‘10 บทเรียนจาก CEO Fujifilm’ ว่าด้วยจิตวิญญาณบริหารผ่านวิกฤติ ที่พลิกเกมให้องค์กร
สัจธรรมหนึ่งของธุรกิจคือ แม้ว่าวันหนึ่งเราจะเป็นเจ้าตลาดในธุรกิจที่แข่งขันอยู่ แต่เมื่อบริบทของยุคสมัยเปลี่ยนไป หากปรับตัวไม่ทันเราอาจจะสูญเสียธุรกิจนั้นไปได้
เฉกเช่นเดียวกับ Kodak ที่เคยเป็นเจ้าตลาดกล้องฟิล์มถ่ายภาพ แต่วันหนึ่ง ตลาดมีการแข่งขันอย่างรุนแรงและการเข้ามาแทนที่ของเทคโนโลยีถ่ายภาพแบบดิจิทัล
ในปี 2012 Kodak ไม่สามารถต่อสู้กับคลื่นดิจิทัลที่รุนแรงถาโถมได้ จึงต้องประกาศล้มละลายในที่สุด
ในทางกลับกัน Fujifilm ที่เคยเป็น ‘ผู้ท้าชิง’ ในธุรกิจถ่ายภาพกลับผ่านวิกฤตินี้มาได้แล้วยังรักษา ‘วัฒนธรรมการถ่ายภาพ’ อันเป็นธุรกิจดั้งเดิมและธุรกิจหลักของพวกเขาไว้ได้นอกเหนือไปจากการขยายธุรกิจไปสู่อุตสาหกรรมอื่น ๆ จนกลายเป็นแบรนด์อันดับต้น ๆ ของธุรกิจการถ่ายภาพนี้
ผลิตภัณฑ์กล้องของ Fujifilm เป็นที่ชื่นชมของคนรักการถ่ายภาพเห็นได้จากมีคนมากมายที่รอคอยการเปิดตัวของกล้องรุ่น X100VI อย่างคับคั่ง
หนังสือ Innovating Out of Crisis (จิตวิญญาณบริหารผ่านวิกฤติ - สนพ. openbooks) โดยโคโมริ ชิเงทากะ อดีตประธานกรรมการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Fujifilm ช่วง 2012-2021 เป็นตำราฝ่าวิกฤติชั้นดีที่โคโมรินำกรณีศึกษาของ Fujifilm ที่เขาทำงานด้วยจนขึ้นมาเป็นผู้บริหารระดับสูงว่าองค์กรนี้ผ่านอะไรมาบ้าง และแก้ไขวิกฤติทางธุรกิจอย่างไร
ไล่มาตั้งแต่การเป็นสถานะเบอร์ 2 ในตลาดที่แข่งกับ Kodak, การที่หลายประเทศผู้นำเศรษฐกิจบีบให้ญี่ปุ่นทำ Plaza Accord ในปี 1985 ซึ่งส่งผลต่อค่าเงินเยนแข็งตัวทำให้ต้นทุนการผลิตในประเทศสูงและส่งออกได้น้อยลง, การ disrupt อุตสาหกรรมการถ่ายภาพด้วยกล้องดิจิทัล ช่วงกลางยุค 2000s และวิกฤติการเงินในอเมริกาในปี 2008 หนังสือเล่าให้ฟังว่า Fujifilm นอกจากฝ่าวิกฤติเหล่านี้ได้แล้ว ยังเปลี่ยนเกมให้องค์กรมีผลประกอบการที่ดีขึ้นได้อย่างไร
แนวคิดการบริหารผ่านวิกฤติที่โคโมริพา Fujifilm ผงาด ปัจจัยหนึ่งที่ทำให้องค์กรนี้ผ่านพ้นภาวะวิกฤตินั่นคือ ‘ภาวะผู้นำ‘ ของผู้บริหารองค์กร สิ่งที่โคโมริทำ หากสรุปจากหนังสือมี 10 เรื่องที่ควรเรียนรู้เพื่อนำไปปรับใช้หากองค์กรเกิดวิกฤติ ดังนี้คือ
