LOT 10-2 กลยุทธ์ระดับธุรกิจ Business strategy และหน้าที่ที่ต้องจัดทำ Strategy map
ผ่านกรณีศึกษาในมุมมองการวางกลยุทธ์ บมจ. พฤกษา เรียลเอสเตท
[ตัดทอนมาเพียงบางส่วน เนื่องจากบทความฉบับเต็มมีความยาวมาก จากการให้รายละเอียดและยกตัวอย่างประกอบในกลยุทธ์แต่ละขั้นไว้อย่างชัดเจน เพื่อให้ผู้เรียนและผู้เข้ารับการอบรมสามารถนำไปเป็นแนวทางในการประยุกต์ ปฏิบัติได้ หากท่านใดสนใจรับบทความฉบับเต็ม สามารถติดต่อขอรับได้ตามลิงก์ https://forms.gle/sY6ARPYy2mM4cCHdA]
5. การกำหนดกลยุทธ์ในระดับธุรกิจ (business strategy level) :
เนื่องจากข้อจำกัดทั้งในแง่ข้อมูล สารสนเทศ จากการให้สัมภาษณ์ ตลอดจนเวลาของผู้เขียน หัวเรื่องนี้จะจำกัดขอบเขตเพียงใน ระดับ SBU และจะมุ่งเน้น (focus) เพียงเรื่องเดียวคือ อสังหาริมทรัพย์ (current business) อาจมีเรื่องของการรับบริการบ้านของลูกค้าพฤกษา ภายหลังหมดประกันเป็นบางส่วนนะครับ เพราะเกี่ยวข้องและสัมพันธ์กัน (relate and relevant)
ข้อมูลจากการให้สัมภาษณ์ของผู้บริหารมีเพียงกรอบแบบกว้างๆ คือ (สำหรับท่านที่ยังไม่ได้อ่านข่าว)...
▪️ รักษาฐานที่มั่นในธุรกิจอสังหาฯ ด้วยการพัฒนารูปแบบโครงการ (หรือสินค้า) ให้ตรงตามกลุ่มเป้าหมาย (เขียนตามที่ปรากฏในบทความนะครับ)
▪️ จับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายในระดับกลาง- บน ให้มีสัดส่วนสูงขึ้น เพราะยังคงมี margin สูง สามารถทำกำไรได้ดี และได้รับผลกระทบจากการระบาดโควิด-19 น้อยกว่ากลุ่มล่าง เพราะมีโอกาสที่จะถูกปฏิเสธสินเชื่อจากสถาบันการเงินน้อยกว่า
▪️ กลุ่มดังกล่าวมีความต้องการบ้านแนวราบ เพื่อมีพื้นที่มากพอสำหรับการทำงานที่บ้าน Work from home ประเด็นนี้ผมเห็นด้วย เนื่องจากไม่มีใครสามารถบอกได้ว่า การแพร่ระบาดจะยืดเยื้อออกไปอีกนานเท่าใด ประกอบกับแม้สถานการณ์ระบาดจะสิ้นสุดลง น่าจะมีสัดส่วนไม่น้อย ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมกึ่งถาวรไปเลย คือ ทำงานที่บ้านหรือทำธุรกิจส่วนตัว และข้อสำคัญโดยธรรมชาติของมนุษย์ต่างก็ต้องการความเป็นส่วนตัว ชอบที่กว้างขวางพอประมาณ และรองรับการมีบุตรในอนาคต
▪️ บ้านแนวราบ กินขอบเขตไปถึงทั้งบ้านเดี่ยวและ townhome ส่วนคอนโดฯ ก็จะออกแบบโครงการ เพื่อรองรับความต้องการของระดับกลาง-บน
▪️ เป้าหมายสำคัญของพฤกษาก็คือ ปรับเปลี่ยน (shift) กลุ่มเป้าหมาย ออกแบบสินค้าให้ตรงตามความต้องการของกลุ่มเป้าหมายใหม่ และในแง่ bottom line ต้องการให้ปี 2565 มีกำไรใกล้เคียงกับปี 2562 ในระดับ 5,358.81 ล้านบาทครับ เป้าหมายชัดเจนเป็นรูปธรรม เป็นไปตามนิยามหรือองค์กระกอบของคำว่าเป้าหมาย คือ มีระยะเวลาและตัวเลขกำกับเป็นกรอบ ซึ่งต่างจากนิยามของ “วัตถุประสงค์”
6. หน้าที่ (function) ของการกำหนดกลยุทธ์ในระดับธุรกิจ เฉพาะที่เป็นหลัก 5 ประการดังนี้ (รายละเอียดและตัวอย่างในข้อนี้มีความยาวมาก หากสนใจ โปรดติดต่อขอรับบทความฉบับเต็มนะครับ)
1.) จัดทำ strategy map ขององค์กร
2.) ทำการกำหนด portfolio หรือ SBU (Portfolio management)
3.) จัดทำการคาดการณ์ประมาณการทางการเงิน อาทิ ประมาณการงบกำไรขาดทุน (projected profit and lost), งบประมาณการลงทุน (capital budgeting) เพราะในมุมมองขององค์กร ก็คือ การจัดสรรทรัพยากรที่มีจำกัดให้แก่แต่ละ SBU การปรับแก้หรือตัดทอน SBU เป็นต้น.........
