ธนาธร จึงรุ่งเรืองกิจ ตั้งเป้าหมายและสร้างคนอย่างไรให้ Thai Summit Group โตจากหมื่นล้านเป็น 8 หมื่นล้าน
.
หากพูดถึงชื่อ ธนาธร จึงรุ่งเรืองกิจ เชื่อว่าตอนนี้คนไทยคงรู้จักเขาในฐานะนักการเมือง หัวหน้าพรรคอนาคตใหม่ แต่แท้จริงแล้ว ในอีกแง่มุมหนึ่งเขาคือชายผู้มีความเชี่ยวชาญเรื่องบริหารธุรกิจ จากประสบการณ์จริงในการทำงานตลอด 17 ปีที่ไทยซัมมิทกรุ๊ป บริษัทผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ที่ประสบความสำเร็จในระดับโลก เป็นบริษัทไทยเจ้าเดียวที่ได้ส่งชิ้นส่วนให้กับบริษัท Tesla
.
อะไรคือเคล็ดลับความสำเร็จของการนำองค์กรในแบบฉบับธนาธร การตั้งเป้าหมายที่ดีเป็นอย่างไร การพาบริษัทไปเติบโตที่ต่างประเทศยากแค่ไหน และมีอะไรอีกบ้างที่เขาให้ความสำคัญ
.
1. ล้มเลิกทำสิ่งที่ไม่จำเป็น และโฟกัสเฉพาะจุดแข็งขององค์กร
.
“ช่วง 10 ปีแรกผมคิดว่าตัวเองเป็นนักขาย ผมขายกิจการทิ้งไปไม่รู้เท่าไร เพราะช่วงแรกบริษัทมีผลิตภัณฑ์เยอะมาก แล้วมันมีสิ่งที่ขายไม่ได้ ต้องแข่งขันกับตลาด หรือต้องพึ่งพาเทคโนโลยีคนอื่น ผมขายทิ้งหมดเลย
.
“ยกตัวอย่าง ไส้กรองรถยนต์ มันอาจเป็นผลิตภัณฑ์ง่ายๆ แต่ไปเกี่ยวข้องกับความปลอดภัย ต้องใช้ระบบทดสอบเยอะแยะไปหมด แค่ลงทุนเครื่องทดสอบก็หลายสิบล้าน กว่าจะจ้างวิศวกรที่มีความรู้เฉพาะทั้งด้านตัวผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิตก็ใช้เวลานานมาก ทำได้ประมาณ 7-8 ปี ผมบอกว่าไม่เอาแล้ว มันไม่ใช่ความถนัดเฉพาะทาง ขายเถอะ ท้ายสุดจึงค่อยๆ ปรับบริษัทมาให้เหลือแต่ผลิตภัณฑ์ที่เราขายได้ แล้วพัฒนาเทคโนโลยีพวกนี้ให้เป็นของเราเอง ทุ่มทุนสร้างศูนย์ทดสอบเพื่อวัดคุณภาพของผลิตภัณฑ์
.
เปลี่ยนจากการตั้งคำถามว่า ‘ควรทำอะไร’ เป็น ‘เลิกทำอะไร’
“เลิกทำกิจกรรมที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่ม ผมจะพยายามผลักดันให้พนักงานเป็นคนคิดนวัตกรรมขึ้นเองเพื่อดึงศักยภาพเขาออกมา และผมมักย้ำกับลูกน้องตลอดว่าคุณทำงานที่นี่ไม่ได้มาขายแรงงาน แต่มาทำผลิตภัณฑ์ที่ดีเพื่อขายลูกค้าด้วยความคิดสร้างสรรค์
.
“ผมเชื่อมั่นว่าในอนาคต บริษัทของคนไทย รวมถึงเศรษฐกิจไทยจะแข่งขันกับตลาดโลกได้ มันต้องอาศัยวิศวกรรม วิทยาศาสตร์ และเทคโนโลยี”
.
2. ให้ความสำคัญกับการพัฒนาสินค้า
“ภายใน 1-2 ปีแรก ผมเลือกโฟกัสที่การทำ R&D (Research and Development) ตั้งหน่วยงานขึ้นมาเพื่อออกแบบและวิจัยผลิตภัณฑ์ ปัญหาที่เจอยุคนั้นคือผมรู้ว่าวิศวกรที่ทำงานอยู่ในประเทศไทยเปลี่ยนงานบ่อย ทำสัก 3-4 ปีก็เปลี่ยนแล้ว ผมเลยกลับมาคิดว่าจะทำอย่างไรให้เขาอยู่กับเรานานที่สุด ผมเลยแก้ปัญหาด้วยการเพิ่มเงินเดือนให้มากกว่าวิศวกรทั่วไป แต่ทำสัญญาไว้ว่าเขาต้องทำงานกับเรากี่ปี
.
