สรุปจาก Exclusive อนาคตแพลตฟอร์มไทย LINE MAN Wongnai กับMissionปี64
=================
สรุปใจความสำคัญ
=================
- LINE MAN Wongnai ไม่มีปัญหาเรื่องการ merge เพราะ
*1. เคยทำงานร่วมกันมาก่อน
*2. พยายามสร้าง trust ผู้นำมีการ empathize, consistent, authentic
*3. มี common enemy
- Food Delivery ปีที่แล้วโตขึ้น 5 เท่า
- LINE MAN ขยายจาก 7 เป็น 30 จังหวัดในห้าเดือนหลังสุด
- Wongnai POS โตขึ้น 3.5 เท่า
- จุดเด่นในการแข่งขันของ LINE MAN Wongnai
*1. Choice ทั้งในแง่ของร้านอาหาร (GP/Non-GP), ผู้บริโภค (ฐานร้านอาหารเยอะที่สุด), local mindset
*2. เชื่อมต่อกับ ecosystem ของ LINE
*3. Restaurant Solution (POS, Wongnai Merchant App) ครบจบทุกอย่างให้ร้านอาหาร
- Food Delivery เริ่มจริงจังปี 2018 ตอนนี้ยังแค่ 5% จากตลาด Food ทั้งหมด ยังมีโอกาสเติบโตอีกเยอะ
- แผนของ LINE MAN ปีนี้คือ
*1. เร็วๆ นี้: มีแบรนด์แคมเปญใหญ่ช่วง 16 Mar - 16 May
*2. ภายใน 2-3 เดือน: มีโปรดักที่ integrate กับ LINE
*3. ภายในสิ้นปี: การขยายการให้บริการให้ครบ 77 จังหวัด
- แผนระยะยาวเป็น “E-Commerce Platform for Service”
- คุณสมบัติที่จะพาองค์กรไปเป็นหนึ่งในบริษัทแถวหน้าของไทย
>ในแต่ละช่วง มีความต้องการต่างกัน
*1. ระดับเล็กๆ - product, marketing สำคัญทำให้เราแตกต่าง
*2. ระดับกลางๆ - สร้าง culture, สร้าง process
*3. ระดับใหญ่ๆ - ดึงดูด talent
->สิ่งที่ไม่เคยเปลี่ยน ต้องใช้ตลอด
*1. ความอึดและ work ethic
*2. Storytelling
- การเตรียมรับมือกับเหตุการณ์ไม่คาดคิด
*1. มอง วางแผนในอนาคต
*2. การ divesify มีธุรกิจที่หลากหลาย
- จะรู้ได้ไงว่าเรา startup ของเรามาถูกทาง
*1. มีคนเชื่อ ยอมทำงานกับเราเยอะไหม
*2. ตลาดใหญ่พอไหม
=================
บทสัมภาษณ์เต็ม
=================
1. ห้าเดือนที่ผ่านมาหลังจากมีการ merge รวมกับระหว่าง LINE MAN กับ Wongnai แล้วเป็นยังไงบ้าง
- Living the dream อยู่ในที่จุดที่เป็นความใฝ่ฝันของเรา ได้ขับเรือที่ใหญ่ขนาดนี้
2. ทุกบริษัทที่ต้องทำ PMI (Post-merger integration) มันมีความเสี่ยงอยู่แล้ว ของบริษัทเราเป็นยังไงบ้าง
- ดีกว่าที่ผมคิด Key People ทำงานได้ดีราบรื่น ไม่ได้มีคนออกเยอะ
สามารถไปทำสิ่งดีๆ ต่อได้ โดยไม่ต้องแก้ปัญหาภายใน ยกให้เครติตทีมเดิมทั้ง LINE MAN และ Wongnai ค่อนข้างจะไม่มีดราม่า ที่น่าเกลียดน่ากลัว
3. อยากถอดบทเรียนว่า ทำยังไงถึงทำให้คนในบริษัทเข้าใจกันได้เร็ว เวลาที่ต้อง merge กัน
- มีทั้งหมด 3 เรื่องคือ
*1. บริษัทของเราเคยทำงานมาด้วยกันก่อนเป็นปีๆ แล้ว ถ้าแปลกหน้า ไม่เคยทำด้วยกันเลยคงจะยาก
*2. approach ของผมกับทีมงาน เราพยายามสร้าง trust ให้กับทีมก่อน ผมเคยเป็น CEO ของ Wongnai มาก่อน ผมก็ต้องแคร์คน LINE MAN ด้วย empathize ว่าเขาคิดยังไง แสดงให้เห็นว่า ผมเป็นคนที่มี logic มีความ consistent ในการตัดสินใจในเรื่องต่างๆ มีความ authentic มีความเป็นคนเหมือนกัน เป็นคุณพ่อลูกสอง
*3. เรามี common enemy ร่วมกัน ไม่มีเวลาสำหรับการเมืองภายใน เพราะศัตรูตัวจริงอยู่ภายนอก
4. ได้ข่าวว่าปีที่ผ่านมา ธุรกิจขยายใหญ่มาก
- เป็นปีที่แน่นอนว่า food delivery เป็น tailwind มีลมส่งให้เดลิเวอรี่โตขึ้น 5 เท่ากว่าๆ ไม่ว่าจะเป็นยอดออเดอร์ หรือมูลค่ายอดขาย GMV (Gross Merchandise Volume) ก็ตาม ขึ้นประมาณ 5.3 เท่า ตั้งแต่เรา merge เสร็จตอนเดือนกันยายนปีที่แล้ว ตอนนั้นเรามีแค่ 7 จังหวัดเท่านั้นเองคือ กรุงเทพฯ ปริมณฑล และอยุธยา ตอนนี้เรามี 36 จังหวัด เราขายประมาณ 30 จังหวัดในรอบห้าเดือนหลังสุด เป็นอีกหนึ่งสิ่งที่เราภาคภูมิใจ เป็นปีที่โตได้เยอะมาก สำหรับ food delivery
5. การโตนี้ เป็นการโตที่เราพร้อมกับโอกาสนี้ใช่ไหม
- เราเป็นผู้ได้รับผลประโยชน์จากโควิดส่วนนึงมากกว่า ในอีกแง่มุมหนึ่ง ธุรกิจฝั่ง media เราชะลอตัว เสียผลประโยชน์ ธุรกิจ POS เป็นอีกอย่างหนึ่งที่โตขึ้น ประมาณ 3.5 เท่า เกือบ 4 เท่า
