📚 สรุปแนวคิด Radical Candor: การเป็นหัวหน้าที่ใส่ใจและได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ 💡
📌 เราอาจจะเคยได้ยินว่าการจะเป็นหัวหน้าที่ดีนั้น เราอาจจะจำเป็นต้องเลือกว่าจะเป็นหัวหน้าที่ลูกน้องรักมาก แต่ผลงานของทีมที่ออกมาก็อาจจะไม่ได้ดีที่สุดเท่าไหร่ หรือจะเป็นหัวหน้าอีกสไตล์ที่เน้นผลลัพธ์ของงานเป็นหลัก โดยไม่ได้ใส่ใจหรือสนใจความรู้สึกของลูกน้องเลย
💡 คำถามคือเราอยากเลือกเป็นหัวหน้าแบบไหนกันครับ? หรือเราอยากจะเป็นหัวหน้าที่ดีที่ทั้งใส่ใจสนใจความรู้สึกของคนในทีมแล้วก็ได้ผลลัพธ์ที่ดีด้วยจะได้ไหม?
👉🏻 Radical Candor เป็นหนังสือที่โด่งดังเล่มหนึ่งเลย เขียนโดย Kim Scott ที่เคยเป็นผู้บริหารทั้งที่ Google และ Apple เล่มนี้ได้สอน framework การเป็นหัวหน้าสมัยใหม่ที่เน้นการพูดคุย feedback อย่างจริงใจกับลูกน้องซึ่งจะช่วยให้ทีมและองค์กรได้ผลลัพธ์ที่ต้องการอีกด้วย
📍ขอสรุปไอเดียสำคัญของ Radical Candor ไว้ดังนี้ครับ
(ใครอยากอ่านแบบเว็บไซต์มีภาพประกอบเพิ่มเติม กดไปอ่านได้ที่ www.pawinreading.com)
1. เรื่อง relationship หรือความสัมพันธ์กับคนในทีมเป็นเรื่องสำคัญและจะส่งผลโดยตรงต่อผลงาน หากเราในฐานะหัวหน้าหรือ manager คิดว่าเอาแต่งาน ไม่ต้องสนใจเรื่อง relationship เราคิดผิดไปแล้ว 💯
2. Kim Scott เขียนในหนังสือเล่มนี้ว่าสิ่งที่สำคัญมาก ๆ คือ การมี trusting relationships กับ direct reports ของเราเอง (คนที่รายงานหรือขึ้นตรงกับเรา) การมีความสัมพันธ์ที่ดีกันจะส่งผลให้ทุกอย่างตามมาดีไปหมด
3. ที่ Apple นั้น Steve Jobs บอกว่า We hire people who tell us what to do, not the other way around เป็นการบอกว่าหน้าที่ของหัวหน้าและผู้นำคือ การฟัง และทำความเข้าใจ มากกว่าการสั่งให้คนอื่นทำงาน การพยายามตั้งคำถามและผลักดันให้คนทำงานตัดสินใจมากกว่าจะทำเสียเอง
4. หน้าที่ของหัวหน้าหรือ manager คือ การรับฟัง ลูกน้องครับ อย่าเพิ่งเบื่อกับสิ่งนี้
5. หัวหน้ามีหน้าที่รับผิดชอบต่อผลงานของทีมโดยที่ไม่ได้ทำงานนั้น ๆ เอง แต่หัวหน้ามีหน้าที่ให้คำแนะนำ หรือ coaching คนในทีม
6. 3 หน้าที่สำคัญของคนเป็นหัวหน้าคือ guidance, team building และ results
คำว่า guidance ของ Kim Scott หมายถึงการให้ feedback ทั้งชื่นชมและคำติ โดยเฉพาะคำติ หรือ criticism นั้น ในหลาย ๆ ครั้งเราไม่กล้าที่จะให้ตรง ๆ ซึ่ง Kim เน้นว่าเรื่องนี้สำคัญมาก เลยต้องมี radical candor framework เลย
7. ทัศนะคติที่แย่และควรเปลี่ยนโดยเร็วในการเป็นหัวหน้าคือ การคิดว่าเราเก่งที่สุดและฉลาดที่สุดในทีม🔥
8. คำว่า Radical Candor ต้องประกอบไปด้วย 2 ส่วน คือ care personally กับ challenge directly
Radical Candor = Care Personally + Challenge Directly
9. Kim เชื่อว่าเมื่อเกิด trust กัน คนในทีมก็จะรับฟังและยอมรับ feedback จากเรา
10. Caring personally ไม่ใช่การจำวันเกิดคนในทีมได้ หรือจำชื่อคนในครอบครัวได้นะครับ 😅 แต่มันคือการทำความรู้จักกันมากขี้นว่าเขาเป็นคนเป็นไหน มีทัศนะคติอย่างไร อะไรที่เป็น value และสำคัญสำหรับชีวิตเขา อะไรอย่างให้เขาตื่นเช้ามาทำงาน?
