ก่อนที่ Enron จะล้มละลาย พวกเขาบริหารงานกันแบบไหน
Enron เคยเป็นบริษัทที่มีมูลค่าเกือบ 70,000 ล้านดอลล่าร์ ติดอันดับ Top 10 ใน Fortune 500 บริษัทนี้มีธุรกิจหลากหลายแต่ก็เต็มไปด้วยความซับซ้อนจนไม่มีนักวิเคราะห์การเงินหน้าไหนที่เข้าใจงบของ Enron
จะไปเข้าใจได้ยังไงล่ะในเมื่อตัว CEO เองก็ยังไม่รู้ที่มาที่ไปของเงินที่หมุนในบริษัท ใครที่บอกว่าเข้าใจงบการเงินของ Enron เป็นอย่างดีนั้นไม่ต้องสงสัยเลยว่าเป็นพวกหลอกตัวเอง
Enron ล้มละลายเพราะปกปิดหนี้สินมหาศาลในบริษัท ผู้บริหารอย่าง Kenneth Lay และ Jeffrey Skilling แอบขายหุ้นเอาเงินเข้ากระเป๋าตัวเอง และร่วมมือกับอดีตบริษัทตรวจสอบบัญชีชั้นนำอย่าง Arthur Andersen ในการตกแต่งบัญชีหลอกลวงว่าบริษัทมีกำไร
หลังจากเกิดเรื่องอื้อฉาว ชื่อเสียงของ Lay และ Skilling ก็ถูกทำลายย่อยยับและพวกเขาก็ไปใช้ชีวิตในคุก ส่วน Arthur Andersen ก็ต้องหายไปจากวงการธุรกิจ บริษัทอื่นๆที่เคยทำธุรกิจกับ Enron ก็ตกเป็นเป้าของการสืบสวน
แต่มีบริษัทหนึ่งที่รอดไปได้ทั้งๆที่ทำงานอย่างใกล้ชิดกับ Enron
นั่นคือ McKinsey & Company
McKinsey เป็นบริษัทที่ปรึกษาชั้นนำของโลก หน้าที่ของพวกเขาคือเข้ามาช่วยแก้ปัญหาให้บริษัทต่างๆทั่วโลก
บริษัทนี้เข้ามาช่วยดูแลโครงการของ Enron ถึง 20 โครงการโดยได้รับค่าจ้างปีละ 10 ล้านดอลล่าร์ มีการส่งกรรมการคนหนึ่งเข้ามาร่วมประชุมคณะกรรมการของ Enron เป็นประจำ และอันที่จริง Skilling ผู้เป็น CEO ก็ยังเคยเป็นหุ้นส่วนที่ McKinsey ด้วย
Malcolm Gladwell นักเขียนชื่อดังได้ค้นหาความสัมพันธ์ระหว่าง Enron และ McKinsey ก็พบว่า McKinsey น่าจะเป็นจุดเริ่มต้นที่ทำให้ Enron กลายเป็นบริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์กรแบบแปลกประหลาดจนต้องพบจุดจบที่สร้างความเดือดร้อนไปทั่ว
ในทศวรรษที่ 1990 McKinsey ได้ทำโครงการหนึ่งที่ชื่อว่า War of Talent เพื่อหาคำตอบว่าบริษัทชั้นนำของอเมริกาแตกต่างจากบริษัทอื่นๆในแง่ของการจ้างงานและการเลื่อนตำแหน่งอย่างไร พวกเขาใช้เวลา 3 วันในการสัมภาษณ์ทุกคนในบริษัท 18 แห่ง ตั้งแต่ CEO ไปจนถึงฝ่าย HR
และได้ข้อสรุปว่า บริษัทชั้นนำจะมีผู้บริหารที่หมกมุ่นกับเรื่องความเก่ง พวกเขาจะค้นหาพนักงานชั้นเยี่ยมให้ได้มากที่สุดอย่างไม่ลดละ คนเหล่านี้จะคัดเลือกพนักงานดาวเด่นมาอยู่รวมกัน จากนั้นก็ให้ค่าตอบแทนก้อนโตและผลักดันให้ได้รับตำแหน่งสูงๆ
ผู้บริหารระดับสูงคนหนึ่งของ General Motors ถึงกับพูดว่า
“จงฝากความหวังไว้กับคนที่เก่งมาตั้งแต่เกิด เพราะพวกเขามีความสามารถติดตัวมากที่สุด และอย่ากลัวที่จะยกตำแหน่งสูงๆให้กับดาวเด่นที่ยังอ่อนประสบการณ์”
แนวคิดนี้กลายเป็นข้ออ้างที่ช่วยอธิบายว่าทำไมคนที่จบจากโรงเรียนธุรกิจชั้นนำจึงได้รับสิทธิพิเศษต่างๆจากบริษัทมากมาย และทำไมผู้บริหารระดับสูงถึงได้ค่าตอบแทนมหาศาล ผู้คนเชื่อว่าความแข็งแกร่งของบริษัทยุคนั้นขึ้นอยู่กับความแข็งแกร่งของพนักงานดาวเด่น