- ในโลกที่เราอยู่ ไม่ค่อยมีความพร้อมขนาดนั้น ต้อง move fast and break things ไปให้เร็วที่สุด พร้อม ไม่พร้อมก็ต้องวิ่ง พร้อมเท่าที่พร้อมได้ แต่เราก็พยายามทำให้เร็วที่สุด ที่จะตอบโจทย์ผู้บริโภคและร้านอาหารให้ได้เยอะที่สุดในช่วงโควิด
6. อยากทราบว่าความสามารถในการแข่งขันของ LINE MAN Wongnai คืออะไร
- มีหลายอย่างเลย
*1. Choice
- ร้านอาหาร: จะเป็น GP หรือ Non-GP Model ก็ได้ ถ้าร้านอยากได้ค่าส่งพิเศษก็เข้าร่วม GP หรือถ้าร้านค้ามีกลุ่มลูกค้าอยู่แล้ว ก็สามารถเป็น Non-GP ผู้บริโภคสั่งตรงกับร้านได้เลย โดยที่ใช้ fleet ของเราเป็นคนรับส่งอาหาร
- ผู้บริโภค: เรามีฐานร้านอาหารที่เยอะที่สุด ไม่ได้ลิมิตแค่ร้าน GP ด้วย ได้ตั้งแต่ถูกที่สุดถึงแพงที่สุด เรา provide ช้อยส์ให้ผู้บริโภคเสมอ
- เราเป็นทีมที่มี local mindset สูง ไม่ว่าจะเป็นการเปิดไปเมืองต่างๆ เมืองเล็กเมืองน้อย ปีนี้เรามีแผนที่จะขยายให้ครบทุกจังหวัด แต่เราคงไม่ได้ไปแค่ระดับจังหวัด แต่เราตั้งใจไปในระดับอำเภอด้วย ไม่ใช่แค่อำเภอเมือง ที่ที่มีร้านอาหารหนาแน่นประมาณนึง มีคนหนาแน่นประมาณนึง เราต้องการไปให้ถึงทุกระดับ เมือง tier 2 tier 3 อำเภอ tier 4 เราต้องการดึงความเป็นไทยออกมาด้วย เพราะเราเป็นคนไทย เราก็อยากที่จะไปเสิร์ฟคนในไทยในทุกจังหวัด ทุกอำเภอ เท่าที่จะเป็นไปได้
*2. กลยุทธ์ร่วมกับ LINE เราก็มี mini app สามารถสั่งอาหารผ่าน LINE ได้เลย ไม่ต้องดาวน์โหลดแอป อนาคตจะมีโปรดักที่ทำร่วมกับ LINE แน่นอน ใช้ประโยชน์จาก ecosystem ของ LINE ให้ผู้บริโภคได้ประโยชน์มากขึ้น ร้านอาหารได้ประโยชน์มากขึ้น มีออเดอร์มากขึ้น
*3. Restaurant Soultion มี POS, Wongnai Merchant App ที่เราพยายามพัฒนาอยู่ตลอดเวลา ต้องการที่จะเป็น Operation System ให้ร้านอาหาร ให้ tool เขา ตอบโจทย์ครบทุกเรื่อง food delivery เป็นแกนนึง การดูแลหน้าร้าน การดูแลโต๊ะ การเชื่อมต่อออนไลน์ ทำออนไลน์มาร์เก็ตติ้ง ครบจบทุกเรื่องเป็น solution ให้กับร้านอาหารจบในตัว
7. คนที่ใช้ food delivery อาจจะเพิ่มได้ในระดับหนึ่ง แต่ประชากรไทยก็มีจำกัด เราอาจจะต้องทำให้ผู้ใช้ สวิตช์ตัวเองมาจากเจ้าอื่นๆ หรือทำให้คนที่ใช้เราอยู่ไม่ย้ายไป กังวลกับการที่คู่แข่งรายใหญ่ๆ ทุ่มงบลงทุน หรือตอนนี้ขยายไปต่างจังหวัดมากกว่า กังวลเรื่องนี้แค่ไหน และคิดว่ากลยุทธ์ที่เรามีเพียงพอไหม
- ถ้าบอกว่าไม่กังวลเลยก็ค่อนข้างจะโกหก เพราะธุรกิจนี้การแข่งขันสูง แต่เราก็มั่นใจ เพราะตลาดก็กำลังขยายตัวอยู่ ไม่ใช่ทุกคนในประเทศที่ใช้แล้ว คนเมือง early adopter, early majority ใช้เรียบร้อยแล้ว แต่ก็ยังมี late majority, laggard ที่ยังไม่ได้เริ่มใช้งาน บางจังหวัด บางอำเภอก็ยัง under serve อยู่ ก็ไม่ใช่ตลาดที่ mature แล้ว พึงปี 4-5 ยังมีตลาดที่ยังโตได้อยู่ อาจจะเป็นยกกลางๆ ยกที่ 6 จาก 12 ยก ยังสู้กันอีกในหลายปีข้างหน้า
- ตลาดมันเริ่มจริงๆ สักปี 2018 ที่โตขึ้นอย่างจริงจัง ตอนนี้พึงปีที่ 4 ปีที่แล้วน่าจะขยายสามหลักเกิน 100% แต่ละปีก็ยังโตอยู่เยอะมากๆ ถ้ามองที่สัดส่วนตลาด food ทั้งหมด 9 แสนล้าน food delivery ยังประมาณแค่ 5% ยังโตได้อีกเยอะพอสมควร มันอาจจะไปจบที่ 20% ยังมีโอกาสอีกมากมาย
- ถึงจะมีคู่แข่งเยอะ แต่เราก็มีจุดแตกต่างมากเพียงพอ ที่จะเป็นจุดเด่นในตลาดได้ ร้านอาหารที่มีมากกว่า, ecosystem กับ LINE, solution ที่เราให้ร้านอาหาร, หรือ choice ที่เราให้ร้านอาหารและผู้บริโภค เป็นโจทย์ที่เรารับมาตั้งแต่ต้น ทุกวันนี้ก็ยังรู้สึกว่าเป็น challenge ที่เราอยากจะทำต่อและมีความมั่นใจ
8. อยากให้เล่าแผนในปีนี้ให้ฟังหน่อย
- ถ้าแผนที่ทันทีสุดๆ ก็คือ ตั้งแต่พรุ่งนี้เป็นต้นไป เราก็จะมีแบรนด์แคมเปญ จริงๆ ปกติเราไม่ได้ทำสื่อใหญ่ๆ เลย คราวนี้เราจะมีการแรปรถไฟฟ้า บิลบอร์ด มีหนังโฆษณา ใช้นายฮ้อยและร่างทรง เป็นตัวแทนการรีวิวอาหารจริงจัง มาทำแคมเปญ มี exclusive menu มากกว่า 20 ร้าน ตั้งแต่ช่วง 16 มีนาคม - 16 พฤษภาคม ชื่อแคมเปญว่า "Food Hero สู้ทุกเมื่อ เพื่อทุกมื้อ" จะสื่อว่าเราเป็นคนจริงจังเรื่องอาหาร และพร้อมนำพาความสุขทางด้านอาหารให้กับผู้บริโภคทั้งหมดได้ เป็นแบรนด์แคมเปญครั้งแรกตั้งแต่ spin off มาจาก LINE
