การประเมิน 💠
เคยหรือไม่ ที่รู้สึกไม่เห็นด้วยกับหัวหน้าที่ให้คะแนนประเมินผลงานต่ำกว่าที่เราคิดไว้ แต่กับเพื่อนร่วมงานบางคนกลับมีผลการประเมินที่สูงแบบขัดความรู้สึก😡
คงเพราะเราไม่ใช่คนใกล้ชิด ประจบไม่เป็น โม้ไม่เก่ง สักเมื่อไหร่จะเจอคำว่า "ยุติธรรม"😡
ถึงคราวที่เป็นหัวหน้า ทำประเมินผลงานลูกน้องด้วยตัวเองบ้าง มันก็ไม่ง่ายเลย 😓
การประเมินผลงานเพื่อพิจารณาความดีความชอบประจำปี ในแผนกเดียวกันก็พอจะรู้ๆ กันอยู่ผลผิดเพี้ยนไม่มากนัก เว้นแต่จะมีอคติส่วนตัวนั่นจะเป็นเหตุให้มีข้อผิดพลาดสูง
สำหรับการพิจารณาแต่งตั้งให้ใครขึ้นเป็นหัวหน้าหรือผู้จัดการ มีตำแหน่งสูงขึ้น ต้องพิจารนาต่างหน่วยงานเทียบกัน บางคนรู้จักบางคนไม่รู้จัก เป็นเรื่องยากที่พิจารณาได้จะถูกต้องเหมาะสม ระบบพรรคพวก เส้นสาย มี Lobbyist ให้ผลประโยชน์เข้ามา มีอิทธิพลในการตัดสินใจ
สำหรับผม 🛠️ผมต้องสร้างนวัตกรรมกระบวนการพิจารณาขึ้นมาใหม่ ในช่วงเวลาที่ผมเป็นผู้บริหาร คือ"การประเมินศักยภาพ" รวมทั้งมีการ "การประเมินเพื่อการพัฒนา"😊
ย้อนไปกว่า 30 ปีก่อน ได้ทำหน้าที่ในฐานะหัวหน้างาน หรือหัวหน้าแผนก มีงานที่ต้องทำประเมินเพื่อพิจารณาความดีความชอบกับลูกน้องในแผนกอย่างน้อยก็ปีละครั้งพร้อมกับการพิจารณาเลื่อนขั้นเงินเดือน ต้องทำให้เสร็จทำตามแบบฟอร์มที่กำหนด ก็หนีไม่พ้นที่จะต้องตัดสินใจด้วยอารมณ์ความรู้สึก ให้คะแนนไปตามหัวข้อที่กำหนดไว้ แล้วก็จบไป ต่อมาก็ได้ศึกษาหาความรู้จากหนังสือเกี่ยวกับการประเมินผลงาน มีเล่มหนึ่งที่ชอบเก็บไว้อ่านซ้ำๆ หลายครั้งเข้าใจเรื่องของ “การประเมินผลงาน” มากขึ้น กับได้นำความรู้มาประยุกต์ใช้ประโยชน์อย่างได้ผล
เมื่อได้เป็นผู้บริหารสูงขึ้น มีผู้ใต้บังคับบัญชาเกือบ 2000 คน ได้นำความรู้มาใช้อีกครั้ง คือ "การประเมินศักยภาพ" พนักงานในบางระดับตำแหน่ง ซึ่งเราไม่สามารถทำความรู้จักเขา รู้โปรไฟล์เขาได้ในระยะเวลาอันสั้น ไม่รู้ศักยภาพของเขามาก่อนเลยแต่จำเป็นจะต้องพิจารณาว่ามีความรู้ความสามารถเหมาะสมหรือไม่ (หากแต่งตั้งผู้บริหารผิดพลาดได้คนที่ไม่เอาถ่านเป็นผู้นำหน่วยงาน ก็จะทำให้หน่วยงานนั้นไม่มีพลัง ไม่ต่างจากอุปกรณ์ไฟฟ้าที่ไม่มีแบตเตอรี่) "การประเมินศักยภาพ" จึงต้องเร่งนำมาใช้โดยเร็ว เพราะมีโจทย์ มีวาระที่จะต้องพิจารณาเสนอแต่งตั้งหัวหน้างานกับผู้บริหารระดับต่างๆ อยู่บ่อยๆ
จึงได้ผสมผสาน เอาประเด็น talent ซึ่งมีข้อย่อย 6 ข้อตามตัวอักษร จากที่เคยพบเจอในบันทึกของหน่วยงานมาก่อน หาความรู้ขยายความทำความเข้าใจเพิ่มเติม กับเอาเทคนิคการประเมินผลงานจากหนังสืออีกเล่มหนึ่งมาใช้ร่วมกัน