ในตอนนั้นไม่มีใครที่ผลักดันแนวคิดนี้อย่างแข็งขันเท่า McKinsey อีกแล้ว ลูกค้าทั้งหมดในบริษัทก็เชื่อแนวคิดนี้ และมี Enron นี่แหละที่ทำตามคำแนะนำอย่างสุดขั้ว
Enron เริ่มด้วยการดึงตัวบัณฑิต MBA จบใหม่มาทำงานปีละ 250 คน เด็กพวกนี้เป็น “คนเก่ง” อดีตผู้บริหารของ Enron คนหนึ่งเคยสัมภาษณ์เด็กเหล่านี้ถึงกับต้องตะลึงเพราะพวกเขารู้อะไรต่อมิอะไรเต็มไปหมด จากนั้นให้โอกาสพวกเขาแสดงฝีมืออย่างเต็มที่พร้อมกับเอาอกเอาใจคนเก่งเหล่านั้น
เช่น หาคำตอบว่าพวกเขาชอบทำอะไรมากที่สุด จากนั้นก็ปรับเปลี่ยนตำแหน่งไปตามนั้น หรือไม่ก็แก้ปัญหาทุกอย่างที่อาจจะทำให้เขาลาออก เช่นเจ้านายทำให้รู้สึกอึดอัด หรือการเดินทางไกลที่ทำให้เหนื่อยหน่าย
การประเมินพนักงานก็มีเช่นกัน แต่ดูแล้วไม่แน่ใจว่ามันเป็นวิธีที่ถูกต้องหรือไม่
พวกเขาใช้ระบบประเมินแบบ “การแยกแยะและส่งเสริม (differentiation and affirmation)” ตามแนวคิดของ McKinsey
บรรดานายจ้างจะมาประชุมปีละ 1-2 ครั้งเพื่อแลกเปลี่ยนความเห็นเกี่ยวกับพนักงานแต่ละคน โดยมีการแบ่งพนักงานออกเป็นกลุ่ม A B และ C
กลุ่ม A เป็นพวกที่ต้องได้เจอกับความท้าทายใหม่ๆและได้ค่าตอบแทนก้อนโต
กลุ่ม B เป็นพวกที่ต้องได้รับการกระตุ้นและส่งเสริม
ส่วนกลุ่ม C เป็นพวกที่ต้องปรับปรุงตัวเองหากไม่อยากโดนไล่ออก
Enron ทำตามคำแนะนำแบบเป๊ะๆ จัดประชุมปีละ 2 ครั้ง ประเมินตามเกณฑ์ 10 ข้อโดยไล่ตั้งแต่คะแนน 1-5 พวกเขาเรียกกระบวนการนี้ว่า rank and yank
จากนั้นก็ให้ความสนใจแต่พนักงานกลุ่ม A มีช่วงหนึ่งที่พนักงานดีเด่นจะได้รับเงินก้อนโตและได้เลื่อนตำแหน่งโดยไม่คำนึงถึงอายุงานหรือประสบการณ์
แต่อย่างไรก็ตาม Gladwell บอกว่าไอคิวกับผลการปฏิบัตงานนั้นแทบไม่มีความเกี่ยวข้องกันเลย
ในทางสถิติ ค่าสหสัมพันธ์ระหว่างไอคิวกับความสำเร็จในการอาชีพการงานอยู่ที่ประมาณ 0.2-0.3 เท่านั้น ที่จริงแล้วสิ่งที่นายจ้างควรประเมินคือ ผลการปฏิบัตงานจริงๆต่างหาก
ผู้เชี่ยวชาญทรัพยากรบุคคลระบุว่า วิธีเดียวที่จะประเมินผลการปฏิบัตงานได้อย่างแม่นยำคือการใช้เกณฑ์มาตรฐานที่เฉพาะเจาะจงมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
ผู้บริหารควรต้องสังเกตและบันทึกการทำงานของพนักงานตลอดทั้งปี เพื่อขจัดอคติในการประเมิน
แต่ Enron ไม่สนสิ่งที่ดูน่าเบื่อแบบนั้น พนักงานคนไหนที่ถูกมองว่าเก่งจะได้รับการผลักดันขึ้นสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้นเสมอ อัตราการโยกย้ายตำแหน่งเพราะเลื่อนขั้นสูงถึง 20% ต่อปี
เช่น Lynda Clemmons ใช้เวลา 7 ปีในการไต่เต้าจากตำแหน่งนักค้าตราสารอนุพันธ์ไปเป็นผู้จัดการ ผู้อำนวยการ และในที่สุดก็ได้คุมหน่วยธุรกิจของตัวเอง
แบบนี้จะประเมินผลการปฏิบัติได้ยังไงกันล่ะ ในเมื่อไม่มีใครอยู่ในตำแหน่งนานพอที่จะได้รับการประเมิน
นอกจากจะไม่ประเมินผลในแบบที่ควรแล้ว Enron ยังปล่อยให้คนเก่งทั้งหลายทำตามใจชอบมากเกินไปจนน่ากลัว
Lou Lung Pai เป็นผู้บุกเบิกกิจการค้าพลังงานของ Enron ธุรกิจของเขาเริ่มต้นด้วยความเสียหายครั้งใหญ่โดยขาดทุนไปหลาย 10 ล้านดอลล่าร์
.