- ระยะยาว เรายังมีอีกหลายแผน ทั้งการ integrate กับ LINE ในเรื่องเชิงของโปรดัก ในอีกสักสองสามเดือน การขยายการให้บริการ ภายในปีนี้ต้องครบ 77 จังหวัด โดยไม่ใช่แค่ระดับจังหวัด แต่ต้องระดับอำเภอด้วย อันนี้ก็เป็นแผนของเราในปีนี้
9. การ recruit คนใหม่ๆ อยากให้ทีมวิศวกรมีขนาดใหญ่ อยากให้เป็นบริษัทเทคโนโลยี และการทำให้เป็น e-commerce platform for service จริงไม่จริงแค่ไหน กลยุทธ์นี้จะบอกอะไรกับเรา
- ต้องอ้อมไปไกลถึง ทำไมเราถึงอยากทำสิ่งที่เราทำอยู่ทุกวันนี้ เราอยากทำให้ชีวิตของคนไทยดีขึ้น ผู้บริโภค ร้านอาหาร คนขับ ผมรู้สึกหลังจากการทำงานมาห้าเดือน รู้เลยว่า impact มันมากแค่ไหน มันมีร้านอาหารเป็นแสนล้านที่อยู่บนแพลตฟอร์ม คนขับหลายหมื่นคน คนใช้งานอีกเป็นล้านคน สิ่งที่ทุกคนคาดหวังจากบริการของเราคือทำให้ชีวิตเขาดีขึ้น สะดวกขึ้น มันกลายเป็น mission ของเรา แล้วเราจะแข่งขันยังไงดี สิ่งที่เราวาดฝันไว้คือเราอยากจะเป็น e-ccommerce platform สำหรับ service
- E-commerce ปกติก็จะขายโปรดัก เราไม่ได้ขายโปรดัก เราเป็น e-commerce platform สำหรับ service หนึ่งในเซอร์วิสที่สำคัญก็คือ food delivery แต่มันไม่ได้จบแค่นั้น จะมี taxi, messenger, parcel, massage at home, deal เราต้องการสร้างตรงนี้ขึ้นมาและให้มัน innovative ที่สุดสำหรับคนไทย เพราะเราเป็นบริษัท ไม่กี่บริษัท ที่จ้างคนไทยประมาณ 800 คน มีแค่ 2 คนที่เป็นชาวต่างชาติ ที่เหลือเป็นคนไทยหมดเลย เราจ้างวิศวกรประมาณ 150 คน เราจึงสามารทำโปรดักและเซอร์วิสที่ตอบโจทย์คนไทยได้จริงๆ
- มีตัวอย่างเช่น พอเราไปเยี่ยมร้านอาหารตามต่างจังหวัด เขาบอกว่าเสียงเรียกเข้าของ LINE MAN มันดังน่าตกใจ เหมือนสัญญาณไฟไหม้ Product Manger ก็เพิ่งมาเสนอผมว่า ให้เปลี่ยนเสียงเรียกเข้า เอาเสียงมาลองดูว่าอันไหนน่าจะเหมาะ สิ่งเล็กๆ น้อยๆ เหล่านี้ เรารู้สึกว่าเราสามารถฟังผู้บริโภค ร้านอาหาร คนขับ และมาปรับด้วยทีมของเราเอง เป็นสิ่งที่เราภูมิใจ คู่แข่งหลายๆ รายอาจจะมี headquarter อยู่ต่างประเทศ ทีม developer อยู่ต่างประเทศ
ซึ่งก็มีข้อดีของเขา แต่แน่นอนว่าคงไม่สามารถทำโปรดักที่ tailor made และ cater ให้กับคนไทยได้แน่นอน อันนี้เป็นจุดเด่นของเรา
- เลยยิ่งต้องทำให้เราต้องมี talent มีคนที่เก่งระดับประเทศ มาจอยกับเรา เพราะว่ามันสำคัญมากจริงๆ ในการที่เราจะสร้างตรงนี้ขึ้นมา
10. มันจะกลายเป็นเหมือนตลาดที่มี service อยู่มากมาย หลังจากนี้ food delivery หรือ restaurant database อาจจะเป็นแค่ส่วนหนึ่งของธุรกิจในอนาคต เราจะทำให้ใหญ่กว่านั้น เพราะ mission help Thai people live better มันใหญ่มาก อันนี้เข้าใจถูกไหม
- ถูกต้อง เราคงขยาย scope ความคิดเราไปมากกว่านั้น, food delivery ก็เป็นเซอร์วิสสำคัญและปัจจุบันก็สำคัญที่สุดในบริษัท แต่เราก็ไม่ได้จะจำกัดตัวเองอยู่แค่นั้น ด้วยแพลตฟอร์ม ขนาด ความสามารถ เราน่าจะทำได้มากกว่านั้น
11. ตอนนี้เราอยู่ตรงไหนของเส้นชัย, Unicorn (ธุรกิจ Startup ที่มีมูลค่าบริษัท มากกว่า 1 พันล้านเหรียญดอลลาร์สหรัฐ) ยังอยู่ในความฝันไหม
- ตอนนี้ unicorn มันไม่ใช่เส้นชัยแล้ว ตอนนี้มันไม่ได้ matter สำหรับเรา ในเมื่อปีที่แล้วเราโตขึ้น 5 เท่า คำว่า unicorn ไม่ได้อยู่ไกลมากแล้ว ด้วยนิสัยเราก็ต้องเถิบเส้นชัยออกไปเรื่อยๆ กลายเป็นอารมณ์นั้น สุดท้ายผมคิดว่าคนที่เป็น unicorn เขาก็ไม่ได้พูดเรื่อง unicorn มากนัก ห้าเดือนที่แล้วเราคิดว่าเส้นชัยนั่นมันชัดดี ค่อนข้างสำคัญกับเรา ที่เป็น startup มาโดยตลอด หลังจากที่ทำงานมาแล้วประมาณห้าเดือน มันไม่ใช่เส้นชัยที่ matter สำหรับพี่คนขับ หรือร้านอาหารที่เราได้เจอ เขาไม่สนใจว่าเราจะเป็น unicorn ไหม เราก็เปลี่ยนความคิดไปเช่นกัน ไม่ใช่สิ่งที่เราต้องการทำ ณ จุดๆ นี้แล้ว กลายเป็น milestone นึง ที่เป็นทางผ่านของเรามากกว่า