เริ่มต้นจากกำหนดนิยาม “คนดี” ที่หน่วยงานต้องการให้ชัดเจนเสียก่อน
เพราะคนดี ในความหมายของแต่ละคนนั้น ต่างกัน เด็กระดับอนุบาล ใครก็ตามที่พาไปกินพาไปเที่ยวห้างฯ ซื้อของเล่นให้ นั่นแหละคือคนดีที่น่ารักของเด็กเล็กๆ
ฮ่องเต้ มีแม่ทัพเก่ง รบชนะสร้างคุณประโยชน์ความดีแก่บ้านเมืองเสมอมา แต่วันหนึ่งคนข้างกายชอบประจบเอาใจมากระซิบให้ร้ายป้ายสี อิจฉาริษยา ดังนั้นการประเมินฯ ต่อแม่ทัพคนนั้นจะเป็นเช่นไร ภาพของแม่ทัพเทียบกับคนที่มากระซิบข้างกายที่ทำงานด้วยลมปาก ใครดีกว่ากัน? ก็ไม่รู้นะ….แล้วแต่ฮ่องเต้
แจกันดอกไม้ตั้งอยู่บนโต๊ะกลางห้องโถง หลายคนยืนมองแจกันนั้น จากที่ยืนอยู่คนละมุมห้องหรือมองลอดหน้าต่างเข้ามา คำอธิบายระดับความสวย(หรือไม่สวย) ย่อมแตกต่างกัน เพราะต่างมุมมอง ต่างประเด็นกัน โฟกัสไปคนละจุด คนละด้าน และยังมีความชอบที่ต่างกันอีก
เพราะคำว่า"คนดี" คำนิยามก็ไม่เหมือนกัน เมื่อผมเป็นหัวหน้า เป็นผู้บริหาร ผมจึงต้องสร้างความชัดเจนมันขึ้นมา
ผมได้กำหนดเอาว่าคนดีที่ควรส่งเสริม คือ “TALENT” ดี มาเป็นหลักพิจารณา
TALENT คือ... (อธิบายให้เข้าใจง่ายๆ)
T คือเชื่อถือได้ กล่าวคือ เป็นคนดี ซื่อสัตย์มีคุณธรรม รักองค์กร พิจารณาถึงความมีวินัย
A คือรับผิดชอบทำงานยากๆได้ เก่ง มีผลงาน(คนที่เคยทำงานร่วมกันหรือเห็นการทำงาน ผลงานผลลัพธ์มาก่อนจึงจะบอกได้ ไม่ใช่เกลดดีจากผลการเรียนเพราะนั่นไม่ใช่ของจริง)
L คือภาวะผู้นำ นำลูกน้องทำงานได้ดี ลูกน้องอยากทํางานด้วย
E คือ มีความกระตือรือร้น ขยันทำงานด้วยใจ จริงจัง
N คืออัธยาศัยอารมณ์ มองไปถึงอัตตาด้วย
และ T คือทีม ทำงานเป็นทีมได้ดี ไม่ขัดแย้งกับทีมงาน
ผมใช้ 6 ข้อนี้ เป็นข้อ"ประเมินศักยภาพ"
การประเมินสมัยใหม่มี 3 แบบคือ 1. คือประเมินเพื่อพิจารณาความดีความชอบ 2. ประเมินศักยภาพ และ 3. ประเมินเพื่อการพัฒนา
1️⃣การประเมินเพื่อพิจารณาความดีความชอบ
ปกติมีการทำกันเป็นประจำ ช่วงปลายปี เพื่อประกอบการพิจารณาเลื่อนขั้นเงินเดือน ผู้ประเมินทำประเมินลูกน้องในแผนกเดียวกัน เห็นผลงานกันก็เป็นเรื่องไม่ยากที่จะทำการประเมินแบบเปรียบเทียบ
2️⃣ประเมินศักยภาพ
การประเมินศักยภาพ เพื่อประโยชน์ในการพิจารณาแต่งตั้ง หรือมอบหมายหน้าที่ที่เหมาะสมกับศักยภาพ ที่ผมได้ทำขึ้นอย่างเร่งรีบเพื่อนำไปใช้ประโยชน์ในการบริหารบุคคล ทำเป็นตาราง ผู้ทำประเมินคือ 1.โดยคณะของผู้บังคับบัญชาโดยตรงตามสายงาน (ผู้จัดการ,รองผู้จัดการ) 2.คณะผู้บริหารสายช่าง(ฝ่าย) 3.คณะ(ฝ่าย)สายบริหาร ทำให้เกิดมุมมอง 3 มิติ(3 ชุด) โดยจัดลิสต์รายชื่อผู้รับการประเมินให้พิจารนา
ผู้รับการประเมิน ….