“ผมเริ่มสร้างวิศวกรกลุ่มนี้ขึ้นมา เริ่มแรกมีประมาณ 20 คน ปัจจุบันของทุกกลุ่มผลิตภัณฑ์น่าจะมีมากถึง 50 คนแล้ว ที่ผมให้ความสำคัญกับเรื่องนี้เพราะตอนนั้นบริษัทยังไม่มีเทคโนโลยีเป็นของตัวเอง ต้องพึ่งพาเทคโนโลยีต่างชาติ ทำให้เราไม่ยั่งยืน”
.
3. สร้างแผนงานอย่างชัดเจน
“ช่วงแรกที่ผมเข้ามา บริษัทไม่มีแผนธุรกิจ ไม่มีการกำหนดงบประมาณ ไม่มีการประเมินผลแบบ KPI ไม่มีการตั้งเป้าหมาย ไม่มีระบบไอทีชั้นนำ
.
“20 ปีที่แล้ว บริษัทมีนโยบายคน 3 คนต่อคอมพิวเตอร์ 1 เครื่อง กระบวนการทุกอย่างแทบจะเป็นกระดาษทั้งหมด ขาด ลา มาสาย เขียนใส่กระดาษไป ผมเลยเริ่มสร้าง Vision หรือแผนธุรกิจ แผนละ 5 ปี ตอนผมออกอยู่ช่วงแผนที่ 4 การวางแผนแบบนี้ดีตรงที่เราสามารถจัดสรรเงินสดได้ว่าเราจะเอาไปลงทุนเท่าไร คืนหนี้เท่าไร ต้องตั้งเป้าหมายจากการทำกำไรเท่าไร เพื่อให้เกิดผลตอบแทนจากการลงทุนเหนือกว่าคู่แข่งในตลาด
.
“เราอยากเป็นบริษัทที่มีผลประกอบการดีกว่าคู่แข่ง ผมจึงเริ่มไล่ดูงบบริษัทต่างๆ ที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันทั้งของไทยและต่างชาติเกือบ 200 แห่ง แล้วนำผลมาเปรียบเทียบเพื่อปรับปรุงองค์กรตัวเองให้เป็นที่หนึ่งในอุตสาหกรรม (Benchmark) ผมทำเพื่อให้รู้ว่าค่าเฉลี่ยอัตรากำไรสุทธิในอุตสาหกรรมคือเท่าไร จะได้ตั้งให้สูงกว่า หรือความเติบโตของอุตสาหกรรมอยู่ตรงไหน เราจะได้ไปให้ไกลกว่าเจ้าอื่น
.
“ผมดูตัวเลขทุกปี และเอาข้อมูลเหล่านี้มาสร้าง Performance Metrics ของปีถัดไป หรือแผนธุรกิจฉบับถัดไป ฉะนั้นแต่ละแผนเราไม่ได้สร้างขึ้นมาลอยๆ แต่มันมีข้อมูลอ้างอิงได้
.
“เรื่องเหล่านี้เริ่มทำตอนผมนำระบบ SAP ซอฟต์แวร์ที่เป็นกระดูกสันหลังขององค์กรเข้ามาใช้ บริษัทเราน่าจะเป็นบริษัทแรกในอุตสาหกรรมที่ใช้ระบบนี้เต็มรูปแบบ ยกระดับพร้อมกันทั้งเครือ เป็นการปฏิวัติการบริหารภายในที่ใหญ่มาก คิดดูจากบริษัทที่มีคอมพิวเตอร์ 1 เครื่องต่อคน 3 คนสู่การใช้ระบบแบบนี้ เราทำกันไม่ถึง 10 ปี
.
“หลังจากมีระบบใหม่ ทำให้มีการเรียกดูข้อมูลเพื่อเปรียบเทียบกันได้ตลอดเวลา และเกิดการแข่งขันในเชิงคุณภาพ ความพึงพอใจของลูกค้า นำข้อมูลมาแชร์กันเป็น Data Bloom เพื่อให้ทุกคนเห็นภาพร่วมกันหมด วัดผลได้หมดเป็นตัวเลข ผมโชคดีที่ผู้บริหารส่วนใหญ่พร้อมเปลี่ยนแปลงและพร้อมเดินไปกับองค์กร”
.
ตัวอย่างแผนธุรกิจที่ 3 Spring
“แผนที่ 3 ผมตั้งชื่อว่า Spring เปรียบเหมือนฤดูใบไม้ผลิที่มีการผลัดใบ เปลี่ยนจากผู้บริหารรุ่นเก่าที่เติบโตมาพร้อมองค์กรอยู่ในวัยใกล้เกษียณ เตรียมพร้อมพัฒนาคนรุ่นใหม่ให้ขึ้นมาแทนที่
.