11. ส่วน Challenge directly มันคือการให้ feedback ตรง ๆ ทั้งเรื่องดีและไม่ดี และที่สำคัญคือต้องสามารถทำให้คนในทีม feedback ตัวหัวหน้าได้ด้วยนะครับ อันนี้แหละครับเป็นเรื่องที่ยากมาก ๆ
Kim บอกว่าถ้าไม่เคยมีลูกน้องโกรธใส่เราเลยแสดงว่าเรายังไม่เคย challenge เขามากพอ 😅
12. มาถึง framework หลักของหนังสือเล่มนี้เลยย Kim ทำแผนภาพเป็น 2 แกน โดยแกนตั้งพูดถึงการ care personally แกนนอนเป็นเรื่องการ challenge directly (ดูรูปแผนภาพในภาพประกอบโพสต์ได้ครับ)
1) Radical Candor คือทั้งแคร์และให้ feedback
2) Ruinous Empathy คือหัวหน้าแบบที่แคร์มาก พยายามทำตัวเป็นคนที่ดีและ nice กับทุกคน แต่ไม่เคยให้ feedback อะไรเลยให้ลูกน้องปรับปรุง เพราะส่วนใหญ่กังวลว่าจะทำให้ลูกน้องไม่ชอบหรือไม่สบายใจ
3) Obnoxious Aggression คือหัวหน้าที่ให้ feedback ได้ดีเลย แต่ไม่แคร์และสนใจลูกน้องเลยสักนิด หากเป็น Radical Candor ไม่ได้ Kim บอกว่าหัวหน้าแบบนี้ก็ยังดีรองลงมา เพราะอย่างน้อยเรายังให้ feedback เพื่อการปรับปรุงและเพื่อผลลัพธ์ที่ดี
4) Manipulative Insincerity คือแบบที่แย่ที่สุดคือ ไม่แคร์และไม่สนใจเรื่องการให้ feedback อะไรทั้งนั้น
13. การจะเริ่มการให้ feedback หนังสือแนะนำให้เราขอคำติจากคนอื่นก่อน (asking for criticism) ผู้นำควรโชว์ความกล้าที่จะรับ comment หรือ feedback จากลูกน้องเองก่อนเลย
ชมในที่แจ้ง ตำหนิในที่ลับ เป็นเทคนิคที่หลาย ๆ คนทราบกันอยู่แล้ว ที่สำคัญอย่าเอามาเป็นเรื่องส่วนตัว อันนี้จะค่อนข้างยากครับ
14. Rockstar คือคนที่เก่งในเรื่องที่ตนเองถนัด มีประโยชน์กับองค์กรในเชิง expertise แต่ไม่อยากที่จะโตไปบริหารหรือทำใน area ที่เพิ่มความรับผิดชอบมากขึ้น
ส่วน Superstar คือคนที่ชอบความท้าทายใหม่ ๆ อยากเติบโต อยากทำอะไรเยอะ ๆ
ในองค์กรนั้นต้องการคนทั้งสองประเภทนี้ ✅
15. ในองค์กรส่วนใหญ่เมื่อพนักงานโตจนถึงจุด ๆ หนึ่งจะโดนผลักดันหรือบังคับให้โตต่อไปเป็นผู้บริหาร ซึ่ง Rockstar ขององค์กรจะไม่ชอบอะไรแบบนี้
16. การจะดูแลคนทั้งสองประเภทนี้เราต้องมีวิธีการที่ต่างกัน คือ คนที่เป็น rockstar เขาไม่อยากโตไปบริหาร แต่เขาชอบที่จะทำงานที่เขาถนัด ฉะนั้นเราจึงควรจะ recognize และให้ reward ส่งเสริมให้เขาเป็นกูรูหรือ expert ในองค์กรไปเลย โดยทั่วไปคนกลุ่มนี้มักจะชอบสอนคนอื่นเช่นกัน เราก็ให้เขาสอนคนอื่นในเรื่องที่เขาถนัดไปเลย
ในขณะเดียวกันสำหรับ superstars เราต้อง keep them challenged ให้ความท้าทายเขาเยอะ ๆ และอย่าไปปิดกั้นเขา รวมไปถึงเตรียมหาคนแทนเขาไว้ด้วย เพราะในที่สุดเขาจะต้องไปต่อ
17. การจะเป็นหัวหน้าที่ดีต้อง be a partner, not an absentee manager or micromanager ไม่ใช่ว่าหายไปแล้วปล่อยให้ลูกน้องทำงานกันไปเอง และไม่ใช่ว่าจะกำกับทุกสิ่งทุกอย่างแบบ micromanage เราต้องมองว่าเราเป็น partner กัน
18. ในปัจจุบันการจะเอาแต่สั่งให้คนอื่นทำไรตามนั้นไม่ work แล้วแต่เราจำเป็นต้องมีเทคนิค ซึ่ง Kim ให้ framework หรือ cycle ที่เรียกว่า Get Stuff Done (GSD) Wheel ซึ่งได้แก่