📷 1.ช่วงท้าทายที่สุดของ Fujifilm คือช่วงที่ต้องต่อสู้กับกระแสคลื่นดิจิทัลที่จะเข้ามาแทนที่กล้องฟิล์มโดยมีกลยุทธ์หลัก 3 ข้อในการแก้สถานการณ์นี้ นั่นคือ
- ส่งเสริมการพัฒนาเทคโนโลยีดิจิทับของตัวเองขึ้นมา โดยแทนที่จะมองว่าคือวิกฤติ ควรพลิกสถานการณ์ให้เป็นโอกาส
- ยืดอายุธุรกิจวัสดุไวแสง ความหมายคือต้องพัฒนาเทคโนโลยีฟิล์มภาพถ่ายที่ยังมีตลาดอยู่ในยุคนั้นให้ก้าวหน้ากว่าระบบดิจิทัล
- พัฒนาธุรกิจใหม่ กรณีศึกษาที่น่าสนใจคือ การพัฒนากล้องฟิล์มใช้แล้วทิ้ง (Quick Snap) ผ่านการคิดว่าจะแข่งกับกล้องดิจิทัลที่เป็นกล้องที่ไม่ต้องใช้ฟิล์ม แต่ที่นี้ผลิตฟิล์มที่ไม่ต้องการกล้องถ่ายรูปขึ้นมาขาย
📷 2.ปี 2004 สมัยที่โคโมริเริ่มเป็นซีอีโอใหม่ ๆ เขาได้ประกาศแผนปฏิรูปองค์กรที่มีชื่อว่า แผนบริหารธุรกิจระยะกลาง Vision 75 เป็นแผนบริหารธุรกิจระยะกลางถึงปี 2009 ซึ่งจะครบรอบ 75 ปี Fujifilm โดยมีวิสัยทัศน์ว่า “เราจะช่วยฟูจิฟิล์มให้รอดพ้นจากการล่มสลาย และจะทำให้บริษัทคงอยู่ต่อไปในฐานะบริษัทชั้นนำที่มียอดขาย 2-3 ล้านเยน” ซึ่งมีนโยบาย 3 ข้อ
- ปฏิรูปโครงสร้างการบริหารทั้งหมดอย่างจริงจัง
- กำหนดกลยุทธ์การเติบโตใหม่
- รวมพลังการจัดการหน่วยงานอันหลากหลายเข้าด้วยกัน
ถ้อยคำปลุกใจในประกาศ Vision 75 “ถ้าเทียบสถานการณ์ปัจจุบัน หากเราคือโตโยต้า ก็เหมือนว่ารถยนต์กำลังจะหายไป ถ้าเทียบว่าเราคือนิปปอน สตีล คอร์ปอเรชั่น ก็เหมือนว่าเหล็กกำลังจะหายไป ปัจจุบัน ความต้องการฟิล์มเก่าถ่ายภาพกำลังจะหายไป พวกเรากำลังเผชิญกับความท้าทายเช่นนั้น เราจึงไม่มีทางเลือกอื่น นอกจากต้องเผชิญหน้ากับสถานการณ์อย่างจริงจัง และต้องฝ่าฟันไปให้ได้“
📷 3.มีนักลงทุนถามเขาในช่วงที่ธุรกิจฟิล์มถ่ายภาพกำลังอยู่ในระยะขาลง “ทำไมไม่เลิกทำไปเลยล่ะ” เขาตอบว่า “องค์กรไม่ได้ดำรงอยู่ด้วยผลกำไรขาดทุนเท่านั้น การถ่ายภาพเป็นวัฒนธรรมอันล้ำค่าอย่างยิ่งของมนุษย์ ภาพถ่ายเป็นสื่อที่ช่วยบันทึกความทรงจำอันเปี่ยมไปด้วยความสุข ความทรงจำอันเรืองรองของช่วงเวลาที่งดงามที่ได้ใช้ร่วมกับครอบครัวอันเป็นที่รักของเรา
“เมื่อหยิบภาพเก่าออกมาดูภายหลัง ประสบการณ์ในอดีตและความรู้สึกที่เกิดขึ้นในช่วงเวลานั้นจะหวนกลับคืนมาเตือนความทรงจำถึง ‘ช่วงเวลามหัศจรรย์อีกครั้ง นี้เป็นวัฒนธรรมที่สำคัญยิ่งของมนุษย์”
