🧠 หยุดฝันเฟื่องเรื่อง Start-up! ได้เวลาสร้าง 'Speed-up & Scale-up' ให้จริงจัง!
📈 แม้องค์กรยุคใหม่จะอัดแน่นด้วย Innovation Lab, Design Sprint, Demo Day หรือแม้กระทั่งยกโมเดล Silicon Valley เข้ามาปรับใช้ แต่คำถามใหญ่ที่ยังไม่เคยหายไปคือ: “แล้วนวัตกรรมเหล่านั้นมีกี่เรื่องที่กลายเป็นธุรกิจจริงที่ทำรายได้ ทำกำไร หรือเติบโตอย่างยั่งยืนในองค์กรของเรา?”
* จากรายงาน BCG (2020) - "กว่า 70% ของโครงการ Digital Transformation ขององค์กรล้มเหลว ไม่ได้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้" (Source : [https://www.bcg.com/publications/2020/increasing-odds-of-success-in-digital-transformation](https://www.bcg.com/publications/2020/increasing-odds-of-success-in-digital-transformation)
* McKinsey เสริมว่า - "มีเพียง 22% ของ Corporate Ventures หรือ Internal Startups เท่านั้นที่สามารถเติบโตได้จนถึงระดับ Scale อย่างแท้จริง และมีเพียง 6% ของ Internal Startups เท่านั้นที่สามารถเติบโตได้ถึงจุดที่เรียกว่า Scale อย่างแท้จริง" (Source : https://www.preplounge.com/consulting-forum/position-levels-in-mckinsey-1126)
บทความนี้จึงไม่ได้มาเพื่อซ้ำเติม แต่เป็นการชวนคิดในเชิงลึกว่าองค์กรควรหยุดหลงใหลกับการ 'ตั้งต้น' และเริ่มโฟกัสกับการ 'เร่งสร้าง' และ 'ขยายผล' ให้ได้อย่างจริงจัง เพราะโลกแห่งนวัตกรรมไม่เคยให้รางวัลกับผู้ที่เริ่มต้นได้เท่ากับผู้ที่ทำให้มันเติบโตอย่างยั่งยืนได้สำเร็จ
====
🎭 The Startup Theatre Trap หรือ “กับดักละครนวัตกรรม”
หลายองค์กรในไทยและทั่วโลกกำลังเผชิญกับ “มายาคติของความเป็นนวัตกรรม” — เมื่อใครๆ ก็อยากมี Lab ของตัวเอง ใครๆ ก็อยากใช้คำว่า Agile หรือ Lean แต่เมื่อเข้าสู่สนามจริงกลับตกหลุมกับดัก 4 ประการ
1. ❌ กลัวความล้มเหลว (No Psychological Safety) — วัฒนธรรมองค์กรที่ยังลงโทษความผิดพลาด ทำให้ทีมไม่กล้าทดลองและไม่กล้าเรียนรู้
2. ❌ ระบบราชการภายใน (Internal Bureaucracy) — การอนุมัติ การจัดซื้อ หรือกฎระเบียบที่ซับซ้อน กลายเป็นเบรกความเร็ว
3. ❌ KPI ผิดระยะ (Short-Term ROI) — คาดหวังรายได้ทันทีทั้งที่ควรเป็นช่วงการทดลอง
4. ❌ ไม่มีผู้บริหารที่ลงมือจริง (No Power or Budget) — สนับสนุนแต่ปาก ไม่ให้ทรัพยากรหรืออำนาจการตัดสินใจ
🔍 ตัวอย่าง เช่น งานวิจัยร่วมระหว่าง Bain & Company และทีมวิจัยอิสระ เผยในรายงาน “The State of Corporate Venturing: Insights from a Global Study” (2018) ว่าโครงการนวัตกรรมที่ได้รับการสนับสนุนเชิงกลยุทธ์จากผู้บริหารระดับ C‑Suite มีอัตราความอยู่รอด (survival rate) สูงกว่าทีมที่ขาดการสนับสนุนอย่างมีนัยสำคัญ โดยเฉพาะในองค์กรที่มีบทบาทเชิงรุก เช่น การให้ทุนระยะยาว การคุ้มครองความล้มเหลว และการสนับสนุนให้ทดลองตลาดจริงได้เร็ว
====
📊 จาก “Start-up → Speed-up → Scale-up”
🌱 Phase 1: Start-up — ภารกิจคือ “ค้นหาความจริง”
ช่วงนี้เปรียบเหมือน ‘ห้องทดลองภาคสนาม’ ที่ต้องมุ่งเน้นการเรียนรู้ ไม่ใช่การเร่งเติบโต จุดสำคัญคือการตั้งสมมติฐานและหาหลักฐานจากตลาดจริงให้ได้มากที่สุด เช่น
* เป้าหมาย: ไม่ใช่แค่สร้าง MVP แต่ต้องค้นหา Product-Market Fit ที่แท้จริง — ลูกค้ามีปัญหานี้จริงไหม? และเขายอมจ่ายไหม?