12. คิดว่า unicorn ไม่ใช่สิ่งที่ยากสำหรับ LINE MAN Wongnai เลยไม่ใช่เป็นเป้าที่เรามองไว้ แต่เราเริ่มมองถึงสิ่งอื่นๆ ที่ไกลกว่านั้น
- ถูกครึ่งหนึ่ง อีกครึ่งหนึ่งคือสิ่งที่ matter สำหรับคนในบริษัท ก็ไม่ใช่ unicorn เช่นกัน สิ่งที่ matter จริงๆ คือทำยังไงที่จะเป็นแพลตฟอร์มไทยที่ช่วยทำให้ชีวิตคนไทยดีขึ้นมากกว่า
13. ทำไมเราถึงเปลี่ยนเป้าหมายและมันทำให้เราไขว้เขวไหม
- เปลี่ยนเพราะ
*1. มันอาจจะเป็นเป้าหมายที่เป็นระยะใกล้เกินไป สำหรับ unicorn
*2. หลังจากทำงานมาประมาณห้าเดือน ได้คุยกับคนขับ ร้านอาหารเยอะมาก ทำให้รู้เลยว่ามันไม่ได้ matter เลยว่าเราจะเป็น unicorn หรือเปล่าสำหรับในมุมของ stakeholder, partner เขาสนว่ารายได้เขาเป็นยังไง เราช่วยยอดขายเขาได้ไหม ช่วยให้ชีวิตเขาดีขึ้นได้ไหม เพราะฉะนั้นในเมื่อ stakeholder, partner รวมถึง employee ของเรา สนใจในเรื่องของชีวิตความเป็นอยู่ สนใจในเรื่องของการสร้างมูลค่าให้กับคนที่อยู่ใน ecosystem มากกว่า แล้ว unicorn ก็เป็นแค่ตัวเลขให้กับนักลงทุนเท่านั้น สำหรับคนทำงานอย่างเรา ผมคิดว่าเราควรมีคุณค่าที่มากกว่านั้น ซึ่งก็คือการทำให้ชีวิตคนไทยดีขึ้น
-ไม่ทำให้ไขว้เขว มันยิ่งทำให้เรารู้สึกมีพลังใจในการทำมากกว่าเดิมด้วยซ้ำ unicorn ก็เป็นตัวเลขๆ นึง ที่อาจจะไม่ได้ matter สำหรับทุกคนด้วยซ้ำ แต่การที่เรามีเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่กว่านั้น สามารถทำให้คนเป็นแสนคน มีบริการที่ดีขึ้น ผมว่ามัน matter กับทุกคนกว่าเยอะ
14. พอจะคาดการณ์ได้ไหมว่าปีนี้หรือปีหน้า ที่เราจะเป็น unicorn
- เมื่อเราถึงจุดนั้น ทุกคนก็น่าคงทราบเอง
15. ตอนนี้พอไม่ได้วัดด้วยเรื่องการเป็น unicorn แต่วัดด้วย impact วิธีการวัดผลมันเป็นยังไง
- ทั้งหมดเป็นเป้าหมายที่ค่อนข้างจะตรงกัน ไม่ได้มี conflict of interest ขนาดนั้น ฝั่งนึงเราก็ต้องไดรฟ์ให้ร้านอาหารมียอดขายมากขึ้น อีกฝั่งเราก็ผลักให้คนขับมี productivity ที่มากขึ้น รับออเดอร์ได้มากขึ้น ทำรอบต่อเที่ยวได้เร็วขึ้น เพื่อที่ว่าเขาจะได้มีรายได้ต่อวันที่คงที่ด้วยเช่นกัน การจะทำให้สำเร็จเราก็ต้องมี growth ทางฝั่ง user เพื่อเข้ามาสั่งอาหาร และ user ก็ต้องแฮปปี้ เขาจะได้กลับมาสั่งใหม่ retention rate จะได้สูงๆ ก็กลายเป็น cycle ที่ส่งเสริมกันหมด เป็น 3 side marketplace มีคนขับ ร้านอาหาร คนสั่งอาหาร จะส่งเสริมกัน ถ้าอย่างหนึ่งโต อีกสองอย่างก็ต้องโตตาม
16. ทำให้เราคิดถึงในเชิง long term มากขึ้น แล้ว short term profit เราต้องแลกด้วยไหม หรือจริงๆ ไปด้วยกันได้
- เป็นการสู้กันภายในที่จะต้องเกิดขึ้นในทุกองค์กรอยู่แล้ว เวลาทำจริงแต่ละทีมต้องมี OKR, KPI วัดผล ทีมงานของเราบางส่วนก็ต้องทำอะไรที่เป็น short term profit เป็นเรื่องปกติ เพราะว่าเขาถูกวัดผลจากสิ่งนั้น แต่ขณะเดียวกันในฐานะผู้บริหาร ในฐานะ CEO เราก็ต้องพยายามสู้กับสิ่งนั้นตลอดเวลา พยายามบอกให้ทีมงานคิดแบบ long term profit ของบริษัท และ stakerholder เป็นสิ่งสำคัญที่สุด ซึ่งโดยส่วนใหญ่ก็จะเป็นสิ่งเดียวกัน เราก็ต้องไฟท์กับ sort term เช่นเดียวกัน เพราะด้วยวิธีรูปแบบการทำงานของทุกบริษัท เมื่อมีเป้า มี KPI มี Budget ทุกคนก็จะเริ่มคิด short term เราก็ต้องสู้ว่าทุกคนคิด long term กันเถอะ มันเป็นแบบนั้นตลอดเวลาอยู่แล้ว
17. ทุกวันนี้ ในวงการนี้ ถึงจุด breakeven กันหรือยัง
- บางผู้เล่นก็ breakeven ไปแล้ว เราก็ compeitive ในจุดนั้น อาจจะยังบอกไม่ได้ แต่ก็อยู่ในจุดของ in the good way
18. รายได้ตอนนี้หลักๆ ได้มาจากไหนบ้าง เรื่องของการสร้างรายได้เพื่อให้มันยั่งยืน อนาคตรายได้จะมาจากไหน
- แน่นอน ในฐานะบริษัทเราก็อยากมีรายได้ที่หลากหลาย food delivery จากร้านอาหาร ผู้ส่ง, รายได้จากการโฆษณา, POS ธุรกิจอื่นๆ taxi, messenger ต่างๆ เหล่านี้ก็ล้วนเป็นรายได้ที่หลากหลาย ปฏิเสธไม่ได้ว่า food delivery เป็นส่วนที่โตที่สุดในปีที่ผ่านมา สัดส่วนรายได้ก็ยังมากที่สุด
19. ยังกำไรอยู่ไหม หรือยังอยู่ในจุดที่ยังเกณฑ์ user ไปเรื่อยๆ
