LOT ep.5-4 Crisis Management การจัดการภาวะวิกฤต
การเตรียมการจัดการวิกฤติที่เลือกแล้วว่ามีโอกาสที่จะเกิด ในทางปฏิบัติไม่ควรเกิน 2-3 scenario ขอให้นำแต่ละเหตุการณ์มาจัดทำแผนปฏิบัติการของทุกหน่วยงานที่จำเป็นต้องเกี่ยวข้องในแต่ละ scenario ผู้เขียนเลือกที่จะประยุกต์ใช้ value system และ value chain เนื่องจากสามารถเห็นภาพรวมทั้งอุตสาหกรรมไม่ใช่เฉพาะตัวธุรกิจหรือองค์กรเพียงอย่างเดียว มีความเหมาสะมกับธุรกิจ SME ที่สุด เนื่องจากเรียบง่าย เข้าใจง่ายมากที่สุด ลงลึกในระดับกิจกรรม (activities)
6. การเตรียมการจัดการวิกฤติที่เลือกแล้วว่ามีโอกาสที่จะเกิด (Preparing to manage expected chosen the unexpected crises)
หลังจากที่สามารถเลือกเหตุการณ์หรือวิกฤติที่อาจเกิดขึ้นมาได้แล้ว ในทางปฏิบัติไม่ควรเกิน 2-3 scenario โดยใช้วิธีการตามข้อ 5 ข้างต้น ขอให้นำแต่ละเหตุการณ์มาจัดทำเป็นแผนในรูปแบบ succinct in written form ครอบคลุมการปฏิบัติการของทุกหน่วยงานที่จำเป็นต้องเกี่ยวข้องในแต่ละ scenario บางหน่วยงานอาจต้องจัดทำ Ad hoc procedures & SOP and practices ข้อสำคัญต้องจัดทำ 3 สิ่ง ได้แก่ ระบุจุดเน้นย้ำที่สำคัญๆ ที่ต้องติดตามหรือกำกับ จัดทำ monitoring ผ่าน digital dashboard เพื่อให้ผู้รับผิดชอบของแต่ละหน่วยได้มองเห็นอย่างต่อเนื่อง และการจัดส่งข้อมูล สารสนเทศ เพื่อป้อนให้แก่ทุกหน่วยงานในลักษณะตาข่ายการสื่อสาร (communication net) อย่างไรก็ตามมีวิธีการหรือโมเดลหลายรูปแบบที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน แต่ผู้เขียนเลือกที่จะประยุกต์ใช้ value system และ value chain เนื่องจาก
- สามารถเห็นภาพรวม (overarching) ทั้งอุตสาหกรรมไม่ใช่เฉพาะตัวธุรกิจหรือองค์กรเพียงอย่างเดียว
- มีความเหมาสะมกับธุรกิจ SME ที่สุด เนื่องจากเรียบง่าย เข้าใจง่ายมากที่สุด (ในความเห็นผู้เขียนนะครับ)
- ลงลึกในระดับกิจกรรม (activities) ซึ่งในทางปฏิบัติจะสะท้อนสถานการณ์และส่งผลกระทบโดยตรง ทั้งในส่วนที่เป็น primary และ supporting activities อันจะทำให้เห็นชัดเจนทั้ง external business process อันเป็นส่วนที่ interface กับ value system ทั้ง supply , demand และ buyer chain ซึ่งองค์กรต้องประสาน เตรียมการจัดการพร้อมกันไปด้วย