Listen -> Clarify -> Debate -> Decide -> Persuade -> Execute -> Learn วนลูปไปเรื่อย ๆ
1) Listening - การสร้าง culture การฟังโดยเฉพาะในฐานะที่เป็น manager หน้าที่หลักคือการฟัง การที่เราฟังเยอะ ๆ จะทำให้เราทราบปัญหาที่เราไม่เคยทราบมาก่อน
2) Clarify – ขั้นถัดมาต้องเปิดใจคุยกัน เพื่อให้มันชัดเจน
3) Debate – ขึ้นที่สามคือการ debate หรือถกกันเพื่อให้ได้ results หรือผลลัพธ์ที่ดีที่สุดกับทีม แต่สิ่งที่สำคัญเลยเราต้องเอาอารมณ์ออกจากการ debate กัน ไม่งั้นอาจจะเกิดการอารมณ์ขึ้นกันได้ครับ
4) Decide - ในฐานะหัวหน้าเราควรต้องกำหนด process หรือกระบวนการตัดสินใจที่ดีให้ทีม ไม่ใช่ไปตัดสินเองเสียหมดทุกเรื่อง
5) Persuade – การจะชักชวนให้คนอื่นเชื่อและทำตามเราจำเป็นต้องเข้าให้ถึงอารมณ์ของผู้ฟังให้เขาอินให้ได้ โดยต้องสื่อสารให้มี logic ที่ดีด้วย
6) Execute – ให้ลดเวลาการประชุมที่ไม่จำเป็น หรือการมานั่งคิดวิเคราะห์กันแล้วเอาเวลาไปลงมือทำจะดีกว่า
7) Learn – ข้อสุดท้ายก็คือการเรียนรู้จากความผิดพลาด สิ่งที่ทำไปและนำมาปรับปรุงนั่นเอง
19. การให้ feedback ที่ดีต้องให้ทันที เร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้และทำให้ไม่ต้องเป็นทางการ โดยจะต้องยึดหลักที่เรียกว่า “situation, behavior, impact” คือพูดถึงสถานการณ์นั้น ๆ ที่คุณเห็น พฤติกรรมนั้น ๆ (ไม่ว่าดีหรือไม่ดี) แล้วก็ผลกระทบที่เราสังเกตเห็น ที่สำคัญต้องไม่ไปตัดสินตัวบุคคลนั้น ๆ หากตำหนิ ต้องให้พูดว่า that’s wrong ไม่ใช่ you’re wrong
20. การจะเข้าใจจริง ๆ ว่าอะไรเป็นแรงจูงใจในการทำงานของคนในทีมเรา เราจำเป็นต้องคุย career conversation กับเขา ซึ่งเราสามารถคุยใน 1:1 session ได้เลย
21. โดย conversation แรกคือ life story ให้เขาเล่าชีวิตความเป็นมาของตัวเขา เราจะได้เห็นการตัดสินใจต่าง ๆ ในชีวิตของเขาว่าเขาเลือกตัดสินใจด้วยหลักการหรือเหตุผลอะไร
22. Second conversation คือ การพูดคุยเรื่องความฝันของเขา ซึ่งแต่ละคนก็อาจมีเป้าหมายความฝันได้หลายความฝัน ซึ่งการคุยเรื่องนี้อาจทำให้เราเห็นโอกาสที่ช่วยให้เขาได้ไปทำตามความฝันของเขาได้ ซึ่งจะทำให้คน ๆ นั้นมีความสุขมากขึ้น ทำงานได้ดีมากขึ้นแถมมีแนวโน้มจะอยู่กับเรานานด้วย
23. Third conversation คือการคุยเรื่อง 18 month plan หรือแผนระยะยาว ว่าเขาอยากทำอะไร อยากเรียนรู้อะไร เราจะได้หาโอกาสให้เขาไปที่จุด ๆ นั้นได้
24. หน้าที่สำคัญของ manager คือ การฟัง และแน่นอนว่าเราจำเป็นต้องมี session เพื่อที่จะรับฟัง โดย 1:1 meeting เป็นการประชุมที่สำคัญที่สุดกับลูกน้องของเรา
25. วิธีการคุย 1: 1 แบบ Radical Candor คือ ให้ลูกน้องเป็นคน set agenda ว่าอยากจะคุยเรื่องอะไรบ้าง เรามีหน้าที่ฟัง และ clarify (ตาม GSD wheel) ที่สำคัญห้ามยกเลิก หากเรายกเลิกเพื่อไปทำอย่างอื่นแสดงว่าเราแสดงให้เห็นถึงความไม่สำคัญของ agenda เรื่องนี้ และนั่นก็จะนำไปสู่การสูญเสีย trust ที่เป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดเลยครับ
- 50
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2025 Blockdit