- ยังไม่ถึงขนาดนั้น แต่เราอยู่ในทิศทางที่ถูกต้องในฐานะของบริษัท ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการโต หรือความสามารถในการทำรายได้
19. อนาคตถัดหลังไปจากนั้น LINE MAN Wongnai 3-4 ปีข้างหน้ามันจะเป็นยังไง
-เนื่องด้วย มันยังเป็นเซอร์วิสที่หมุนค่อนข้างเร็วและ competitive ผมอาจจะไม่ได้สามารถให้รายละเอียดที่ลงลึกมากให้ได้ แต่พูดโดยรวมอย่างที่บอกว่าเราอยากจะเป็น e-commerce platform for service ที่มี speed of innovation ที่สูง มีความรวดเร็ว อยากที่จะ empower local business ในประเทศไทย ไม่ว่าจะเป็นร้านอาหารหรือธุรกิจอื่นๆ
- เราเชื่อมั่นว่า end-to-end ecosystem ของเรา เราสามารถที่จะเชื่อมต่อทั้ง consumer, rider, local business เพื่อพัฒนาชีวิตประจำวันของทุกคนได้
- สิ่งที่เราภูมิใจมากที่สุด เพราะเราเป็นทีม local เราสามารถ offer ร้านอาหารที่ช้อยส์มากที่สุด และอยากทำเซอร์วิสที่ตอบโจทย์ผู้บริโภค คนไทยจริงๆ เป็นสิ่งที่เราวาดภาพไว้ เข้าใจว่ามันคงยังเป็นนามธรรม แต่ด้วยเหตุผลทางด้าน competitive เราอาจจะไม่ได้สามารถลงรายละเอียดได้ แต่พูดได้แน่ๆ ว่าปีนี้เราไปครบทุกจังหวัดแน่นอน และจะได้เห็นโปรดักที่เกี่ยวกับ LINE มากขึ้น
20. คิดว่าอะไรคือคุณสมบัติ หรือความตั้งใจที่จะพาองค์กรนี้ไปเป็นหนึ่งในบริษัทเทคโนโลยีแถวหน้าของไทย
- ในแต่ละช่วง แต่ละยุคสมัย ใช้ทักษะและความต้องการต่างกัน
*1. ตอนที่ยังเล็กมาก 10-30 คน ใช้ hard skill คือ product skill, marketing skill ต้องออกแบบโปรดักดี ทำมาร์เก็ตติ้งดี
*2. พอใหญ่มาหน่อย ช่วงกลางๆ ที่เราได้คุยกับ secret sauce ตอนแรกๆ เป็นช่วงของการ define organization เซ็ต culture เซ็ต role & responsibility ให้คนเข้ามาทำงานกับเราและก็ขยายบริษัทขึ้นมาได้
*3. ปัจจุบันก็เป็นอีก stage นึง ที่เราใช้คนอื่นทำงานแทนเรามากขึ้น ดึงดูด talent สกิลที่เราต้องการก็คือบริหารจัดการ talent ที่อาจจะเก่งกว่าเรา หรือทำยังไงที่จะหาคนที่เก่งกว่าเราเข้ามาอยู่ในบริษัทให้ได้ ในขณะเดียวกันเราก็อาจจะยังต้องใช้ hard skill บางอย่าง เช่น ถ้ามีโปรเจคที่สำคัญ อยากจะขยายไปอีกกี่เมืองๆ บางครั้งเราก็ยังต้องลงไป micro manage ในบางจุดอยู่ สกิลที่ใช้มันก็แล้วแต่เรื่อง แล้วก็เปลี่ยนแปลงไปเรื่อยๆ
- แต่สิ่งที่ไม่เคยเปลี่ยนเลย คือ
*1. ความอึดและ work ethic - ไม่ว่าจะเล็กหรือใหญ่ ผมทำงานหนักมาตลอด ทุกวันนี้ก็ยังทำงานหนักและไม่ยอมแพ้ แต่เราก็ยังมีเวลาพัก พาครอบครัวไปเที่ยว บางคร้ังการพักก็ทำให้เรากลับมามีแรงมากขึ้น ผมเป็นคนที่ monitor energy ของเราตลอดเวลา เราต้องการพักไหม เราอยู่กับมันมาเป็นสิบๆ ปีเราก็รู้ อย่างวันจันทร์อังคารพุธ เราก็ทำงานดึกตลอด
*2. Storytelling - การที่เล่าเรื่องให้คนอื่นฟังว่า สิ่งที่เราต้องการ achieve คืออะไร เวลาจ้างคนเก่งเข้ามา เวลาเราบริหารจัดการทีม เราก็ต้องบอกเขาว่าทำไมเราต้องทำส่ิงนี้ เรากำลังทำอะไรอยู่ ใช้ตลอดเวลาตั้งแต่บริษัทเล็กถึงใหญ่ก็ยังใช้อยู่
20. สิ่งที่ต่างจากบริษัทอื่นๆ คือมีคนต่างชาติแค่ 2 คน ในเมืองไทยยังมี Talent ให้หาอีกเพียบอยู่ไหม
- เล่าย้อนกลับไปว่า ตลาด startup ในประเทศไทย ค่อนข้างเครียด มันค่อนข้างยาก ด้วยโควิดมันยิ่งเร่งปฏิกิริยา มันมี startup บางบริษัทอยู่ใน industry ที่โดนกระทบด้วยโควิด ก็หายไปเยอะ ในขณะเดียวกันการแข่งกันก็ยากกว่าเดิม เพราะต่างชาติมันเยอะมาก
- แต่สิ่งที่ทำให้ผมปวดใจมากที่สุด คือทุกวันนี้บริษัทเราก็เหมือนทุกบริษัท ก็มีพนักงานออกไปบ้าง แต่พนักงานที่ออกไป บางคนเราก็ให้หุ้น ESOP (Employee Stock Ownership Plan) แต่ตอนออก เขาก็ไม่ได้เห็นคุณค่าหุ้นของเราเลย ทั้งๆ ที่หุ้นที่เราให้ก็มีมูลค่าเยอะพอสมควร เราก็มาคิดว่าทำไม พบว่าเพราะไม่เคยมีตัวอย่างบริษัทเทคโนโลยีในประเทศไทยเลยที่ประสบความสำเร็จและรวยได้โดย ESOP เพราะฉะนั้นมันค่อนข้างเศร้ามากที่ไม่มีตัวอย่าง แม้กระทั่งตัวอย่างเดียว ก็เลยรู้สึกว่ามันเป็นหนึ่งในสิ่งที่เราต้องทำแล้วแหละ เพราะฉะนั้นหนึ่งในเป้าหมายของเราก็คือทำให้พนักงานรวย หมายความว่าบริษัทเราต้องประสบความสำเร็จ ที่สำคัญที่สุดคือมันจะได้สร้าง next gen startup, next gen entrepreneur ให้กับประเทศเราได้ ถ้าใครที่สนใจอยากมาทำ mission นี้ด้วยกัน ก็อยากให้มาจอยกัน ก็ต้องมีคนที่มีฝันร่วมกัน และสุดท้ายเราก็ต้องการจะเป็น local last man standing