ผลการประเมิน
(คอลัมน์ของตาราง)
ชื่อ | T. | A.| L.| E.| N.| T. | Remarks
ชื่อ นาย ก.(วัดเป็นระดับ a b c )คือดีเยี่ยมหรือธรรมดาหรือมีปัญหา พิจารณาคอลัมน์ T คอลัมน์ A .. ตามลำดับ บางคนอาจจะได้ 6 a ก็ได้) ช่องหมายเหตุ คือจุดเด่นหรือปัญหาของผู้ถูกประเมิน
ประเด็นที่ประเมินก็จะต้องอธิบายความให้ผู้ทำประเมินเข้าใจตรงกันให้ชัดเจน เช่น T หมายถึง เป็นคนเชื่อถือได้ มีความซื่อสัตย์ ซึ่งอาจพิจารณายากเพราะกว้างมาก แต่ถ้าขยายคำพูดถึงการมีวินัย มาทำงานตรงต่อเวลาเบิกจ่ายเบี้ยเลี้ยงด้วยความซื่อสัตย์ อันนี้ก็จะนึกภาพเข้าใจได้ พิจารณาได้ง่ายขึ้น
ผู้ประเมินให้ทำเป็นคณะ จากผู้ที่เคยรู้จักเคยทำงานร่วมมือประสานงานเกี่ยวข้องกันจริงกับผู้รับการประเมินมาก่อน มีตำแหน่งที่สูงตามสมควรที่รู้ว่าใครทำงานเป็นอย่างไร เช่นเก่งทำงานยากๆ ได้หรือไม่ ดีซื่อสัตย์หรือไม่เป็นต้น.. ฟังข้อคิดเหตุผลจากคณะที่มาร่วมประชุม แล้วสรุปจดบันทึกเป็นการเฉพาะ ผู้ประเมินแบ่งเป็น 3 กลุ่ม(คณะ) คือคณะของผู้บังคับบัญชาโดยตรง และหน่วยงานอีกสองฝ่าย จึงได้ข้อพิจารณาเป็น3 มิติ หรือกระจก3ด้าน
โดยนำรายชื่อผู้รับการประเมินศักยภาพ อยากรู้มีศักยภาพแค่ไหนอย่างไร (คือกลุ่มที่จำเป็นต้องพิจารณาให้มีตำแหน่งสูงขึ้นเพราะมีตำแหน่งว่างรอการแต่งตั้ง และเตรียมการสำหรับอนาคตด้วย)
มีกรณีหนึ่ง พบว่ามีผู้ถูกประเมิน ผลแตกต่างกันมาก ระหว่าง 3 หน่วยผู้ประเมิน ตรงนี้ได้เข้าไปสืบเสาะด้วยตัวเอง จึงได้รู้ว่า ผู้บังคับบัญชาโดยตรงของเขา(ผู้ประเมิน) มีอคติกับลูกน้องคนนั้น เพราะเหตุผลส่วนตัวในอดีต) เมื่อได้มีโอกาสเดินทางไปเยี่ยมเยียนหน่วยงานในสังกัดต่างๆ ซึ่งไม่จำเป็นต้องบอกกล่าวล่วงหน้า การพูดคุย สังเกตสภาพแวดล้อม สืบหาข้อมูลในพื้นที่ก็เป็นสิ่งจำเป็น เพื่อสนับสนุนข้อมูลที่ประเมินแบบ 3 มิติด้วย
ผลการประเมินศักยภาพ ผมเก็บไว้เอง เป็นความลับ ใช้อ้างอิงยามที่ผู้บริหารระดับสูงต้องการทราบเหตุผลของการพิจารณา การพิจารณาแต่งตั้งผู้บริหารระดับต่างๆ ก็ไม่เป็นที่กังวลของผมอีกต่อไป
ผู้รับการประเมินศักยภาพอาจเป็นระดับผู้ช่วย รอง หรือพนักงานอาวุโส ซึ่งจะเป็นประโยชน์ในการพัฒนาแต่งตั้ง ตำแหน่งที่เหมาะสม ในโอกาสต่อไปได้ด้วย