4.) วางแผนกลยุทธ์ระดับธุรกิจ คือ การสร้างชุดวิธีการเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมาย รวมถึง Organizing ในระดับ SBU, Leading, การกำกับติดตาม ควบคุมและประเมินผลงาน ตลอดจนกำหนดตัวชี้วัดสำคัญๆ เพื่อใช้เป็นแนวทางการจัดการ.........
5.) การกำหนดกลยุทธ์ระดับ SBU และหากกิจการมี Product จำนวนมาก หลายประเภท ก็ควรแบ่งลงไปในระดับ Sub-SBU เพื่อง่ายต่อการจัดการทั้งในการตลาด ช่องทางการสื่อสาร การใช้ทรัพยากร และ Collaboration.........
คงพอเข้าใจเพิ่มขึ้นแล้วนะครับว่า กลยุทธ์การจัดการและวางกลยุทธ์ในระดับธุรกิจนี้ ถือเป็นเรื่องที่มีความสำคัญ ละเอียดอ่อน และต้องคิดใคร่ครวญ ต้องปรึกษาหารือกันในระหว่างผู้บริหารระดับสูงเป็นอย่างมาก ถ้าจะเปรียบเสมือนกับกีฬาฟุตบอล ก็คือ การจัด “แดนกลาง” ซึ่งต้องทำหน้าที่ทั้งเป็นการรุกและรับ ประสานกับทั้งปีกซ้าย ขวา และกองหน้า
7. โจทย์ที่หิน ท่ามกลางวิกฤติในการคิดกลยุทธ์ระดับธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ (tough winning strategy devising) :
แม้ว่าผู้บริหารสูงสุดได้ให้กรอบและนโยบายทางธุรกิจคร่าวๆมาแล้ว (ตามการให้สัมภาษณ์) ในระดับหนึ่ง แต่ความท้าทายในการคิดกลยุทธ์เพื่อการนำสู่ปฏิบัติในความเห็นของผู้เขียน เห็นว่าเป็นโจทย์ที่หินทีเดียว เนื่องจาก :
7.1 ภาวะเศรษฐกิจผ่านตัวชี้วัดสำคัญทั้งหลาย แสดงให้เห็นไปในทิศทางเป็นลบ....
7.2 เสถียรภาพทางการเมืองที่มีแต่ความไม่แน่นอน คลุมเครือ และโน้มเอียงไปในทางที่แย่ลง....
7.3 Engine growth ของประเทศไทย เกือบทุกตัวมีปัญหาไปหมด ไม่มีปัจจัยตัวใดที่จะ drive growthเศรษฐกิจประเทศได้อย่างมีนัยสำคัญ......
7.4 สภาวะเช่นนี้ Intense of rivalry ในบรรดาบริษัท อสังหาฯ รายใหญ่ ต่างก็ยิ่งเข้มข้นขึ้น ยิ่งวัสดุที่ใช้ในการก่อสร้างก็มีคุณภาพหรือมาตรฐานแทบไม่ต่างกัน ทั้งๆ ที่ควรจะแตกต่างกันในการสร้างกลยุทธ์.....
7.5 การกำหนดกลุ่มเป้าหมายคล้ายคลึงกัน
ดังนั้นจะเป็นกลยุทธ์ที่แหลมคมและทำให้เป้าหมายบรรลุได้ (sharp-witted strategy) คงต้องพิจารณากันในเรื่องการตั้งราคา และเงื่อนไข สิทธิประโยชน์ในลักษณะ complementor และ novel (offering ที่ใหม่และแตกต่างจากคู่แข่ง สนอง unmet demand หรือ pain point ลูกค้าได้จริงๆ ) ตลอดจนชื่อเสียงที่สั่งสมมาผ่าน brand equity และความสามารถในการบริหารต้นทุน
ผู้เขียนเชื่อว่า ….. วันนี้ทางกลุ่มพฤกษาคงคิดและสร้างกลยุทธ์ไปเป็นที่เรียบร้อยแล้ว และน่าจะเป็นกลยุทธ์ที่สามารถฝ่าวงล้อมและบรรลุเป้าหมายได้ ขอเอาใจช่วย
“ข้อคิดสำคัญของผู้เขียนก็คือ ปัจจัยสำคัญที่สุดของกลยุทธ์ระดับนี้ ก็คือ การเข้าใจลูกค้าในทุกมิติ ยึดมุมมองจากลูกค้าเป็นหลัก และตระหนักว่าด้วยเทคโนโลยีสื่อสารในปัจจุบัน ผู้บริโภคในวันนี้ส่วนใหญ่เป็นประเภท “sophisticated” ก่อนพวกเขาตัดสินใจ เฉพาะการซื้ออสังหาริมทรัพย์ ยิ่งถ้าเป็นบ้านหลังแรกในชีวิต คนจะซื้อจะทำการตรวจสอบ review จาก website ต่างๆ ทำการเปรียบเทียบก่อนตัดสินใจอย่างแน่นอน หมุดตัวสุดท้ายก็คือ ชื่อเสียงเรื่องคุณภาพของวัสดุ การก่อสร้าง ตลอดจน after service ผมอาจจะไม่ถูกก็ได้ แต่เชื่อว่า ราคาไม่ใช่ปัจจัยชี้ขาดในการตัดสินใจซื้ออสังหาฯ นะครับ คุณภาพและชื่อเสียงผมว่าสำคัญที่สุด และสิ่งเหล่านี้ตรวจสอบได้ไม่ยากเลยสำหรับในโลกวันนี้”