21. วงการ startup ก็เหมือนวงการอื่นๆ ที่เจอโควิด ใครอยู่ในขาขึ้นก็ไปได้ไกล ขาลงก็ลำบาก มองภาพอนาคตใน 2-3 ปีข้างหน้าจะเป็นยังไง มีคำแนะนำอะไรไหม
- ถ้าเป็นกลุ่มธุรกิจ startup ก็คิดว่ายากพอสมควร จุดสำคัญคือทุกวันนี้ด้วยเทคโนโลยีต่างๆ มันไม่มีพรหมแดน คุณแข่งในสนามระดับโลกตั้งแต่วันแรกที่คุณเริ่มทำบางอย่าง ถ้าเป็นเรื่องของเทค มันยากมากเลยที่จะมีความสามารถในการแข่งขันตรงนี้ คนที่อาจจะมีความสามารถในการแข่งขันได้ อาจจะต้องเป็น deep tech หรือเทคที่แตกต่างไปเลย อันนี้อาจจะทำได้ แต่ถ้าเป็น SoLoMo (Social+Location+Mobile) เจ้าตลาดก็คือต่างประเทศอยู่แล้ว ผมก็เป็นคนที่ค่อนข้างมองโลกในแง่ร้าย ก็รู้สึกว่ายากจริงๆ ตลาดสำหรับ startup ในไทย
22. ถ้าในเรื่องของโอกาส ไม่ใช่แค่วงการ startup โอกาสทางธุรกิจก็มีโอกาสใหม่เกิดขึ้นเยอะมาก ผมเชื่อลึกๆ ว่าทาง LINE MAN Wongnai ก็ต้องมองโอกาสใหม่ๆ ที่มันจะเป็นเทรนด์แห่งอนาคต หรือ New S-Curve มองเห็นโอกาสอะไรบ้าง
- พฤติกรรมของคนที่เปลี่ยนไป ตอนโควิดสิ่งที่เกิดขึ้นจริงๆ เหมือน fast forward จากเดิม สิ่งที่ต้องเกิดอยู่แล้ว อย่าง food delivery ก็โตขึ้นเรื่อยๆ อยู่แล้ว แต่พอมีโควิดก็โตเร็วขึ้นอีกประมาณ 2 ปี นอกจาก food delivery ก็คงจะมีพฤติกรรมผู้บริโภคอีกหลายอย่างที่ถูก fast forward ขึ้นด้วย เช่นเดียวกัน ก็ไม่พ้นต่ออะไรที่ย่นระยะทาง คือ shorten the distance ที่ไม่ต้องสัมผัส ที่ทำให้สะดวกสบายมากขึ้น ที่ทำให้ปลอดภัยมากขึ้น มีพฤติกรรมผู้บริโภคอีกหลายอย่างแน่นอนที่ถูก fast forward มาเป็นเวลาประมาณ 2 ปี ซึ่งตรงนี้น่าจะเป็นโอกาสของทุกๆ คน ที่จะสามารถสร้างตรงนี้ได้
=================
ช่วง Q&A
=================
Q1: อยากทราบว่าใน food delivery สุดท้ายแล้ว จุดชี้วัดว่าใครจะชนะ คืออะไร
- จุดตัดคือ value ที่แพลตฟอร์มสามารถสร้างให้กับ stakeholder ทุกๆ คน คนส่วนมากคิดว่ามีแต่ consumer แต่จริงๆ การจัดการร้านอาหารและคนขับก็สำคัญ ใครที่สามารถสร้าง value และบาลานซ์ทั้งสามฝ่าย จะสามารถพัฒนาธุรกิจ และเป็นผู้ชนะ ไม่ใช่แค่ฝั่งเดียว แต่สร้างประโยชน์ให้กับทางสามฝ่ายได้อย่างต่อเนื่องอย่างพร้อมกัน
Q2: เรื่องการขยาย portfolio นอกจาก food delivery, POS, และตัวโฆษณา เราจะได้เห็นสินเชื่อหรืออะไรพวกนั่นไหม จะมีการทำร่วมกับ LINE ไหม
- สำหรับ value added service อยู่ในวิสัยที่เราสามารถทำได้แน่นอน แต่ยังไม่มี commitment หรือ timeline ที่สามารถบอกได้ตอนนี้ แต่เป็นเรื่องที่เรามองอยู่แล้ว ทั้ง loan, short term credit, ประกัน ที่สามารถเอามาประกอบ เพื่อสร้างประโยชน์ให้กับคนใน ecosystem ของเรา
- ออฟชั่นเรา open ก็คุยกับทั้งบริษัทที่มีผู้ถือหุ้นเป็น LINE แต่ก็ไม่ได้ปิดโอกาสในการทำงานกับทุกๆ บริษัท นั้นเป็นสิ่งสำคัญที่เรา spin off ออกมา เพราะ ถ้าตัวติดกัน speed ก็จะหายไป
Q3: มี Food Delivery หลายเจ้า พูดถึง user experience มีแผนที่จะปรับ user experience อย่างไรบ้าง
- สำหรับ user experience เรามีทีมอยุ่แล้ว UX (User Experience) team, PM (Product Manager) team หรือ Growth team ที่คอยดูแล user experience ทีมนี้ก็เป็นทีม in-house ทำงานอยู่ในไทย
- นอกจากนี้ product team เรายังทำงานกับ operation team เราไม่ได้ปรับปรุงแค่ user experience หรือ UI/UX (User Interface/ User Experience) ในแอปเท่านั้น เรายังคุยกับคนที่เป็น stakholder ร้านอาหาร (เรื่องแอปเสียงดัง, รับออเดอร์ไม่ทัน) คนขับ (เคลมอาหารยากจัง) เราก็จะปรับปรุง user experience ในส่วนของ operation ด้วย ทำให้มันตอบโจทย์ operation ที่เกิดขึ้นจริง เราทำงานด้วยกันอย่างใกล้ชิดกับ partner ที่จะปรับปรุงโปรดักอยู่ตลอดเวลา