- ในส่วน internal business process สามารถเห็นความเชื่อมโยงต่างๆ (linkages) ของกิจกรรมสำคัญๆ ของทั้งกิจการ เรื่องนี้มีความจำเป็นและสำคัญมาก เพราะว่าการประสานงาน สั่งการ วางแผน ความร่วมมือร่วมใจของพนักงานฝ่ายต่างๆ ในส่วน supporting activities นี้ถือเป็นหัวใจและกุญแจสำคัญในการขับเคลื่อน (key driver) จริงๆ
Value chain หากจัดทำค่อนข้างละเอียดลงลึก สร้างกระบวนการที่เป็นตรรกะต่อไปในแต่ละกิจกรรมที่พิจารณาแล้วเห็นว่าจำเป็นหรือเป็นจุดสำคัญของธุรกิจท่าน จะทำให้เห็นว่านอกเหนือจากภาพรวมทั้งหมดแล้ว ยังช่วยในตอนที่จัดทำแผนปฏิบัติการ เริ่มตั้งแต่นโยบายหรือการสั่งการจาก Firm infrastructure ที่สำคัญ อาทิ นโยบายที่ชัดเจนของฝ่ายจัดการและการสนับสนุนของหน่วยงานบัญชี การเงินเป็นต้น
รองลงมาคือ ระบบ IT ซึ่งเป็นหน่วยงานที่สนับสนุนข้อมูล สารสนเทศ และการสื่อสารทั้งภายในและภายนอกอย่างทันท่วงที แม่นยำ ตรงจุด ในส่วนนี้ฝ่ายจัดการจำเป็นที่จะต้องวิเคราะห์และประเมินความพร้อมและสมรรถนะของพนักงานและองค์กร ตลอดจนการสนับสนุนแบบ proactive /reactive ให้แก่ทุกกิจกรรม หรือกระบวนการจัดการงานภายในและภายนอก
สำหรับตัวอย่างสุดท้ายคือ ฝ่ายจัดหาจัดซื้อ (procurement and purchasing) ที่จะต้องรับภาระสำคัญ อาทิ การสื่อสาร และวางแผนกับ suppliers การเตรียมหา suppliers สำรอง รวมถึงการจัดหาอุปกรณ์ (equip with) หรือ outsourcers เพื่อเตรียมการรับมือขณะเกิดวิกฤติแต่เนิ่นๆ เป็นต้น
คงไม่มีพื้นที่พอสำหรับบทความนี้นะครับในการลงลึกทุกรายละเอียด นอกจากนี้แต่ละกิจการก็มีความแตกต่างกัน เชื่อว่าผู้บริหารที่อ่านบทความ พอจะเห็นภาพพอเพียงต่อการประยุกต์และนำไปใช้ได้ในทางปฏิบัติให้เหมาะสมกับองค์กรท่าน
Firm value chain เบื้องต้นเป็นเพียงตัวอย่างและได้หยิบยกกิจกรรมขึ้นมาเพียง 3 กิจกรรม อันได้แก่ Inbound logistic , marketing and sale และ procurement เพื่อชี้ให้เห็นว่าไม่ว่าในกรณีสมมุติ เช่น การคมนาคมทางบกถูกน้ำท่วมและตัดขาด ทั้ง 3 กิจกรรมหลักล้วนต้องจัดทำแผนในการดำเนินการปฏิบัติการอย่างไรบ้าง (แสดงปฏิสัมพันธ์โดยพื้นที่สีแดง) การสั่งการ และการสนับสนุนจากหน่วยงานอื่นๆ ต่อทั้ง internal and external business process (แสดงโดยเส้นสีเขียว) และเมื่อได้เห็นภาพแบบองค์รวมและเริ่มจัดทำ drawing ระหว่างผู้บริหารที่เกี่ยวข้องแล้วจะสามารถเริ่มจัดทำแผนปฏิบัติการตามแต่ละ scenario ต่อไป
หัวข้อสุดท้าย......