ต่อมาก็ได้รับโอกาสให้ก่อตั้งธุรกิจจัดหาพลังงานไฟฟ้าเชิงพาณิชย์
.
แต่ก็ขาดทุนอย่างหนักอีกหลายปีก่อนจะออกไปจาก Enron พร้อมเงิน 270 ล้านดอลล่าร์
Enron ทำราวกับว่ามีเหรียญให้พนักงานหยอดตู้เล่นเกมได้ไม่อั้น พวกเขาให้โอกาสเพราะ Pai อยู่ในกลุ่มคนเก่งและคิดว่าความล้มเหลวไม่ได้ทำให้อาชีพการงานต้องป่นปี้เสมอไป
ส่วน Louise Kitchen ที่เป็นนักค้าก๊าซธรรมชาติของ Enron ในยุโรปก็เชื่อว่าบริษัทควรตั้งธุรกิจซื้อขายแบบออนไลน์ขึ้นมา จึงนำเรื่องนี้ไปบอกหัวหน้าแล้วเริ่มทำโครงการนี้ในเวลาว่าง
.
จนกระทั่งมีคนในบริษัทมาช่วยเธอถึง 250 คน กว่า Skilling จะรู้เรื่องนี้ก็ปาเข้าไป 6 เดือน
“ไม่มีใครมาขอเงินทุนจากผมเลย ไม่มีใครมาขอบุคลากรจากผมด้วย พวกเขาซื้อเซิร์ฟเวอร์และเริ่มแบ่งพื้นที่ในสำนักงานกันเรียบร้อย ตอนที่ผมรู้เรื่องนี้พวกเขาก็ตรวจสอบข้อกฎหมายใน 22 ประเทศไปแล้ว” Skilling พูดด้วยน้ำเสียงชื่นชม
.
“การทำงานแบบนี้แหละที่จะช่วยผลักดันบริษัทไปข้างหน้า”
คุณคิดว่า Kitchen มีความสามารถด้านนี้ใช่มั้ย Gladwell บอกว่าไม่ใช่หรอก เธอแค่อยากทำต่างหาก
ทีนี้เราก็พอรู้แล้วว่าหนี้มหาศาลมีที่มาจากไหน พนักงานดาวเด่นทั้งหลายที่แหละที่ทำผิดพลาดจนสร้างหนี้ก้อนโต
แต่ถ้า McKinsey และ Enron ไม่หลงมัวเมาว่าความมีประสิทธิภาพขององค์กรเกิดจากความฉลาดของพนักงานเพียงอย่างเดียวก็คงไม่ลงเอยแบบนี้
Kenneth Lay
ศาสตราจารย์ Clayton Christensen กล่าวว่า
.