Q4: ถ้าสมมุติว่ามีร้านอาหารอยากจะเข้าร่วมกับ LINE MAN กว่าจะ go live และขายของต้องใช้เวลาประมาณเท่าไหร่
- SLA (Service Level Agreement) ของเราคือ 3 วันทำการ
Q5: เห็นว่าคนสั่ง LINE MAN สามารถใช้คนละครึ่งกับเราชนะได้ด้วย อยากรู้ว่าผลตอบรับดีไหม เห็นมีข่าวมาบอกว่า กระทรวงการคลังออกมาห้าม ไม่ให้ใช้แคมเปญนี้ จะมีผลต่อ food delivery ไหม
- สำหรับโครงการของรัฐบาล เรามีหน้าที่อำนวยความสะดวกมากกว่า สามารถให้ทำ transaction กับร้านได้ เราไม่ได้มีส่วนได้ส่วนเสียกับตรงนี้ แต่เป็นการอำนวยความสะดวกระหว่างผู้บริโภคกับร้านอาหารมากกว่า
- ส่วนเรื่องของประกาศของทางกระทรวงการคลัง เราก็ได้ชี้แจงกับทางกระทรวงเรียบร้อยแล้ว คุยกันอยู่เช่นเดียวกัน ไม่ได้มี concern อะไร เพราะว่าเราไม่ได้ทำผิดกฎระเบียบ ในเรื่องของการรับเงินมาแทนร้านค้า เราไม่ได้ทำตรงจุดนั้น เพราะฉะนั้นสบายใจได้
Q6: มีบางร้านที่ไม่ได้เข้าร่วม delivery service เลย แต่อยู่ดีๆ ก็มี ออเดอร์ขึ้นไปในแอป แล้วก็เข้าไปรับของที่ร้าน โดยที่ไม่ได้แจ้งเขาก่อน LINE MAN มีนโยบายในอนาคตที่จะแก้ไขตรงนี้ยังไง
- สำหรับร้านที่ไม่ได้ต้องการให้สั่ง delivery ก็สามารถแจ้งทีมงานเรามาได้เลย สามารถเอาลงให้ได้ภายในเวลาน่าจะไม่เกิน 24 ชม.
Q7: LINE MAN Wongnai จะขยายฐานตลาดในต่างจังหวัดยังไงบ้าง แผนจะขยายกี่ %
- การขยายไปที่จังหวัดต่างๆ ก็เป็นหนึ่งใน core strategy อยู่แล้ว ถ้าจำนวนของจังหวัด ก็ทั่วประเทศแน่นอนในปีนี้ แต่ถ้าในเชียงใหม่จะมีอำเภอไหนบ้าง ผมอาจจะต้องไปดูรายละเอียดอีกที แต่ในเชียงใหม่เราก็ขยายไปหลายพื้นที่และกำลังสร้างตลาดอยู่
Q8: LINE MAN กับ Wongnai มีวิธีการ foresee อนาคต จับเทรนด์ธุรกิจยังไง ปกติมองอนาคตไปไกลกี่ปี
- ถ้าเกิดว่าโดยปกติ แต่ละทีมก็จะมีหน้าที่ต่างกันไป ทีมส่วนมากวางแผนสักประมาณ 1 ปี แต่ถ้าเป็น C-level ก็อาจจะดู 2-3 ปีข้างหน้า ผมเองก็ต้องพยายามดูให้ได้ไกลที่สุด สิ่งที่จะเกิดขึ้นภายใน 3-5 ปี ก็ต้องยอมรับว่าเรา foresee ไม่ได้ทุกอย่าง ใครจะ foresee โควิคได้ ก็คงเป็นไปไม่ได้
- สิ่งที่เราทำได้ ถ้าเราคิดว่าเราเห็นไม่ได้ทุกอย่าง คือเราก็ต้องเตรียมรับมือกับสถานการณ์ที่หลากหลาย หรือ diversify business ก็ต้องขอบคุณตัวเองเมื่อหลายๆ ปีที่แล้ว ที่เราได้ร่วมพาร์ทเนอร์กับ LINE MAN ตั้งแต่ตอนเป็น Wongnai ทำให้เรามีธุรกิจที่หลากหลาย ไม่ได้มีแค่ media จริงๆ ในรายละเอียด เราก็ไม่ได้มีแค่ food เรายังมี beauty, travel มีอะไรต่างๆ ก็ค่อนข้างมีธุรกิจที่ค่อนข้างหลากหลาย ทำให้มีการเกิดเหตุการณ์ที่เราไม่คาดคิด เราก็ยังสามารถที่จะบาลานซ์สถานการณ์ได้ดี
Q9: เวลาเราทำ startup จะรู้ได้ไงว่าเราเดินไม่ผิดทางหรือเข้าข้างตัวเอง
- คำตอบคือเราไม่รู้หรอก แต่เราต้องมีความเชื่อมั่น ต้องมีความดื้อรั้นในตัว ต้องเชื่อว่าสิ่งที่เราทำอยู่เป็นสิ่งที่ถูกต้อง ถ้าไม่มีตรงนั้นจะทำให้เรายอมแพ้ง่ายเกินไป ต้องมีความดื้อรั้นตรงนั้นอยู่บ้างในทุกคน แต่ในขณะเดียวความเชื่อมั่น หรือความดื้อรั้นของเรา เป็นไปได้จริงหรือเปล่า สิ่งที่จะวัดได้สองอย่างคือ
*1. เพื่อนเรา ทีมงานที่เราหามา เขายอมมาทำงานให้เราหรือเปล่า สมมุติว่าคุณไปชวนมา 20 คน แล้วไม่มีคนยอมมาทำงานให้เราเลย แสดงว่าไอเดียของคุณอาจจะประหลาดเกินไป เพราะไอเดียที่ดีมักจะซื้อใจคนได้
*2. อย่าลืมดูตลาด ว่าตลาดใหญ่พอหรือเปล่า อันนี้สำคัญมาก อย่างผมตอนก่อตั้ง Wongnai เราอยู่ตลาด Food ก็ใหญ่ ถ้าเราไปก่อตั้งในตลาดอื่นที่ไม่ใหญ่ ถึงแม้ว่าเราจะอึด เราจะอดทน แต่สุดท้ายบริษัทเราก็อาจจะไม่สามารถโตขึ้นมาได้ เพราะอยู่ในตลาดที่ผิด
- อย่าง Jack Ma ตอนที่เขาสร้างธุรกิจ สามารถโน้มน้าวให้ co-founder ทั้ง 17 คน มาทำงานได้ แปลว่าเขามีไอเดียที่ถูกต้องและมี storytelling ที่ดีด้วย
Q10: เป็นไปได้ไหมว่า market segment ตอนแรกของเรา ระดับจังหวัด แล้วค่อยมา scale up คิดว่าไม่สมควรใช่ไหม
