พลิกกลยุทธ์ RTN Logistics 🚚 🚛
กับภารกิจส่งสินค้าทั่วเอเชียในวิกฤตโรคระบาด
ในยุคที่การขนส่งสินค้าให้ถึงหน้าบ้านกลายเป็นบริการพื้นฐาน ธุรกิจโลจิสติกส์ซึ่งรับหน้าที่ขนส่งสินค้าตลอดห่วงโซ่อุปทานหรือ ‘ซัพพลายเชน’ (Supply chain) นับว่ามีบทบาทสำคัญช่วยให้การผลิตและการบริโภคต่อเนื่องไม่ขาดตอน ผู้ผลิตได้ขายและผู้บริโภคได้ของ โดยแม้จะมีการระบาดของโควิด-19 อย่างหนัก ธุรกิจโลจิสติกส์ก็ไม่อาจหยุดกิจการได้ง่าย ๆ 🚛
แต่แน่นอน ในภาวะวิกฤตโควิด-19 ธุรกิจโลจิสติกส์ซึ่งต้องใช้แรงงานคนในการขนส่ง หยิบจับสิ่งของ และตรวจสินค้า 📦 ย่อมต้องถูกท้าทายด้วยความเสี่ยงต่อโรคระบาด อะไรคือการพลิกแพลงกระบวนท่าที่ธุรกิจลอจิสติกส์ต้องคิดให้ออกเพื่อไปต่อ ขอชวนล้อมวงเข้ามาฟังจากจุฑานุช ชุมมานนท์ กรรมการผู้จัดการ บริษัทอาร์ทีเอ็นโลจิสติกส์ หนึ่งในโลจิสติกส์สัญชาติไทยขนาด 300 ชีวิตที่ลุยวิกฤตได้อย่างยอดเยี่ยม โดยไม่เพียงสามารถให้บริการในประเทศ แต่ยังส่งสินค้าไปทั่วอาเซียน และมองเป้าไกลไปถึงระดับเอเชีย
📌 ทุกที่มีลอจิสติกส์
“ตั้งแต่คนที่ผลิตของไปจนถึงคนที่บริโภคของ ระหว่างนั้นคือลอจิสติกส์ทั้งหมดเลย เช่น เราดื่มน้ำอัดลมที่บ้าน ตั้งแต่บริษัทเริ่มซื้อน้ำตาลมาผลิต ก็เป็นลอจิสติกส์แล้ว ต่อด้วยการขนส่งมาที่โรงงาน เก็บน้ำตาลในคลังสินค้า ผลิตออกมาไปเก็บไว้ที่คลังสินค้า ส่งไปที่ฮับของห้าง จากห้างกระจายไปสาขาย่อยของห้างจนคนเดินทางมาที่สาขาของห้างเพื่อซื้อน้ำอัดลมกิน ทั้งหมดนี้คือภาพของลอจิสติกส์ทั้งหมด ซึ่งถ้าส่งไปต่างประเทศก็จะเยอะไปกว่านี้ ส่วนใหญ่อาร์ทีเอ็นเราทำขนส่งระหว่างประเทศทางถนน จากไทยไปประเทศเพื่อนบ้าน อาทิ ลาว พม่า กัมพูชา เวียดนาม จีน มาเลเชีย”
📌 ส่อเค้าปัญหา
“โควิดเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้บริโภค แน่นอนเครื่องดื่มยังยังมีคนกินเหมือนเดิม แต่ว่าระหว่างทางเปลี่ยนไปค่อนข้างเยอะ เมื่อก่อนผลิตเสร็จไปลงที่คลังสินค้า แล้วก็ไปที่ฮับของห้าง แล้วห้างก็ส่งไปสาขาย่อย แล้วพวกเราขับรถไปซื้อกิน แต่โควิดทำให้ซัพพลายเชนเปลี่ยนไป เพราะคนออกจากบ้านไม่ได้ การขนส่งจึงไม่ได้ไปที่ห้างแล้ว การบริโภคสินค้าฟุ่มเฟือยอย่างเสื้อผ้า เครื่องสำอางค์ เครื่องดื่มแอลกอลฮอล ซึ่งก่อหน้านี้เป็นลูกค้าหลักก็ลดจำนวนไปมาก คนเน้นซื้อปัจจัย 4 ทำให้รายได้ของธุรกิจโลจิสติกส์ลดลง เพราะผู้เล่นในธุรกิจนี้ปกติขนสินค้าไปศูนย์ส่งหรือห้างเป็นหลัก”
📌 อ่านสถานการณ์
“ในช่วงแรก ๆ ของโควิด พวกด่านชายแดนและท่าเรือต่าง ๆ ปิดให้บริการเลย ทำให้เราต้องหยุดคิดและปรับกลยุทธ์ ถ้าจุดแข็งของอาร์ทีเอ็นคือการขนส่งทางถนนไปประเทศเพื่อนบ้าน แล้วจุดอ่อนของตลาดคืออะไร ก็เห็นว่าคือเรื่องการขนส่งทางเรือ ตลาดต้องการส่งสินค้าเยอะมาก แต่เรือและตู้คอนเทนเนอร์ทั่วโลกมีจำกัด ทำให้ค่าระวางเรือสูง บางเส้นทางอาจจะเพิ่มขึ้น 5-10 เท่า เราเลยพยายามโน้มน้าวให้ลูกค้าปรับการขนส่งจากทางเรือมาเป็นทางรถแทน พอเปลี่ยนโมเดลธุรกิจ เราดีขึ้นค่อนข้างเยอะ ปีที่ผ่านมาเราโตกว่าเดิมประมาณ 70%”
