที่ดีต้องเป็นหัวหน้าที่"ดึงจุดแข็งและอยู่ห่างๆ"จากลูกน้องเพื่อให้เกิดความสะดวกในการทำงานของลูกน้องและเข้าแทรกแซงเมื่อเกิดความจำเป็นที่เร่งด่วนที่ลูกน้องอาจแก้ไขปัญหาไม่ทันโดยทำให้เขาได้เห็นและเรียนรู้ เพราะคนที่เป็นหัวหน้าจะไม่สามารถมองเห็นภาพรวมได้ทำให้ดูแลลูกน้องได้ไม่ทั่วถึง(เหมือนกับโคชฟุตบอลที่มองภาพรวมของสนามและนักฟุตบอลที่มองแต่คนส่งบอลนั่นแหละครับ)
ดังนั้น สิ่งที่สำคัญก็คือ การมองอยู่ห่างๆจากภายนอกเพื่อเห็นภาพรวมของการทำงานของลูกน้องในยามปกติ โดยหัวหน้าที่อยู่รอบนอกจะบริหารจัดการโดยให้ลูกน้องแต่ละคนค้นหาปัญหาและแก้ปัญหาด้วยตัวเอง ดังรูป
การออกคำสั่งลูกน้องจากศูนย์กลางในยามวิกฤติ
การดึงจุดแข็งและความร่วมมือโดยการเฝ้าดูอยู่ห่างๆ
10.ส่งลูกน้องมือ 1 ไปเติบโตที่อื่น
หัวหน้าในองค์กรร้อยละ100มักจะอยากเก็บลูกน้องเก่งๆเอาไว้ข้างกายของตวัเอง แต่โตโยต้าได้มองเห็นว่า หากเราอยากจะให้รุ่นน้องที่ได้บ่มเพาะความชำนาญจนเริ่มมีปีกกล้าขาแข็งมากพอที่จะขึ้นมาเป็นผู้นำรุ่นต่อไปได้แล้วล่ะก็หัวหน้าต้องยอมปล่อยให้คนเก่งออกไปทำงานที่อื่นเพื่อให้โอกาสที่จะให้ผู้นำรุ่นหลังได้ขึ้นมาแสดงความสามารถและสร้างผลงานได้
เพราะหากไม่ทำเช่นนั้น คนรุ่นหลังจะไม่มีโอกาสได้แสดงความสามารถและหมดความทะเยอทะยานที่จะทำเพื่อบริษัทในที่สุด
การเปิดโอกาสให้คนรุ่นหลังขึ้นมาแล้วให้คนเก่งไปอยู่ที่อื่นบ้าง
ขอขอบคุณเพจ สมองไหล ที่ได้ให้แรงบัลดาลในในการเขียนบทความนี้ด้วยครับ ขอบคุณครับ
Reference
หนังสือ วิธีปั้นคนแบบโตโยต้า บริษัท OJT Solutions ผู้เขียน
- 7
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2024 Blockdit