- คิดว่าไม่สมควร ยุคนี้ไม่ทันแน่นอน ถ้าให้ผมแนะนำ startup ยุคนี้ ถ้าจะเริ่มต้องเริ่มจากระดับโลกเท่านั้น อย่างน้อยที่สุดก็ region แต่ควรจะไปที่ระดับโลกก่อนเลย
- เป็นหนึ่งในกับดับของคนไทย เรามีประเทศที่ใหญ่ระดับนึง แต่ไม่ได้ใหญ่ขนาดนั้น เรามีช้อยส์ที่จะ launch ระดับโลกหรือระดับประเทศ แต่คือบางประเทศเขาไม่ได้มีช้อยส์นั้น เช่น สิงคโปร์ เขาทำในประเทศตัวเองไม่ได้อยู่แล้ว เขาก็เลยต้องไประดับ region หรือระดับโลก, อิสราเอล ประเทศเขาก็ไม่ได้ใหญ่มาก เขาก็ไปเจาะตลาดอเมริกาตลอดเวลา
-ความฝันไม่ได้มีต้นทุนอะไร เพราะฉะนั้นฝันใหญ่ไปเลยดีกว่า
Q11: Startup จำเป็นต้องมี core driven เป็น tech และ big data ไหม
- ไม่จำเป็น ไม่ได้มีกฎระเบียบอะไร แค่มักจะเป็น tech เพราะว่า tech ไม่ค่อยมีพรหมแดน เวลาขยายไประดับ region หรือโลกง่ายกว่า แต่ไม่ได้บอกว่าทำอย่างอื่นแล้วจะไม่ได้
Q12: ในเรื่องของ region แผนของ LINE MAN Wongnai เป็นยังไงบ้าง
- ณ ตอนนี้ พูดแล้วเหมือนขัดกันเอง แต่เราค่อนข้างจะ deep root ในประเทศไทยและยังไม่มีแผนที่จะไปต่างชาติ พอดีเราเจอเซคเตอร์ที่ใหญ่พอในประเทศไทย
Q13: ตอนนี้มีกลุ่มคนขับ food delivery ที่ออกมาประท้วงพอสมควร ทาง LINE MAN มีวิธีดูแลคนกลุ่มนี้ยังไงบ้าง เพราะเขาก็เป็น key stakeholder
- เรามี value อยู่อย่างนึงที่เราเชื่อมั่นกันในบริษัทคือ respect everyone เรา treat ทุกคนด้วยความ respect คนขับด้วยเช่นเดียวกัน เราใช้ทั้งความเข้าใจและความเคารพในการบริหารจัดการคนขับ แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกการตัดสินใจของเราจะถูกใจทุกคน เพราะเราดีลกับคนเป็นหมื่นเป็นแสนคน ก็จะมีกลุ่มคนที่ไม่พอใจ ไม่ว่าจะเป็นการถูกแบน หรืออะไรก็ตาม แต่เราพยายามเซ็ตความเข้าใจและความเคารพในการบริหารจัดการ คิดว่า so far so good
Q14: อยากรู้ว่าทำยังไงถึงจะประสบความสำเร็จบน LINE MAN
- สุดท้ายก็เหมือน marketplace สินค้าต้องมีจุดเด่น ไม่ว่าจะเป็นเรื่องรสชาติ ราคา หรือ presentation พอสินค้ามีจุดเด่นก็สามารถคุยกับคนของเรา ทีม Sale หรือ Key Account ก็สามารถคุยกันได้ว่าต้องทำอย่างไรดี
- อาจจะมีแคมเปญ หรือ exclusive menu ผมในฐานะเจ้าของแพลตฟอร์มก็แนะนำให้ทุกคนเข้าแคมเปญ เป็นการสร้างชื่อเสียง บางทีอาจจะเข้าเนื้อ ไม่มี margin แต่ให้คิดว่าเป็นการลงทุนในการดึงคนเข้ามา ครั้งแรกเขาอาจจะซื้อเพราะโปรโมชั่น แต่ครั้งต่อไปอาจจะเพราะรสชาติหรือปริมาณที่คุ้มค่า
.
-โปรดักของตัวเองต้องมีจุดเด่น แล้วก็แพลตฟอร์มชวนอะไร ก็เข้าร่วมให้หมดเลย
=================
อยากให้พูดส่งท้ายในฐานะผู้นำองค์กร LINE MAN Wongnai
=================
- อยากย้ำว่าจุดยืนของเราคือ การสร้างแพลตฟอร์มสัญชาติไทยที่เป็น e-commerce platform for service พยายามที่จะทำให้ชีวิตคนไทยดีขึ้น ภายในองค์กรของเราก็จะยึดถือการ innovation อย่างรวดเร็วเพื่อตอบโจทย์คนไทย การมี local mindset เพราะว่าตอนนี้เรารู้แล้วว่าจุดเด่นของเราคือจุดนี้ แล้วก็เรา respect ทุกคนที่เป็น stakeholder ของเรา ไม่ว่าจะเป็น คนขับ ร้านอาหาร หรือว่าผู้ใช้งาน ยังไงก็ฝากให้ทุกคนเป็นกำลังใจ และถ้ามีใครที่รู้สึกว่า mission ตรงกับเรา เราก็ยัง hiring อยู่เรื่อยๆ โดยเฉพาะ talent ที่เป็น engineer และหลายๆ ส่วน
- สุดท้ายฝากแบรนด์แคมเปญของเราด้วย พรุ่งนี้จะมีการ launch หนังโฆษณา Food Hero ออกไป
=================
Date: 15 MAR 2021 (20:00 - 21:10)
Moderator:
@kennakarin Nakarin Wanakijpaibul (The Secret Sauce, THE STANDARD)
Speaker:
@yodc Yod Chinsupakul (LINE MAN Wongnai, wongnai.com)
#Clubhouse #ClubhouseTH #ClubhouseThailand
#LINEMANWongnai #LINEMAN #Wongnai #YodChinsupakul #ThaiUnicorn #ThaiStartup #TheSecretSauce #THESTANDARD #KenNakarin #todayinotetotext #todayinoteto #วันนี้สรุปมา
- 50
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2024 Blockdit