📌 โอกาสในวิกฤต
“ในส่วนของกลุ่มลูกค้า ก่อนหน้านี้เราโฟกัสสินค้าเสื้อผ้าแฟชั่น เครื่องสำอางค์ แอลกอฮอล์ เราก็ต้องเพิ่มกลุ่มลูกค้าสินค้าอุปโภคบริโภค สินค้ายารักษาโรค หรือสินค้าเครื่องมือทางการแพทย์ต่าง ๆ มากขึ้น อีกกลุ่มคือลูกค้า e-commerce platform ที่เราเข้าไปเปิดจนเติบโตขึ้นมา บางทีการเปลี่ยนแปลงก็เป็นเรื่องดี ก่อนโควิดเรามีกลุ่มลูกค้าที่เฉพาะเจาะจง แต่ด้วยโควิด มีข้อจำกัดเยอะมากที่ทำให้เราทำอะไรหลาย ๆ อย่างไม่ได้ กลุ่มลูกค้าที่เราโฟกัสลดปริมาณการสั่งลง ทำให้เราต้องปรับกลยุทธ์ จนเดี๋ยวนี้เรามีกลุ่มลูกค้าในเกือบทุกอุตสาหกรรม มันเป็นการบริหารความเสี่ยงของพอร์ตลูกค้าเราให้ดีขึ้น”
📌 รับมือความไม่แน่นอน
“ความยากที่สุดเลยคือความไม่แน่นอน น่าจะเป็นทุกอุตสาหกรรม บางทีเราโหลดสินค้าจากโรงงานลูกค้าไปแล้วเยอะมาก มีประกาศออกมาว่าห้ามส่ง สินค้าอยู่ที่เรากำลังจะต้องไปส่งพรุ่งนี้เช้า เราจะต้องทำยังไง อันนี้ก็คือความไม่แน่นอนที่มีผลทั้งเรื่องต้นทุน เรื่องคน เรื่องโอกาสทางธุรกิจ เราดูแล้ว เรามีโอกาสตรงนี้ เราจะทำอันนี้ แต่ปรากฏว่านโยบายเปลี่ยน เราทำไม่ได้ ยังมีความไม่แน่นอนของต่างประเทศอีก เช่น ประเทศพม่า ตัวเลขโควิดเขาอยู่ดีๆ ก็สูงขึ้นมาค่อนข้างมาก เราก็ต้องคิดว่าคนขับรถเราต้องขับไปส่งประเทศพม่าทุกวัน จะปรับตัวยังไงให้คนขับปลอดภัยและสามารถส่งสินค้าไปได้ตรงเวลาด้วย”
“ เราต้องวางแผนไว้ค่อนข้างเยอะ back up plan 1 2 3 4 จากก่อนหน้านี้ที่อาจไม่ต้องคิดอะไรเยอะขนาดนี้ แต่ตอนนี้ต้องคิดว่าถ้าเกิดเหตุการณ์นี้ขึ้นเราจะต้องทำอะไร แล้วถ้าสถานการณ์มันหายไปแล้ว จะเปลี่ยนโมเดลเป็นยังไง หรือถ้าสถานการณ์มันแย่ลงอีก จะจัดการยังไง ต้องเข้าใจความเปลี่ยนแปลงของตลาด และต้องปรับให้ได้ในทันทีหรือในระยะเวลาที่สั้นที่สุด ไม่อย่างนั้นเราก็จะติดอยู่ตรงนั้นและโดนวิกฤตพาไปเหมือนตอนที่เริ่มโควิด”
📌 ความเป็นเจ้าของ
“เราจะบริหารแบบ top-down (บนลงล่าง) ในสถานการณ์นี้มันไม่ได้ เราอยากปลูกฝังให้พนักงานทุกคนรู้สึกว่าเขามีความ‘เป็นเจ้าของ’ (ownership) ในสิ่งที่เขาทำ เราอยากที่จะเปิดโอกาสให้เขาได้คิดในงานของเขา คือเราอาจจะบอกเขาแค่สโคปกว้างๆ ว่าเราจะขยายไปในธุรกิจแบบนี้ เขามีความคิดเห็นว่าอย่างไร เราก็มักจะช่วยกันคิด ทุกคนก็ออกความคิดเห็น ซึ่งมันดีกว่าการที่เราบอกเขาว่าให้ทำ 1 2 3 4 พอเขาได้ออกความคิดเห็น เขารู้สึกเป็นเจ้าของไอเดีย เวลาเขาไปทำ เขาก็จะรู้สึกอยากทำ แล้วพอเขาทำแล้วมันได้ เขาก็จะรู้สึกภูมิใจกับสิ่งที่เขาทำ ถ้าองค์กรมีแบบนี้เยอะๆ มันก็จะทำให้มี dynamic และสร้างวัฒนธรรมที่ทุกคนรู้สึกว่าฉันเป็นเจ้าของงานที่ฉันทำ ฉันอยากทำให้มันดี และฉันอยากให้ไปถึงความสำเร็จ”