การนำผลประเมินศักยภาพมาใช้ประโยชน์
1.)ใช้ในพิจารณาแต่งตั้งพนักงาน เนื่องจากได้รับแต่งตั้ง และย้ายไปอยู่ในที่ใหม่ ไม่เคยรู้จักใครมาก่อนหรือรู้จักเพียงบางคน บางคนเข้ามาเสนอให้พิจารณาตนเอง บ้างก็แนะนำให้พิจารณาคนโน้นคนนี้ จากคนในองค์กรเอง แม้คนภายนอกองค์กรก็เข้ามาแนะนำ (ลอบบี้ยิสต์) ได้ยินมาว่าบางพื้นที่ ให้ประธานชมรมฯ พิจารณาแทน ก็สงสัยอีกท่านประธานฯ มีหลักพิจารณาอย่างไร เชื่อถือได้จริงหรือ (ภายหลังจึงรู้ว่าอดีตเคยมีกระบวนการที่หาประโยชน์กับเรื่องการแต่งตั้งโยกย้ายพนักงานทั้งคนในองค์กร และนอกองค์กร)
จะพิจารณาใคร ? ใครเหมาะสม? ดีจริงหรือ? ซึ่งบางครั้งต้องคิดและตัดสินใจด้วยตนเองไม่ชักช้า บางครั้งนาย หัวหน้าบอกว่าลูกน้องของตนดี สมควรส่งเสริม อีกหน่วยงานนายอีกคนก็รว่าลูกน้องของเขาดีควรส่งเสริม การประเมินศักยภาพจะช่วยได้สำหรับปัญหานี้ เพราะอย่างน้อยก็จูนประเด็นข้อพิจารณาเป็นแบบเดียวกัน
จึงจำเป็นต้องมีข้อมูลการประเมินศักยภาพตาะเด็น talent เอามาเก็บไว้ใช้ และแม้ไปปฏิบัติงานตามหน่วยงานในสังกัดหลายๆแห่ง ก็ต้องเฝ้าสังเกตพฤติกรรมเพื่อยืนยันความน่าเชื่อถือของการประเมินนั้นด้วย
ผมมั่นใจว่าเราเสียคนที่มีศักยภาพสูงไปไม่น้อย เพราะเขาไม่ได้เข้าถึงนายระดับสูง จึงไม่ได้เจริญเติบโตก้าวหน้า ที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรเท่าที่ควร เพราะไม่มีการประเมินศักยภาพ และอาจทำให้คนส่วนมากมุ่งหาโอกาส present face ในโอกาสต่างๆ หรือสร้างกิจกรรมเรียกร้องความสนใจ เพื่อมีโอกาสให้นายรู้จัก คนที่ไม่รู้จัก คือคนที่มองไม่เห็นคุณภาพหรือไม่มีคุณภาพ ถูกลืมหรือถูกกลั่นแกล้งใส่ร้ายได้ บางทีก็ไม่ชัดเจนว่า “ดี” นั้นดีสำหรับเขาผู้ประเมิน หรือดีกับองค์กร
เพื่อความมั่นใจผลกการประเมิน ผมเคยให้ผู้ถูกประเมินในบางระดับ ได้เชิญประชุมและให้นำเสนอผลงานตามภารหน้าที่ ให้เวลามาก ๆ คนละหนึ่งชั่วโมงเพื่อดูว่าเขาได้ทำงานด้วยความเอาใจใส่ มีความรู้งานมากน้อยอย่างไร ทำให้ได้ข้อมูลประกอบในการพิจารณา TALENT ได้หลายข้อทีเดียว