“ตัวชี้วัดสำหรับแผนนี้ในเชิงคุณภาพ S ตัวแรกย่อมาจาก Strengthen Oversea Operations หรือการสร้างฐานการผลิตให้เข้มแข็งขึ้น เพราะจากแผนเดิมที่เราเน้นขยายอย่างเดียว กลับกลายเป็นว่าพอออกไปต่างประเทศแล้วกำไรไม่มี แถมโดนลูกค้าด่า เหตุผลมาจากเราไม่รู้วิธีบริหารคนท้องถิ่น กระบวนการก็ไม่ได้เข้มแข็งเท่าหน่วยงานที่มีในประเทศไทย ผมไปลงทุนที่ประเทศอินเดียตั้งแต่ปี 2006 ภายใน 6 ปี ผมมี 6 โรงงาน ยอดขายประมาณ 9 พันล้านรูปี (เป็นเงินไทยอยู่ที่ 6-7 พันล้านบาท) แต่ลูกค้าไม่พอใจ คุณภาพไม่ได้ ประเทศอื่นก็ขาดทุนบ้าง โดนลูกค้าด่าบ้าง สุดท้ายเราเอาไม่อยู่ เลยตัดสินใจซ่อมธุรกิจ หยุดขยาย ไม่เน้นเติบโต ไม่เน้นยอดขาย กลับมาเน้นที่คุณภาพของสินค้าและความพึงพอใจของลูกค้า
.
“นอกจากนี้ P คือ People Empowerment ผมให้พลังกับคน เพราะรู้ว่ากำลังอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่าน IN คือ Innovation การสร้างนวัตกรรม และ G คือ Gading Core Business รักษาฐานผลิตในเมืองไทยให้แข็งแรง”
.
4. บริหารคน (Empower People)
“ก่อนจะสร้างชิ้นงาน เราสร้างคน นี่คือหัวใจสำคัญของนโยบายบริษัทผม ปัญหาของผู้นำที่ไม่กล้าแจกจ่ายงานให้ลูกน้องเป็นคนได้ตัดสินใจเองมาจากเหตุผลที่ว่าเขากลัวลูกน้องตัดสินใจไปทางขวา ในขณะที่ตัวเองตัดสินใจไปทางซ้าย ฉะนั้นเราต้องสร้างเข็มทิศและค่านิยมเพื่อนำทางให้ลูกน้องรู้ว่าเรื่องไหนควรตัดสินใจอย่างไรเพื่อให้ผลลัพธ์เป็นคำตอบเดียวกับผู้นำ
.
“ไทยซัมมิทกรุ๊ปมีปรัชญา 3 ข้อเป็นปัจจัยพื้นฐานเพื่อชี้วัดธุรกิจทุกหน่วย
1. ธุรกิจต้องเข้มแข็ง
2. องค์กรต้องยั่งยืน
3. สังคมต้องดีขึ้น
ดังนั้นถ้าลูกน้องตัดสินใจโดยยึด 3 ข้อนี้เป็นที่ตั้ง เราให้สิทธิ์เขาในการคิดได้เต็มที่เลย”
.
"หัวใจสำคัญของการบริหารคนคือการทำให้พนักงานมีความสุข ผมว่าปัจจัยที่ทำให้คนลาออก บางครั้งไม่ใช่เรื่องเงิน แต่เป็นเพราะเขาไม่มีความสุข ฉะนั้นทำให้พนักงานรู้สึกว่างานที่ตัวเองมีความหมาย และทุกคนมีคุณค่า อย่าลืมให้ความสำคัญตรงนี้ "
.
5. เป็นตัวของตัวเอง
คำถามสุดท้าย ผมถามคุณธนาธรว่าหากต้องไปพูดไปผู้นำองค์กรแถวหน้าของเมืองไทย อยากบอกอะไร เขาเงียบไปแล้วตอบกลับมาว่า
.
“ผู้นำทุกคนไม่มีใครเหมือนกัน บางคนเป็นผู้นำที่ใช้อำนาจ บางคนเป็นผู้นำที่มีความคิดสร้างสรรค์ดีเยี่ยม บางคนเป็นผู้นำที่ไม่มีอะไรเลยแต่ซื้อใจลูกน้องได้ ฉะนั้น ‘จงเป็นตัวของตัวเอง’ อย่าพยายามเป็นคนอื่น ลองดึงจุดแข็งของตัวเองออกมาใช้ ถ้ารู้ว่าอะไรที่เป็นจุดอ่อนของเรา"
.
สำคัญที่สุดคือพยายามหาเบอร์ 2 ที่เก่งจุดนั้นมาเสริม และสร้างสรรค์สิ่งที่ดีที่สุดในกับองค์กร”
- 3
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2025 Blockdit