“อย่างที่บอกว่าความ flexible ค่อนข้างสำคัญ ถ้าสมมติเป็น top down เราบอกให้เขาทำ 1 2 3 4 พอสถานการณ์มันเปลี่ยน เขาจะต้องมาถามเราอีกว่าแล้วยังไงต่อ แต่ถ้าเราเปิดโอกาสให้เขาคิดและตัดสินใจได้ เขาก็คิดเองเลยว่าถ้าไม่ได้เขาจะลองทำแบบนั้น แบบนี้ เขาก็จะเปลี่ยนเร็วกว่า โดยไม่ต้องรอเรามาบอกตลอด จนเดี๋ยวนี้บางทีถ้าเราให้คำแนะนำไป เขาจะถามเลยว่าทำไม เหตุผลของเราคืออะไร แล้วเขาก็เสนอวิธีใหม่ ซึ่งหลายครั้งมันก็ดีกว่าสิ่งที่เราคิด เราเลยรู้สึกว่าเราได้มุมมองใหม่ ๆ ในขณะที่เขาก็ได้คิดและเข้าใจในทุก ๆ สิ่งที่ทำว่าทำไปเพื่ออะไร”
📌 เป้าต่อไป
“เราอยากที่จะให้สินค้าในอาเซียนมันหมนุเวียนไปทั่วโลกได้ง่าย มีประสิทธิภาพมากที่สุด และมีต้นทุนที่ต่ำที่สุด เพื่อให้เรามีศักยภาพที่จะแข่งขันกับทวีปอื่น ๆ ของโลก อย่างอาเซียนตอนนี้เรากลายมาเป็นผู้ผลิตสินค้าที่ใหญ่ที่สุด อาจจะเทียบได้กับภูมิภาคอื่น ๆ แล้ว จีนก็ย้ายฐานการผลิตมาที่อาเซียนแล้ว เพราะผลิตที่จีนแพงกว่าผลิตที่ประเทศเพื่อนบ้านเรา เรามองทั่วทั้งอาเซียน อยากทำให้สินค้าสามารถไปได้ทุกที่ ไม่ว่าสินค้าจากจีน หรือจากไทย
ส่วนตลาดเพื่อนบ้านอย่าง CLMV ก็ยังมีโอกาสเติบโต เพราะไม่ว่าการขนส่งแบบ B2B หรือ B2C ในประเทศเหล่านี้ยังอยู่ในขั้นพัฒนา แต่ความท้าทายของธุรกิจลอจิสติกส์คือมันเป็นธุรกิจที่ต้องลงทุนในสินทรัพย์สูงมาก ๆ และใช้เวลาในการคืนทุน โดยเฉพาะคลังสินค้า หรือรถบรรทุก สมมติเราทำคลังสินค้าใหญ่มาก ๆ เพื่อจะให้ลูกค้ากลุ่มอุตสาหกรรมรถยนต์เข้ามาแล้วปรากฏว่ามีการเปลี่ยนฐานการผลิต มันก็ท้าทายว่าถ้าเราเป็นธุรกิจที่ asset heavy มาก ๆ แล้วเราจะเปลี่ยนยังไงในสถานการณ์ที่มันต้องยืดหยุ่นมาก ๆ แบบนี้”
📌 เปลี่ยนด้วยตัวเอง
“เทคโนโลยีเป็นหนึ่งในสิ่งที่สำคัญมาก แม้จะรู้แต่หลาย ๆ คนยังไม่ได้มองในส่วนนี้ มันเปลี่ยนเร็วมาก สมมติเดิมคือเราเคยมีลูกค้าส่งของรถกระบะอยู่ วันหนึ่งมี Grab หรือ Lalamove เข้ามาแล้วราคาถูกกว่า เขาก็ปุ๊บ---หายไปหมดเลย ฉะนั้น ผู้ประกอบการรายย่อยที่คิดว่ามันยังไม่มาถึงเรา ต้องพยายามเปลี่ยนแปลงตัวเอง ว่าเราจะไปอยู่ในส่วนไหนของ supply chain ที่เป็นอีคอมเมิร์ซ เพราะหน้าตา supply chain ทั้งหมดมันเปลี่ยนไปแล้ว เราอาจจะต้องหาที่ยืนว่าเราจะยืนตรงไหน เราจะต้องเปลี่ยนอะไรบ้างเพื่อไปยืนตรงนั้นให้ได้ เพราะเรายืนที่เดิมไม่ได้แล้ว อย่ารอให้ถึงจุดนั้นว่า รู้ตัวอีกที เราไม่มีที่ยืนแล้ว อยากให้ผู้ประกอบการทุกคนได้คิดว่าเรามีที่ยืนใน supply chain อันใหม่แล้วหรือยัง”
- 2
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2024 Blockdit