จากประสบการณ์การพิจารณาตำแหน่งผู้บริหารว่างลง จะนำรายชื่อที่มีคุณสมบัติที่จะได้รับการแต่งตั้งตามกฎระเบียบ ตามลำดับอาวุโส กับใช้ผลการประเมินศักยภาพ Talent ไว้ทางขวามือ ใช้ประกอบการพิจารณาเสนอขอแต่งตั้ง จึงง่ายต่อการตัดสินใจ ถึงแม้จะเสนอข้ามลำดับอาวุโสต้นๆไปก็ตาม จะมีคำอธิบายระดับศักยภาพแต่ละประเด็น Talent ได้ชัดเจน ซึ่งวิธีคิดปฏิบัติ มีหลักการพิจารณาเช่นนี้ ได้อธิบาย บรรยาย บอกกล่าวให้รู้เป็นการทั่วไปในที่ประชุมทุกหน่วยงานก่อนแล้ว ว่าคนดีที่ส่งเสริมต้องมี talent ดี ต้องมีเกรด a เยอะๆ สำหรับเกณฑ์ที่ต่ำรองลงมาไม่ปิดโอกาสแต่อาจจะช้าหน่อย ให้พัฒนาตนเองเพื่ออัพเกรด ซึ่งจำเป็นต้องอธิบายอยู่เสมอถึงความสำคัญของหัวหน้างานที่ต้องมี TALENT ดีเพราะอะไร
2.)ใช้ประโยชน์ในการโปรโมท ควบคู่กับการส่งเสริมสนับสนุน ให้มีการพัฒนาศักยภาพสูงยิ่งขึ้นอีก ในทิศทางที่องค์กรต้องการ ซึ่งผู้บังคับบัญชาโดยตรง หรือระดับสูงควรมีไกด์ไลน์ให้เขาพัฒนาไปในทิศทางใดด้วย ส่งเสริมเพิ่มพูน สร้างประสบการณ์ในตำแหน่งหน้าที่อื่นอีก 3.)ผู้ที่มีศักยภาพสูง ควรได้รับมอบหมายงาน/โปรเจคที่ยาก และส่งเสริมให้เขามีเวทีเสนอผลงาน ด้วยตัวเขาเอง เปิดให้เขาแสดงผลงานเป็นที่ประจักษ์ ส่งเสริมให้เขาสร้างบารมี เมื่อได้รับแต่งตั้งให้มีตำแหน่งสูงขึ้นจะได้รับความเชื่อถือศรัทธา แม้ข้ามอาวุโสบ้างก็จะไม่เป็นปัญหาเพราะเป็นที่ยอมรับ
(เคยพบว่ามีกรณีหนึ่งที่ผู้บริหารชอบพนักงานคนหนึ่งด้วยเหตุผลส่วนตัว และให้ติดสอยห้อยตามรับใช้ ใช้ขับรถให้บ่อยๆ ถึงแม้เขาจะมีศักยภาพพอ ฝีมือดีก็จริง แต่การรับใช้ใกล้ชิดส่วนตัวมากเกินไปจน เมื่อมีข่าวว่าจะมีการแต่งตั้งบุคคลนี้ให้มีตำแหน่งสูงขึ้น ก็มีเหตุเกิดปัญหาร้องเรียนขึ้น มีคนจับผิดจนต้องตั้งกรรมการสอบสวน เป็นที่ครหาว่าได้ดีเพราะ “ประจบนาย” ไม่มีใครยอมรับศรัทธา)
สำหรับพนักงานใหม่ได้มีการคัดกรองพนักงานที่มีโปรไฟล์ที่ดีเข้ามา บางคนไปปฏิบัติหน้าที่อยู่กับหน่วยงานที่อาจมีผู้บังคับบัญชาหรือหัวหน้างานที่มีศักยภาพต่ำ พึงระวัง จะถูกสร้างทัศนะคติในเชิงลบต่อองค์กร ใช้ให้ทำงานผิดประเภท ใช้ทำงานไม่เหมาะสมกับความสามารถ ไม่มีโครงงาน/งาน ที่ท้าทายให้ทำ ขวัญกำลังใจความกระตือรือร้นอาจค่อยๆ สูญหายไป กลายเป็น low profile ในที่สุด หรือบางที่ก็ทำงานสร้างกิจการเสริมส่วนตัว จนทำให้งานของหน่ายงาน เป็นแค่งานไซด์ไลน์ในที่สุด
