ครบรอบ 25 ปีวิกฤตต้มยำกุ้ง
ค้าปลีกไทย เรียนรู้อะไรใหม่ๆบ้าง
วันที่ 2 กรกฎาคม ของทุกปี เป็นวันครบรอบการลอยตัวค่าเงินบาทของประเทศไทย ที่เรียกกันว่า “วิกฤตต้มยำกุ้ง” ทุกข่าวทุกสำนักทุกสถาบันการเงินก็มักจะพูดถึงว่า เราเรียนรู้อะไรจากวิกฤตนี้
ผู้เขียนเป็นหนึ่งในผู้คนที่ร่วมชะตากรรมสมัยนั้น เป็นมนุษย์เงินเดือนที่ผ่านร้อนผ่านหนาวของวิกฤตมา และก็อยู่ร่วมสมัยมาทุกวันนี้ จะลองเรียบเรียงดูว่าการค้าปลีกซึ่งได้รับผลกระทบหนักมากเกือบทุกห้างต้องขายทอดกิจกรรมหลายห้างก็ล้มหายตายจากทิ้งไว้แต่ตำนาน หลังจากวิกฤตต้มยำกุ้งนี้ ภาคค้าปลีกไทยได้เรียนรู้และพัฒนาความแข็งแกร่งขึ้นมาเป็นหนึ่งของอาเซียนได้อย่างไร
ความเป็นมาของวิกฤตต้มยำกุ้ง
วิกฤตต้มยำกุ้ง เริ่มจากเศรษฐกิจไทยที่เติบโตอย่างรวดเร็วและต่อเนื่องด้วย GDP เกือบสองหลัก แต่การเติบโตของเราสมัยนั้นเป็นการเติบโตที่เท้าลอย เราโตด้วยการกู้ยืมเงินตราต่างประเทศที่มีต้นทุนดอกเบี้ยที่ต่ำ (ดอกเบี้ยกู้ยืมในประเทศ 12-15%) โดยกู้ยืมมาเป็นจำนวนมากในสกุลเงินดอลล่าร์ ทั้งการลงทุนสาขาและการเก็งกำไรจากอสังหาริมทรัพย์
เมื่อเศรษฐกิจไทยสะดุดขาตัวเอง ความฟุ้งเฟ้อและบัญชีเดินสะพัดที่ขาดดุลในระดับที่สูงและต่อเนื่อง จนประเทศไทยไม่มีเงินตราต่างประเทศเพียงพอ ในการชำระดุลบัญชี และต้องประกาศลอยตัวค่าเงินบาทในที่สุด
ภาคค้าปลีกซึ่งก็มีการขยายตัวอย่างต่อเนื่องนับจากปี 1990-1997 ได้กู้ยืมเงินจากต่างประเทศในสกุลเงินดอลล่าร์มาเป็นจำนวนมากมาลงทุน โดยขาดการสร้างภูมิคุ้มกันในหลายๆ ด้านเมื่อค่าเงินบาทลอยตัวจาก 1 ดอลล่าร์ 27 บาท ขึ้นไปสูงสุดถึง 1 ดอลล่าร์ 58 บาทต้นทุนทางการเงินที่คิดว่าถูกๆก็พุ่งกระฉูด ธนาคารพาณิชย์ในประเทศก็ปฏิเสธที่จะให้กู้เพราะธนาคารพาณิชย์เองก็แทบจะเอาตัวไม่รอดเช่นกัน ภาคค้าปลีกเองก็ต้องประกาศขายหรือหาผู้ร่วมทุนเพื่อพยุงธุรกิจ
อย่างห้างโลตัสก็ได้ ห้างเทสโก้ จากอังกฤษเข้ามาร่วมทุน ท๊อปซุปเปอร์มาร์เก็ต ก็ได้รอยัลเอโฮล มารับซื้อกิจการไปดำเนินการ บิ๊กซีก็ได้หุ้นส่วนจากฝรั่งเศสอย่างคาสิโน มาร่วมลงทุน ส่วนผู้ที่ไม่สามารถหาผู้ร่วมลงทุนได้ก็ต้องลดขนาดกิจการจนถึงปิดกิจการในที่สุด พนักงานมนุษย์เงินเดือนหลายพันคนก็ถูกเลิกจ้างที่อยู่ได้ก็ต้องมีการปรับโครงสร้างรายได้ลดลง
วิกฤตต้มายำกุ้ง ภาคค้าปลีกเรียนรู้อะไร
นับจากปี 2540 จนถึงปัจจุบัน2565 ผ่านมาแล้ว 25 ปี หลายสิ่งหลายอย่าง ได้เปลี่ยนแปลงไป แต่ยังคงมีกลิ่นอายของวิกฤตต้มยำกุ้งอยู่บ้าง อาคารค้าปลีกหลายแห่งถูกแปลงสภาพ แต่อีกหลายแห่งก็ยังคงร้างรา คาตาให้เห็นอยู่
ผู้เขียนเชื่อว่าภาคค้าปลีกไทยในปัจจุบันมีความเข้มแข็ง และมีภูมิคุ้มกันที่ดีกว่าเดิมมากโอกาสที่จะเกิดซ้ำรอยวิกฤตต้มยำกุ้งแทบจะไม่มีเพราะเราได้นำประสบการณ์ที่เราเรียนรู้ในอดีตมาปรับปรุงตนเองให้ดีขึ้นส่งผลให้ภาคค้าปลีกไทยพลิกฟื้นภายหลังวิกฤตโดยใช้เวลาไม่นาน