“ถ้าคุณจ้างพนักงานที่มีคุณสมบัติอย่างเดียวกับที่บริษัท กขค จำกัด จ้างแล้วล่ะก็ คุณจะประสบความสำเร็จเช่นเดียวกับบริษัทแห่งนี้ นั่นเป็นทฤษฎีที่แย่มาก อันที่จริงมันไม่ใช่ทฤษฎีเลย ข้อสรุปพวกนั้นส่วนมากอาศัยเรื่องเล่า หรือพูดต่อๆกันมาเท่านั้นเอง”
ถ้า Enron เปลี่ยนนิยามของคำว่าคนเก่ง พวกเขาอาจจะได้คนเก่งที่ทำงานเก่งจริงๆ ซึ่งการจะได้คนแบบนั้นมาก็ต้องมีวิธีการคัดเลือกที่ถูกต้องโดยกำหนดเกณฑ์การคัดเลือกที่ชัดเจน
ศาสตราจารย์ Morgan McCall เขียนหนังสือที่ชื่อว่า High Flyers ที่แนะนำวิธีจ้างคนที่เข้าท่ากว่าโครงการ War of Talent
สมมติว่าคุณเป็นผู้บริหารในกองทัพอากาศที่ต้องหานักบินเพื่อมาสู้รบระหว่างสงคราม
.
ถ้าคุณไปขอคำแนะนำจาก McKinsey พวกเขาอาจจะให้เกณฑ์คัดเลือกประมาณว่า จำนวนศัตรูที่สังหารได้และความสามารถในการพาฝูงบินกลับสู่ฐานทัพอย่างปลอดภัย
ส่วนอาจารย์ McCall จะตั้งคำถามว่า พวกเขาเคยบินจริงๆไหม และถ้าเคย เคยบินในสภาพแวดล้อมแบบไหนมาบ้าง
.
แนวคิดนี้จะเน้นไปที่การถามว่าใครเคยมีประสบการณ์ด้านนี้มาก่อน
แนวคิดของอาจารย์ McCall ไม่ได้อยู่บนพื้นฐานที่ว่าผู้นำที่ยิ่งใหญ่เกิดมาพร้อมกับการเป็นผู้นำ
.
แต่ความเป็นผู้นำนี้พัฒนาและหล่อหลอมขึ้นจากประสบการณ์ชีวิต เช่น งานที่ท้าทาย ความล้มเหลวในการนำโครงการ หรืองานใหม่ที่ได้รับมอบหมายจากบริษัท
พนักงานดีเด่นของ Enron พบกับความล้มเหลวในโครงการก็จริง แต่พวกเขาไม่ได้รับการหล่อหลอมประสบการณ์ เวลาพวกเขาทำผิด ไม่เคยมีการลงโทษหรือมีกระบวนการทบทวนความผิดพลาดใดๆ ผู้บริหารปล่อยผ่านเพราะเห็นว่าไม่ใช่เรื่องใหญ่
ผลที่ได้คือมีแต่พนักงานที่ไม่เติบโตขึ้นซักทีซึ่งเป็นเรื่องอันตรายมากที่จะฝากความหวังไว้กับคนพวกนี้
ถ้าเอาทฤษฎีเรื่อง "ขีดความสามารถ" ของอาจารย์ Christensen มาปรับใช้ก็จะเห็นว่าสิ่งที่ Enron ไม่มีคือ "กระบวนการ" ดังนั้นต่อให้มี "ทรัพยากร" (พนักงานเก่งๆ) มากขนาดไหนก็ไม่สามารถหาวิธีเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กรได้
แล้วคุณควรให้โอกาสเด็กจบใหม่ในตอนไหน อาจารย์ Christensen บอกว่าขึ้นอยู่กับสถานการณ์
ถ้าบริษัทของคุณยังไม่มีโครงสร้างองค์กรที่มีระบบที่แข็งแกร่งเพียงพอ (Enron อยู่ในกลุ่มนี้) คุณควรจ้างคนมีประสบการณ์เพราะเขาสามารถเป็นผู้นำในการนำทางให้แก่พนักงานได้
แต่ถ้าบริษัทของคุณมีกระบวนการต่างๆเป็นแนวทางแก่พนักงานแล้ว ก็สมควรที่จะจ้างหรือเลื่อนตำแหน่งให้ใครซักคนที่ต้องเรียนรู้จากประสบการณ์
ดูเหมือนว่าบางทีคำแนะนำจากหนังสือหนึ่งเล่มจะใช้ได้ผลกว่าคำแนะนำจากที่ปรึกษาราคาแพง แต่ไม่ว่าจะได้รับคำแนะนำมาจากทางไหนก็ขอให้นึกถึง quote ของ Malcolm Forbes เอาไว้ว่า
“ผู้ที่รับฟังแลพิจารณาคำแนะนำมักจะกระทำการสำเร็จมากกว่าผู้ที่ได้ยินและทำตามคำแนะนำนั้นๆ”
-- Malcolm Forbes
ข้อมูลอ้างอิง:
หนังสือ What the dog saw
หนังสือ How will measure your life
- 90
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2024 Blockdit