ผู้บริหารที่สูงขึ้นไปอีกระดับ ควรใส่ใจเข้าไปดูแลในเรื่องนี้ “ใช้คนให้เป็น” “อย่าให้เสียของ” สร้างกลยุทธ์ที่ดีเพื่อพัฒนาเขา ผมเคยนัดคุย สอนงาน จ่ายงานให้ไปหาความรู้ นัดคุยกันสัปดาห์ละครั้ง สร้างทัศนคติที่ดีถูกต้อง รักองค์กร เป็นหนึ่งวิธีที่เคยทำ หรือหน่วยงานที่เกี่ยวข้องสร้างคู่มือ แนะนำกลยุทธ์สร้างกระบวนการกำกับดูแลพนักงานใหม่ที่มากกว่าทำหลักสูตรปฐมนิเทศ 2-3 วัน
3️⃣การประเมินเพื่อการพัฒนา
เคยได้ยินมาว่า “ทรัพยากรที่มีค่าที่สุดของประเทศชาติคือทรัพยากรมนุษย์ และมนุษย์จะมีคุณภาพได้ก็ด้วยการศึกษา... "📎
ทำนองเดียวกัน "ทรัพยากรที่มีค่าที่สุดของหน่วยงานหรือองค์กร ก็คือพนักงานในหน่วยงาน ในองค์กรนั้นเอง”📎 และ "พนักงานจะมีคุณค่าต่อเมื่อ มีคุณภาพ มีศักยภาพ มีความสามารถในการงาน มีความคิด วิธีปฏิบัติที่ดี มีประสิทธิภาพ" ดังนั้นจึงต้องมีการพัฒนา เพื่อสร้างเสริม สนับสนุนให้พนักงานที่มีคุณภาพ มีการพัฒนาศักยภาพสูง จึงเป็นโจทย์ที่น่าสนใจ
การประเมินเพื่อการพัฒนา เพื่อประโยชน์ในการหาจุดอ่อน ข้อด้อยที่จำเป็นต้องปรับปรุง พัฒนาให้เป็นบุคลากรที่มีคุณภาพยิ่งขึ้น
“การประเมินเพื่อการพัฒนา” ซึ่งจะมีเนื้อหาละเอียดเป็นแบบเฉพาะเจาะจงแต่ละระดับตำแหน่ง เช่นแบบประเมินระดับหัวหน้างาน แบบประเมินระดับผู้บริหาร ซึ่งมีประเด็นหัวข้อที่ต่างกัน ที่ผมได้ทำการประเมินหัวหน้างาน โดยผู้เกี่ยวข้องโดยตรงเช่นผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นผู้ตอบคำถาม ผมใช้หัวข้อประเมินตามแบบในหนังสือเล่มหนึ่ง และปรับเพิ่มขยายความเพื่อให้เข้าใจง่ายขึ้นในการตอบแบบประเมิน
เมื่อครั้งผมเป็นหัวหน้าแผนกได้ทำแบบสอบถามให้ลูกน้องประเมินตัวผมเอง และทั้งให้ผู้บังคับบัญชาคือผู้ช่วยหัวหน้ากองในสมัยนั้นทำแบบประเมินให้ด้วย และเมื่อผมมีตำแหน่งเป็น อก. และเป็นรองฝ่าย ก็ได้จัด ให้ทำการประเมิน หัวหน้าแผนกโดยลูกน้องในแผนกนั้นๆ ผมรวบรวมเอาผลการประเมินมาวิเคราะห์พิจารณาด้วยตัวเอง