ผู้เขียนจะลองสรุปบทเรียนจากวิกฤตและผลจากการปรับปรุงพัฒนาสร้างภูมิคุ้มกันอย่างไร ดังนี้
1. เราเรียนรู้ว่า วินัยทางเงินในภาคธุรกิจต้องเข้มและชัดเจน
ธุรกิจค้าปลีกในยุคนั้นมีสองธุรกิจที่คาบเกี่ยวกันคือ ภาคธุรกิจค้าปลีกเอง และ ภาคอสังหาริมทรัพย์ที่ต้องลงทุนซื้อที่ดินสร้างอาคาร ซึ่งไม่สามารถแบ่งแยกได้ชัดเจนและจากการไม่มีวินัยทางการเงินมีการนำเงินจากการขายปลีกไปลงทุนอสังหาริมทรัพย์ ทำให้ขาดสภาพคล่องหลังจากผ่านวิกฤตต้มยำกุ้ง
ธุรกิจค้าปลีกส่วนใหญ่ก็เริ่มแบ่งแยกการลงทุนทั้ง 2 ส่วนออกจากกันโดยจัดตั้งบริษัท โดยบริษัทหนึ่งดูแลการจัดหาที่ดินสร้างอาคาร โดยรายได้หลักมาจากค่าเช่าและค่าบริการ อีกบริษัทหนึ่งดูแลภาคค้าปลีกโดยเฉพาะโดยจะไม่มุ่งเน้นการลงทุนอาคารและที่ดิน แต่ใช้วิธีการเช่าจากบริษัทที่ดำเนินการอสังหาริมทรัพย์ค้าปลีก เงินสดหมุนเวียนก็จะได้ไม่ขาดพร่อง พร้อมๆกับสามารถขยายสาขาได้อย่างต่อเนื่อง วินัยทางการเงินภาคค้าปลีกเป็นสิ่งสำคัญยิ่งในการบริหารธุรกิจ
2. เราเรียนรู้ว่า องค์ความรู้ค้าปลีกไม่ใช้แค่ “ซื้อมาขายไป”
แต่ดั่งเดิม เราเชื่อว่าคนไทยทำธุรกิจค้าปลีกลักษณะซื้อมาและขายไปได้ดี และก็มั่นใจได้ว่าไม่แพ้ใคร จนเมื่อธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่เข้ามาในรูปแบบต่างๆ เช่น Cash & Carry , Supercenter, Hyper Mart, Convenience Store ซึ่งองค์ความรู้ที่มีอยู่ดั่งเดิมเพียงแค่ ซื้อมาและขายไปดูจะไม่เพียงพอแล้ว เราแยกไม่ออกระหว่าง Convenience และ Minimart เราไม่เข้าใจ concept ที่เรียกว่าสะดวกซื้อ
เราไม่เข้าใจแนวคิด แนวปฏิบัติการตั้งราคาแบบ EDLP (Everyday Low Price) เราจึงลดราคาสู้โดยหารู้ไม่ว่า เบื้องหลังของการจะตั้งราคาแบบ Everyday Low Price ได้ต้อง Everyday Low Cost ไม่ใช่จะลดราคาลงมาเฉยๆ
หลังจากวิกฤต เราได้เรียนรู้ Knowhow ต่างๆ จากการบริหารค้าปลีกสมัยใหม่มากมาย จากผู้ร่วมทุนต่างประเทศ เราเรียนรู้ว่าการทำธุรกิจค้าปลีกvConcept ธุรกิจต้องมาก่อน Concept ธุรกิจ Convenience Food Store แตกต่างจาก Convenience Supermarket เราเรียนรู้ว่า Department Store ก็สามารถยืนหยัดสู้กับ Hypermart ได้
ถ้าเรารู้จักกลุ่มลูกค้าเป้าหมายและพฤติกรรมในการซื้อของกลุ่มลูกค้าเป้าหมายอย่างชัดเจน ผิดจากก่อนวิกฤตต้มยำกุ้ง เราคิดว่าเปิดห้างอย่างไรก็ได้ ลดราคาอย่างเดียว เดี๋ยวลูกค้าก็มาเอง ร้านสะดวกซื้อเปิดที่ไหนก็ได้ เดี๋ยวลูกค้าก็มาเอง ซึ่งก็ไม่เป็นจริงอีกแล้ว ด้วย knowhow ที่เราได้รับถ่ายทอดจากผู้ร่วมทุนต่างประเทศ ทำให้ภาคค้าปลีกเข้มแข็งขึ้นและสามารถกล่าวได้เต็มปากว่า