7. การจัดทำแผนปฏิบัติการในแต่ละ scenario
(developing plan in written form to each scenario) :
แผน (plan) ที่จัดทำขึ้นควรเป็นแบบกระชับ ชัดเจน ไม่ซับซ้อน เข้าใจง่ายและปฏิบัติได้จริง มีตัวชี้วัดสำคัญและแสดงจุดเน้นย้ำและสร้างทางเลือกที่ 2 (plan B) หากเหตุการณ์หรือสถานการณ์เปลี่ยนแปลงรุนแรงขึ้น จากประสบการณ์ผู้เขียนไม่มี format ตายตัวขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อม ความเหมาะสม ขนาดองค์กร และลักษณะธุรกิจ ตลอดจนสมรรถนะของผู้บริหาร พนักงานว่ามีความพร้อมเพียงใด ขอที่จะไม่ลงลึกการเขียนแผนมากไปกว่านี้ แต่จะให้กรอบ (framework) พอสังเขป
7.1 Scenario ที่คาดการณ์ไว้ คืออะไร เป็นอย่างไร จะส่งผลกระทบ (impact) แก่องค์กร และกิจกรรมสำคัญๆ อย่างไรบ้าง และหากละเลยหรือทำแบบไม่ตั้งใจจะส่งผลเสียหายต่อทั้งองค์กรและผู้มีส่วนได้เสียอย่างไร
7.2 รักษาและจัดหาสภาพคล่องให้เพียงพอ ชะลอการลงทุน ระงับการใช้เงินตามงบประมาณที่ไม่จำเป็นออกไปก่อน
7.3 เตรียมการแผนปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงาน หากเกิดวิกฤติ และนำเอาเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามาประยุกต์ใช้ โดยเฉพาะในเรื่องการสื่อสาร (เป็นการใช้เครื่องมือ RRITP ตามข้อ 1.5)
7.4 พิจารณาวิเคราะห์อย่างละเอียดถึงผลกระทบที่จะเกิดขึ้นและมีต่อ supply chain, demand chain และ buyers chain มีอะไรและเป็นอย่างไรบ้าง จำเป็นต้องพิจารณาอย่างรอบคอบและบางกรณีอาจต้องให้ตัวแทนของทั้ง 3 chain มาร่วมกันทำ brainstorming ว่าหากเกิดวิกฤติเช่นนี้แล้ว ปัจจัยใดบ้างที่จะส่งผลต่อการดำเนินการของเราและร่วมหาทางไว้ล่วงหน้า จะจัดการอย่างไรเพื่อให้ธุรกิจยังดำเนินการต่อไปได้ และข้อมูลสารสนเทศใดที่ chain ต่างๆ ต้องการจากเราในช่วงวิกฤตินั้นๆ เพื่อแสดงให้เห็นว่า องค์กรมีความรับผิดชอบและคำนึงถึง stakeholder ที่เกี่ยวข้อง (rapport) และจะส่งผลต่อการสร้างความผูกพัน (engagement)ในระยะยาว
7.5 ในทุกกิจกรรมสำคัญๆ มีหน่วยงานใดรับผิดชอบและร่วมรับผิดชอบเพื่อป้องกันมิให้เกิด gap หรือ overlap เพื่อที่จะให้ผู้บริหารหน่วยงานต่างๆ คิดและวางแผนล่วงหน้า รวมถึงวิธีการปฏิบัติว่าจะทำอย่างไร ประเมินกำลังคนที่จำเป็นต้องเพิ่มและหากจะต้องเพิ่มจะสามารถสรรหาได้อย่างไร และควรมีคุณสมบัติอย่างไร ให้เหมาะกับการคาดการณ์วิกฤตินั้นๆ
7.6 ทั้งองค์กรและทุกหน่วยงานที่รับผิดชอบในกิจกรรม จำเป็นต้องกำหนดวัตถุประสงค์เป้าหมายในแผนปฏิบัติการที่ค่อนข้างเป็นรูปธรรมในระดับหนึ่ง เพื่อที่จะได้ทราบว่าเมื่อดำเนินการไปแล้ว หากเกิดวิกฤติจะไม่หลงประเด็นหรือหลงทิศทาง เรียกว่า เป็นการสร้าง guardrail ป้องกันไว้
7.7 เมื่อเริ่มวิกฤติจะประสานและร่วมมือกันอย่างไร เนื่องจากในความเป็นจริง การรับมือวิกฤติต้องร่วมกันทำงานแบบ agile และต้องยึดผลประโยชน์ขององค์กรเป็นหลัก หลายกรณีต้องสามารถทำงานแทนกันได้ โดยขณะทำแผนอาจต้องเน้นในการฝึกอบรมเตรียมการล่วงหน้าตามสมควร