📷 4.Fujifilm ได้ทำ diagram ที่มีประโยชน์ต่อการวิเคราะห์และกำหนดกลยุทธ์ทางธุรกิจที่น่าจะนำไปปรับใช้ได้ในชื่อ Quadrant Diagram (แผนภาพสี่จตุภาค) เป็นการสรุปเทคโนโลยีปัจจุบันและเทคโนโลยีใหม่ไว้ในแกนนอน และสรุปตลาดปัจจุบันและตลาดในอนาคตเพื่อใช้พิจารณาเรื่องต่อไปนี้
“ยังมีเทคโนโลยีปัจจุบันใด ที่นำไปใช้กับตลาดปัจจุบันได้อีกหรือไม่“
“มีเทคโนโลยีใหม่ ที่สามารถใช้ได้กับตลาดปัจจุบันหรือไม่”
”มีเทคโนโลยีปัจจุบัน ที่สามารถใช้ได้กับตลาดใหม่หรือไม่“
“มีเทคโนโลยีใหม่ ที่สามารถใช้กับตลาดใหม่หรือไม่”
พอพิจารณาตาม diagram ดังกล่าวนี้แล้ว มีสาขาธุรกิจที่ Fujifilm เลือกทำต่อเพราะคิดว่าน่าจะเป็นธุรกิจที่ทำให้องค์กรชนะอย่างต่อเนื่อง มี 6 ธุรกิจด้วยกัน ได้แก่ Digital Imaging, Optical Devices, Highly Functional Materials, Graphic Systems, Document Solutions และ Healthcare
📷 5.Fujifilm มีค่าใช้จ่ายในการวิจัยและพัฒนาสองแสนล้านเยนต่อปีซึ่งเตรียมไว้ให้อย่างต่อเนื่อง โดยให้ความสำคัญกับการลงทุนที่เบื่อมโยงอนาคต บนความคิดที่ว่า “ผมมีความคิดที่จะลงทุนเพื่ออนาคตเช่นนี้มาตลอด ถ้าไม่ใช้เงินที่ควรใช้ในเวลาที่ควรใช้ แล้วจะมีเงินไปทำไม”
📷 6.บริษัทที่ยังเอาชนะต่อเนื่องมาได้ในยุคสมัยเช่นนี้ ต้องเป็นบริษัทที่รับมือกับความเปลี่ยนแปลงได้เป็นอย่างดีและรวดเร็ว และต้องเป็นบริษัทที่ก้าวไปข้างหน้าโดยคาดการณ์ความเปลี่ยนแปลงและเตรียมการรับมือล่วงหน้าได้
และองค์กรที่ดีที่สุด ต้องเป็นองค์กรที่สร้างความเปลี่ยนแปลงได้ด้วยตัวเอง นำเสนอระบบใหม่ ผลิตภัณฑ์ใหม่ แนวคิดใหม่ สร้างมูลค่าใหม่และเปลี่ยนแปลงโลก อีกทั้งยังต้องเป็นองค์กรที่สร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวอย่างไม่หยุดยั้ง ต้องตั้งเป้าไปให้ถึงจุดนั้น
📷 7.มุมองของโคโมริ จุดที่ Fujifilm ต่างจาก Kodak ก็คือ
-โกดักครองตลาดโลกด้านฟิล์มถ่ายภาพมาช้านาน ความสำเร็จนี้ตรึงให้โกดักรับมือด้วยการเพิ่มไลน์ธุรกิจล่าช้าออกไป ส่วนฟูจิฟิล์มเป็นผู้ท้าชิงไล่ตามโกดัก จึงเดินหน้าเพิ่มไลน์ธุรกิจที่หลากหลายในเชิงรุกมาโดยตลอด
-วิธีการรับมือกับการเปลี่ยนสู่ยุคดิจิทัล ในยุคที่ฟิล์มถ่ายภาพเฟื่องฟู แต่ฟูจิฟิล์มก็พยายามพัฒนาผลิตภัณฑ์ดิจิทัลให้รวดเร็วและลึกซึ้งกว่าใคร