ภาคค้าปลีกเป็นอันดับหนึ่งในค้าปลีกอาเซียน เก้าประเทศที่เหลือของอาเซียนไม่มีใครประสบวิกฤตแบบเราและผ่านการเรียนรู้จากล่างสู่บนอย่างเราเลย เพียงแค่ “ซื้อมาขายไป” ไม่พอเพียงสำหรับธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่ต้องสร้างภูมิคุ้มกันด้วยความรู้โนว์ฮาวที่เป็นสากลบวกกับ Passion of Retailing ถึงจะเป็นประกันความยั่งยืน
3. เราเรียนรู้ว่า Inventory สำคัญกว่า Gross Margin
แต่ดั่งเดิมจัดซื้อจะเจรจาต่อรองด้วยตัวเลข Gross Margin หรือ Gross Profit (GP) แม้ต้องซื้อเป็นจำนวนมาก (volume purchase) แต่ถ้าข้อเสนอ % GP เพิ่มขึ้นก็ตัดสินใจซื้อทันที แต่ด้วยความรู้เรื่อง GMROI (Gross Margin Return on Inventory) สอนเราว่าแม้กำไรจะเพิ่มขึ้น แต่ถ้าการหมุนรอบของสินค้าต่ำก็อาจจะขาดดุลกระแสเงินสด และอาจถึงกับต้องเลิกกิจการได้
Inventory สินค้าคงคลังหรือที่เรียกง่ายๆว่า สต๊อก ก็เปรียบเสมือนเงินสดเพราะสต๊อกมีมากๆและอยู่นานเกินกว่าเครดิตเทอมที่ซัพพลายเออร์ให้ก็ทำให้กระแสเงินสดขาดพร่องได้ แนวทางค้าปลีกสมัยใหม่ให้ความรู้ว่าเราต้องบริหารสต๊อกให้หมุนรอบให้เร็ว เพื่อเราจะได้กำไรจากกระแสเงินสดหมุนเวียน
และสิ่งหนึ่งที่ช่วยให้การบริหารสต๊อกได้ดีมีประสิทธิภาพ (ต้องมี scale จำนวนสาขามากพอ) ก็คือการมีศูนย์กระจายสินค้า (Distribution Center) ซึ่งศูนย์นี้ทำหน้าที่กระจายสินค้าออกไปให้เร็ว ไม่ใช่คลังสินค้าหรือโกดังไว้เก็บสินค้า ความรู้สมัยใหม่จึงต้องเพิ่มเติมด้วยระบบ Supply Chain เชื่อมโยงศูนย์กระจายสินค้ากับสาขา
4. เราเรียนรู้ว่า สิ่งที่เห็นแค่ 20%ของสิ่งที่เป็น
เบื้องหลังความสำเร็จของธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่กว่า 80% อยู่ด้านหลังหรือกองสนับสนุนของธุรกิจ สิ่งที่เห็นที่หน้าร้านหรือภายในร้านเป็นเพียงแค่ 20% ของกิจการทั้งหมดยุคก่อนวิกฤต หลายคนเห็นภาพของร้านSupercenter Hypermart Convenience Store จากหน้าร้านแล้วคิดว่าเป็นทั้งหมดของธุรกิจและก๊อปปี้กันถ้วนหน้า ซึ่งก็พิสูจน์แล้วว่า Fail หมด ดังนั้นหากจะเรียนรู้ธุรกิจจากผู้อื่นต้องเข้าใจบริษัทของธุรกิจเขาทั้งหมดไม่ใช่เท่าที่เห็นด้วยสายตา
5. เราเรียนรู้ การเกิดขึ้นของหน่วยงานใหม่ “Operation”
ดั่งเดิมธุรกิจค้าปลีกจะให้ความสำคัญเพียงแค่ฝ่ายจัดซื้อและฝ่ายการเงินเพราะเป็นทางเข้าของสินค้าและทางออกของสินค้า และเชื่อว่าจุดรั่วไหลมากๆ อยู่ที่ 2 จุดนี้ โดยที่ละเลยกับส่วนที่อยู่หน้าร้านซึ่งเรียกว่า ฝ่ายขายหรือบางที่เรียกว่า Floor Manager, HRส่วนใหญ่ก็จะอยู่ภายใต้ฝ่ายธุรการคุมทั้งฝ่ายHR, แม่บ้าน, รปภ. ซึ่งเปรียบเสมือนสายลับของเจ้าของคอยสอดส่องพฤติกรรมพนักงาน ลงโทษ ว่ากล่าวตักเตือน แทนเจ้าของ