เมื่อได้ผลการประเมินมาแล้ว มาวิเคราะห์ หัวหน้าแผนกคนใดมีหัวข้อที่ถูกประเมินต่ำ มีจุดอ่อนตรงใหน ก็แก้ไขตรงจุดนั้น ตัวอย่างเช่น ข้อ6 ซึ่งเป็นหนึ่งในการประเมินหัวหน้างานคือ “การสอนงาน” ลูกน้องจะรู้ดีว่าหัวหน้างานสอนงานกับเขาเป็นอย่างไร หากข้อนี้ผลการประเมินต่ำ ก็ต้องปรับปรุงในเรื่องเทคนิคการสอนงาน ให้หาหนังสือตำรับตำรามาอ่านเอง ผมก็สอนแนะนำ ติวเข้ม บอกให้เขารู้ให้เขาปรับปรุง
การประเมินในครั้งนั้น ผมได้เชิญหัวหน้าแผนก(ผู้ถูกประเมินโดยลูกน้องมาแล้า) มาพูดคุยแนะนำเป็นรายบุคคล
 มีอีกบางกรณีเช่นประเด็น “ความเป็นผู้นำ” มีผลการประเมินต่ำ ระบุว่าบางครั้งไม่กล้าตัดสินใจ ในฐานะผู้บังคับบัญชา ยังไม่ทราบว่าหัวหน้างานคนนั้นถูกประเมินข้อนี้ต่ำเพราะเหตุใด ไม่รู้จะแนะนำให้ปรับปรุงข้อนี้อย่างไร ซึ่งข้อนี้ต้องใช้เวลาวิเคราะห์หาข้อมูลในแผนก นั้นก่อน เหตุว่าทำไมลูกน้องเขาประเมินหัวหน้าในข้อนี้ต่ำ เฝ้าสังเกตอยู่ระยะเวลาหนึ่ง ก็ได้ความชัดเจนว่าเขา(หัวหน้า)จ่ายงานให้ลูกน้องทำ แบบไม่เฉพาะเจาะจง ไม่ชัดเจนว่าให้ใครเป็นผู้ทำ ปล่อยให้ลูกน้องในกลุม 2-3 คน แบ่งงานกันเอง จึงเกิดการเกี่ยงงาน เอาเปรียบซึ่งกันและกัน นำไปสู่ปัญหาอึดอัดขัดข้องใจระหว่างกันของลูกน้องในกลุ่มงานนั้น นั่นจึงถูกมองว่า หัวหน้า“ไม่กล้าตัดสินใจ” ผมได้รู้สาเหตุแล้ว จึงสอนแนะนำกับหัวหน้างานนั้น เรื่องการมอบหมายงานต้องสั่งงานลูกน้องให้ชัดเจนยิ่งขึ้น
การประเมินเพื่อการพัฒนาในระดับองค์กร อาจพิจารณาบุคลากรที่มีจุดอ่อนคล้ายกัน จัดหลักสูตรอบรม กำหนดหลักสูตรเนื้อหาสอดคล้องกับผลการประเมินก็สามารถทำได้
การวิเคราะห์ผลการประเมิน และการสอนแนะนำหัวหน้างาน เพื่อการพัฒนา อาจทำเป็นคณะทำงานผู้มีประสบการณ์ เป็นที่ปรึกษาก็เป็นอีกแนวทางหนึ่ง
เป็นอย่างบ้างไรครับ การประเมินผลงาน ทั้ง 3 แบบ ไม่ใช่เป็นข้อคิดเพียงทฤษฎี ผมได้นำมาใช้ประเมิน มีประโยชน์มาก ขอแนะนำหากท่านเป็นผู้บริหาร หรือเป็นผู้รับผิดชอบในการพัฒนาทรัพยากรบุคคลของหน่วยงาน ได้นำสาระความรู้ไปประยุกต์ใช้
ขอให้ทำงานอย่างมีความสุขกันทุกคนครับ.💠💠💠
ดนัย แดงฉ่ำ
- 2
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2026 Blockdit