-ฟูจิฟิล์มมี ecosystem ด้านผลิตภัณฑ์ดิจิทัลที่ชัดเจน อย่างเครื่องพิมพ์ดิจิทัลที่ติดตั้งในร้าน แม้ร้านอัดรูปทั่วโลกลดลงในยุคดิจิทัล แต่ฟูจิฟิล์มก็ยังสามารถเป็นผู้ให้บริการด้านการพิมพ์ต่อไปได้
-โกดักไม่มีธุรกิจกล้องดิจิทัลเป็นของตนเอง ให้บริษัทอื่นเป็นผู้รับจ้างผลิต กลายเป็นความล่าช้าในระยะยาวในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ดิจิทัล
📷 8.แนวคิดการเป็นผู้นำในช่วงเปลี่ยนผ่านธุรกิจ โคโมริมองว่า “ใครก็ตามที่มัวแต่หวั่นไหวต่อความคิดเห็นของคนอื่นในยามวิกฤติและไม่ยอมตัดสินใจ ย่อมไม่อาจะเรียกว่าผู้นำได้ …ถึงแม้ว่าจะมีการต่อต้านบ้าง แต่สิ่งที่ควรทำ ผู้นำก็ต้องยืนกรานที่จะทำอย่างหนักแน่น นั่นคือบทบาทหน้าที่ของผู้นำโดยเฉพาะอย่างยิ่ง หากบริษัทตกอยู่ในภาวะวิกฤติ“
📷 9.สิ่งสำคัญที่ผู้บริหารควรทำในยามเกิดเหตุวิกฤติ คือ 1.อ่าน - อ่านสถานการณ์ที่เป็นอยู่และอ่านอนาคต 2.คิดวางแผน - จะมุ่งหน้าไปทางไหนและทำอะไร 3.สื่อสาร - ต้องทำให้พนักงานเข้าใจและรู้สึกถึงวิกฤติและตระหนักว่าจะฟันฝ่าไปด้วยกัน 4.ลงมือทำ ซึ่งสอดคล้องกับหลักการวิถีแห่งฟูจิฟิล์ม (Fujifilm Way) อันเป็นวงจรการบริหารที่ประกอบไปด้วย See-Think-Plan-Do หรือ STPD
📷 10.การอ่าน คือการพัฒนาทักษะรากฐานที่ทำให้เราไปข้างหน้า สมัยเรียนระดับมัธยมฯ ปลาย นอกจากเรียนหนังสือ โคโมริอ่านหนังสือมากมายที่ไม่ใช่หนังสือเตรียมสอบ (เขาคิดว่าอ่านแค่นี้ไม่เพียงพอสำหรับการพัฒนาทักษะรากฐาน) โดยเฉพาะวรรณกรรมโลก
เขาอ่านงานของตอลสตอย, ดอสโตเยฟสกี, สต็องดาล, บาลซัก, โรแม็ง โรล็อง, โมริ โอไก, นัตสึเมะ โซเซกิ, อาคุตากาวะ ริวโนะสึเกะ ฯลฯ หนังสือที่เขาอยากแนะนำคือ หนังสือชุดสงครามโลกครั้งที่สอง ของวินสตัน เชอร์ชิล, จดหมายเหตุสามก๊ก, สิบแปดประวัติศาสตร์โดยย่อ (The Eighteen Outline Histories), มิยาโมโต้ มุซาชิ ของเอจิ โยชิกาวะ, Jean-Christophe ของโรแม็ง โรล็อง (ตัวละครมีบีโธเฟ่นเป็นต้นแบบ) และ Thus Spoke Zarathustra, Beyond Goodand Evil และ Ecce Homo ของฟรีดิช นิทเชอ
ผู้บริหารที่เก่งกาจ จึงไม่อาจจะละทิ้งการอ่านได้ ไม่ว่าจะเป็นการอ่านหนังสือหรืออ่านโลกใบนี้ก็ตาม
เรื่อง: ณัฐกร เวียงอินทร์
#FutureTrends #FutureTrendsetter #FutureTrendsBusiness #Fujifilm
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2025 Blockdit