…… ที่สุดแล้วสำหรับธุรกิจอสังหาฯ เพื่อการอยู่อาศัย แพ้ชนะ นอกเหนือจากทำเลที่ตั้ง ขึ้นอยู่กับ
▪️ คุณภาพ มาตรฐาน และกระบวนการ (internal and external business process)
▪️ นวัตกรรม เทคโนโลยี และการแสวงหาความรู้ในเรื่องวัสดุศาสตร์ อาทิ สีทาบ้าน Low VOCs
▪️ ความเร็วในการมองเห็น trends และความเปลี่ยนแปลงของผู้บริโภคเป้าหมาย
▪️ การบริหารจัดการและการรีดประสิทธิภาพผ่าน lean system ในเรื่องต้นทุน และการนำหลักการ TQM มาประยุกต์ใช้
8. ธุรกิจอสังหาฯ ควรต้องคำนึงถึงปัจจัยความคาดหวังของ target and tomorrow customer อะไรบ้าง :
1.) ทำเล พื้นที่ใช้สอย วัสดุและรูปแบบ (location, design style, function, material) ......
2.) สุขลักษณะและสุขอนามัย เป็นปัจจัยสำคัญในช่วงนี้ : วัสดุที่ใช้และการออกแบบให้โปร่ง.....
3.) ที่อยู่อาศัยในวันนี้ต้องออกแบบให้เป็น multifunctional and flexible purpose คือยืดหยุ่น ปรับเปลี่ยน function ได้ทั้งที่ทำงานและพักผ่อน นอกเหนือจากการอยู่อาศัยแบบเดิมๆ ....
4.) Smart living technology and Green การก้าวเข้ามาของ 5G และ IoT น่าจะกลายเป็นสิ่งจำเป็นไปแล้วในทุกช่วงวัย เหตุนี้การวางโครงสร้างพื้นฐานในโครงการและอุปกรณ์ต้องรองรับความต้องการของลูกค้าในระดับหนึ่ง จะเห็นว่า ประเทศไทยเรา Technology นี้รวมถึงอุปกรณ์เติบโตเฉลี่ยสูงถึง 60% (อ้างจาก Messe Frankfurt new era business media) ส่วน Green หมายถึง lean ไปกับธรรมชาติและการคำนึงถึงวัสดุที่ไม่ทำลายสังคมสิ่งแวดล้อมเท่าที่จะทำได้ (BCG economy)
5.) ความรับผิดชอบในการทำตามคำมั่นสัญญาที่ให้ไว้กับลูกค้า ไม่ละทิ้งลูกค้าหลังส่งมอบ และ integrity (เรื่องนี้ถ้าไม่จริงจังกระเทือนถึง brand equity นะครับ และยากที่จะกู้กลับเสียด้วย เพราะ word of mouth กระจายไม่รู้จบ.....
6.) ความมั่นใจและความปลอดภัยทั้งต่อชีวิตและทรัพย์สินถือเป็น first priority บางโครงการบ้านทรุด กำแพงมีแต่รอยแตก น้ำรั่ว ถึงกับต้องขายทิ้ง เพราะซ่อมแล้วก็ไม่จบสิ้น (feel unsecured) น่ากลัวกว่าการเผชิญกับสถานการณ์ unsecured นะครับ เรียกว่าโครงการ 3 ช่า ใน website Pantip แทบจะมีครบเลย
9. กรณีการบริการบ้านลูกค้าหลังหมดอายุรับประกัน :
เหตุผลที่ผู้เขียนต้องเขียนเพิ่มเติมเรื่องนี้เล็กน้อย ก็เนื่องจากต้องการชี้ประเด็นให้เห็นว่า เป็นธุรกิจใหม่ในลักษณะ integrative growth คือใช้ประโยชน์และสอดคล้องกับฐานทรัพยากรองค์กร............ยังไม่มีผู้เล่นรายใด dominate ไม่ผันผวนตามความไม่แน่นอนของเศรษฐกิจมากนัก เป็น “need” ของผู้บริโภค.......
โปรดติดตามตอนต่อไป "การกำหนดกลยุทธ์ในระดับหน้าที่ (Functional strategy level)"
.
ขอบคุณที่ติดตามครับ
ฝากคำถามไว้ได้ที่ https://lin.ee/NrQB3Yn
ดูเพิ่มเติมในซีรีส์
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2026 Blockdit