โดยทั่วไป หน่วยงานธุรกิจค้าปลีกที่ดีมีประสิทธิภาพจะต้องประกอบด้วย 3 ส่วน หรือเรียกว่า “3 ขาหยั่ง” คือ Merchandise (จัดซื้อ) Finance (การเงิน) และ Operation (ฝ่ายปฏิบัติการ) ถ้าธุรกิจค้าปลีกที่สินค้าค่อนข้างเปลี่ยนแปลงไม่บ่อย หัวใจในการบริหารก็คือ Operation ที่จะต้อง Execute ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดอย่างธุรกิจ Fast Food, ร้านสะดวกซื้อ, ร้านอาหาร แต่ถ้าสินค้ามีการเคลื่อนไหวเร็วอย่างธุรกิจแฟชั่น หัวใจก็จะเป็นฝ่ายMerchandise ซึ่งจะมีหน่วยงาน Visual Merchandise สนับสนุนอีกแรง
ดังนั้น ค้าปลีกสมัยใหม่จึงให้ความสำคัญกับพนักงานหน้าร้านเพราะนิยามของค้าปลีกก็คือการค้าและบริการ จัดหาสินค้าและส่งมอบสินค้าตามที่ผู้บริโภคต้องการ พนักงานหน้าร้านเป็นด่านแรกที่ต้องปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า ไม่ใช่จัดซื้อหรือการเงิน ส่วนหน้าร้านจึงถูกยกขึ้นมาเป็นฝ่ายสำคัญคือ Operation
6 . เราเรียนรู้ การเกิดขึ้นของหน่วยงานใหม่” Loss Prevention”
การสูญเสียในธุรกิจค้าปลีกประกอบด้วย การสูญหาย (คือไม่เห็นซาก) กับการสูญเสีย (ชำรุดเห็นซาก) ดั่งเดิมไม่มีใครให้ความสำคัญเรื่องนี้อย่างจริงจังเพราะคิดว่าถ้าชำรุดก็รอเปลี่ยนคืนกับซัพพายเออร์ได้ แต่กว่าที่ซัพพายเออร์จะมารับเปลี่ยนคืนก็เป็นเวลากว่า 3-6 เดือน (ตามรอบ) แต่เงินก็เก็บไปก่อนแล้ว (Credit term 1 เดือน) ของที่ชำรุดเน่าเสียก็ต้องดูแลให้ดี สูญหายก็ไม่ได้ เป็นภาระที่ผู้ประกอบค้าปลีกที่ไม่เคยคิดเลย
ในธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่ การสูญเสียหากสามารถดูแลให้ดีก็เป็นการลดค่าใช้จ่ายอย่างหนึ่ง โดยทั่วไปตามทฤษฏีจะยินยอมให้เกิดการสูญเสียได้ 1%ของยอดขาย ถ้ายอดขาย 1,000 ล้านต่อปีนั่นคือยอดสูญเสียมีมูลค่าถึง 10 ล้านบาทต่อปี
แต่โดยความเป็นจริงมากกว่านี้เยอะมาก ธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่จึงจัดตั้งหน่วยงานที่เรียกว่า Loss Prevention (LP) มาศึกษาหาสาเหตุแห่งการสูญเสีย และหาทางป้องกันไม่ให้เกิดเหตุดังกล่าวขึ้น หากสามารถลดยอดสูญเสียได้มากเท่าไร นั่นคือกำไรของธุรกิจโดยตรง
Loss Prevention จึงมีบทบาทสำคัญอีกหน่วยหนึ่งที่มาสนับสนุนธุรกิจค้าปลีกให้มีผลกำไรเพิ่มขึ้น
“ในความโชคร้าย ก็ยังมีความโชคดี”
10 ประเทศในอาเซียน มีเพียง “ประเทศไทย” ที่เผชิญวิกฤตทางการเงิน “ต้มยำกุ้ง” หลายกิจการต้องเปลี่ยนผู้ลงทุนหรือล้มหายตายไปจากธุรกิจ ดังนั้นบทเรียนดังกล่าวข้างต้นเป็นบทเรียนที่ค้าปลีกไทยแลกมาด้วยความสาหัสอย่างคุ้มค่าและสร้าง “ภูมิคุ้มกัน” จาการเรียนรู้ ผ่านประสบการณ์วิกฤตการ และบ่มเพาะโนว์ฮาวใหม่ๆ และพัฒนาตามมาตรฐานสากล
ในวันนี้ค้าปลีกไทยจึงก้าวสู่ตลาดประเทศเพื่อนบ้านได้อย่างมีศักยภาพ
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2024 Blockdit