7.8 แผนเฉพาะกาลต้องมีความเป็นตรรกะ (logic) เป็นเหตุเป็นผล มีขั้นตอน (processes and procedure) โดยเฉพาะกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับความปลอดภัยของพนักงาน ลูกค้า ตลอดจนทรัพย์สินของกิจการ ถ้าเป็นองค์กรที่มีขนาดใหญ่ มีความ complicate อาจจำเป็นต้องสร้างเส้นทางวิกฤติ (critical path) ไว้ด้วย หากเป็นธุรกิจบริการที่เน้น touching point กับลูกค้า ต้องเตรียมการสร้างรูปแบบการให้บริการใหม่โดยคำนึงถึงลูกค้าเป็นศูนย์กลาง โดยเฉพาะการสื่อสารต้องเพิ่มช่องทาง online ที่มีประสิทธิภาพเพื่อพยายามรักษาลูกค้าและระดับความพึงพอใจแก่ลูกค้าให้ดีที่สุดเท่าที่ทำได้ ต้องคำนึงถึงเรื่องวิธีการส่งมอบสินค้า/บริการ ให้ถึงมือลูกค้า
7.9 ทุกแผนจำเป็นต้องมี “เจ้าภาพ (owner project)” หรือทีมเฉพาะกิจในการรับมือกับวิกฤติล่วงหน้า และมอบหมายความรับผิดชอบ (empowering) แก่ทีมในการตัดสินใจอย่างทันท่วงที (prompt and decisive decision and action) โดยผู้บริหารระดับสูงต้องคอยสนับสนุนติดตามกำกับ และประมวลผลเพื่อให้ผ่านพ้นวิกฤติไปได้ เพราะการตัดสินใจ ณ moment of truth มีความสำคัญที่สุด
7.10 เตรียมแผนการปรับเปลี่ยนแนวทาง ช่องทางการติดต่อสื่อสารและวิธีการไม่ใช่เพียงผู้บริโภค ลูกค้า แต่ต้องรวมถึง key stakeholders ทั้งนี้ที่ต้องจัดทำคือ สร้างระบบ ติดตาม กำกับ และสั่งการการทำงานระยะไกล โดยสร้าง cockpit เฉพาะกาล
7.11 ขณะเผชิญวิกฤติ ข้อมูล สารสนเทศ โดยเฉพาะอย่างยิ่งประเภท Tacit
knowledge ถือเป็นปัจจัยที่มีค่ามากที่สุด เนื่องจากสถานการณ์เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา แต่สิ่งนี้จะมีค่า มีประโยชน์ก็ต่อเมื่อได้ถูกแบ่งปัน (share) และกระจายส่งผ่านให้ผู้ที่เกี่ยวข้องอย่างท่วงทัน และreal time ประสบการณ์ ทักษะเฉพาะตัวในเรื่อง technical know how จะเป็น tacit knowledge ที่มีค่าอย่างมากในขณะเผชิญรับมือกับวิกฤติ เพราะไม่อาจถ่ายทอดในรูป procedure หรือ SOP ได้
7.12 ทีมในการรับมือหรือเจ้าภาพในหลายสถานการณ์ หากเป็นไปได้ควรต้องใช้หลักการ Genchi genbutsu โดยย่อคือ ต้องออกเยี่ยมเพื่อให้เห็นกับตา ณ สถานที่จริง เนื่องจากข้อมูลที่ได้รับอาจเป็นไปได้ที่จะประกอบด้วย ทั้งข้อเท็จจริง ผสมกับความเห็น ความรู้สึก จากผู้รายงาน อันนำไปสู่การตัดสินใจที่ถูกต้อง ที่เราเรียกกันว่า การบริหารงานโดยใช้ข้อเท็จจริง (management by facts)
7.13 สิ่งสุดท้ายคือ การที่เราจะต้องดำรงไว้ซึ่งสติคิดอย่างรอบคอบ มีความเป็นเหตุเป็นผลครับ ต้องคำนึงถึงความรู้สึกของผู้ปฏิบัติงานร่วมด้วย
ขอบคุณทุกท่านที่ติดตามจนถึงตอนสุดท้าย หวังว่าจะเกิดประโยชน์กับบริษัทของท่าน และหากมีข้อสงสัยสามารถฝากคำถามไว้ได้ที่ https://lin.ee/NrQB3Yn นะครับ
ท่านที่นำไปปรับใช้แล้วได้ผลอย่างไร Feedback กลับมาได้นะครับ
- 3
ดูเพิ่มเติมในซีรีส์
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2026 Blockdit