* ทีม: กลุ่มเล็ก (3–6 คน) ที่ทำงานข้ามสาย รู้จัก iterate เร็ว และไม่กลัวเปลี่ยนทิศทาง
* KPI: จำนวนรอบการทดลองที่ได้ insight, feedback จาก early adopter, retention ของผู้ใช้กลุ่มแรก
* การสนับสนุน: ต้องมี Seed Fund ที่ใช้ได้เร็ว, การเข้าถึงลูกค้าตัวจริง และพื้นที่ให้ล้มเหลวอย่างปลอดภัย
Case Study: Bosch Startup Platform ใช้โมเดล VC ภายใน สนับสนุนโครงการใหม่ทุกไตรมาส โดยไม่ขอ business plan ล่วงหน้า แต่ขอให้มีหลักฐานว่าตลาดมีปัญหาจริง และลูกค้ามีความต้องการจริงก่อนจะให้งบก้อนถัดไป (Bosch Annual Innovation Report 2023)
——
⚡ Phase 2: Speed-up — ภารกิจคือ “เร่งยึดตลาด”
เมื่อรู้แล้วว่าตลาดต้องการอะไร ก็ถึงเวลาวิ่งให้เร็วและแม่น เป้าหมายคือการสร้างระบบที่ทำซ้ำได้ (Repeatable & Scalable Go-to-Market Model) โดยเน้นไปที่ “ประสิทธิภาพในการส่งมอบ” มากกว่าการค้นหา
* เป้าหมาย: ยืนยันว่าผลิตภัณฑ์สามารถขายได้ในกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย และมีช่องทางการขายที่วัดผลได้ชัดเจน
* ทีม: ต้องเริ่มมีหัวหน้าฝ่ายขาย การตลาด และ Customer Success ที่ทำงานประสานกันเป็นระบบ
* KPI: CAC (Customer Acquisition Cost), Conversion Rate, Churn Rate, LTV (Lifetime Value)
* การสนับสนุน: งบประมาณระดับ Series A, เครื่องมือการตลาดครบครัน, การจ้างคนที่เสริม execution และ go-to-market ได้ทันที
Case Study: Ping An Technology (จีน) ตั้ง Internal VC Fund ที่ให้งบก้อนใหญ่ทันทีเมื่อผ่าน MVP และมี traction จริง โดยสนับสนุนธุรกิจ HealthTech Startup ที่ spin-off กลายเป็น unicorn ได้หลายราย (World Economic Forum, 2022)
——
🌍 Phase 3: Scale-up — ภารกิจคือ “ขยายอาณาจักร”
เมื่อผลิตภัณฑ์ได้รับการยอมรับในตลาดและเริ่มทำรายได้ เป้าหมายต่อไปคือการเติบโตอย่างยั่งยืน การรักษาคุณภาพเมื่อสเกลใหญ่ขึ้น และการผนึกกับองค์กรแม่โดยไม่เสียความคล่องตัวเดิม
* เป้าหมาย: P&L Ownership, Market Expansion, การเติบโตแบบ Exponential ที่ควบคุมได้
* ทีม: มีระบบบริหารโครงสร้างองค์กร มีฝ่ายบัญชี การเงิน กฎหมาย และ HR ที่สนับสนุนจริง
* KPI: Operating Margin, Customer Retention, Expansion Revenue, Talent Retention
* การสนับสนุน: การบูรณาการเข้ากับ Core Org Chart อย่างชาญฉลาด เช่น แชร์ระบบหลังบ้าน การเข้าถึง supply chain โดยไม่บังคับให้เปลี่ยนกระบวนการทำงานที่ agile ไปแล้ว
Case Study: Google X ใช้ระบบ Stage-Gated Review ที่มี Kill Criteria ชัดเจน เช่น ถ้าไม่สามารถขยาย user base ได้ถึงระดับที่ตั้งไว้ใน 12 เดือน ก็จะยุติโครงการโดยไม่ลังเล เพื่อป้องกันไม่ให้โปรเจกต์ที่ไม่มีอนาคตดูดทรัพยากรส่วนกลาง (FastCompany, 2021)
💡 ดังนั้น องค์กรที่เดินถึงแต่ละระยะมีวัตถุประสงค์ และ “จังหวะของตัวเอง” ที่ไม่ควรเอา KPI หรือ mindset จากอีกระยะมาปนกัน
* อย่ารีบทำกำไรในช่วงค้นหา
* อย่าชะลอการเติบโตในช่วงยึดตลาด
* และอย่าปล่อยให้ระบบใหญ่กลืนความคล่องตัวของทีมเล็ก
เพราะการโตที่แท้จริง...ไม่ได้เริ่มจากการสร้างแค่ MVP แต่คือการสร้างทีมและระบบที่พา MVP นั้นโตได้จริง
====
🏗️ The Innovation Stack = ออกแบบ “ระบบนิเวศ” ให้เอื้อต่อการโต
การสร้างนวัตกรรมให้เดินทางจากจุดตั้งต้นไปสู่การเติบโต ไม่ใช่แค่เรื่องของความคิดสร้างสรรค์ แต่เป็นศาสตร์ของการออกแบบระบบสนับสนุนที่สอดคล้องกับ 'ระยะของการเติบโต' ซึ่งแตกต่างกันอย่างชัดเจนในแต่ละช่วง
1. ในช่วง Start-up ทีมที่ดีต้องประกอบด้วยคนหลากหลายสกิลมารวมตัวกันเป็นทีมขนาดเล็กที่ปรับตัวเร็ว มีพื้นที่ให้ทดลองและล้มเหลวได้อย่างปลอดภัย พวกเขาไม่ควรอยู่ภายใต้ KPI แบบกำไรหรือรายได้ แต่ควรวัดจากสิ่งที่เรียนรู้และ validated hypothesis จากลูกค้าจริง การสนับสนุนควรเป็นงบประมาณขนาดเล็กในลักษณะ seed fund และต้องมีทางเข้าถึงผู้ใช้งานจริง เพื่อให้ทีมได้ insight ที่แท้จริงและปรับ product ได้อย่างมีความหมาย
2. ในช่วง Speed-up ทุกอย่างต้องเปลี่ยนจากแนวคิดเป็นระบบที่ทำซ้ำได้ ทีมต้องขยาย ทั้งด้านบุคลากร การตลาด และการขาย เงินทุนควรเพิ่มระดับเทียบเท่า Series A โดยองค์กรควรกล้าลงทุนกับสิ่งที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว ทีมต้องสามารถขยายฐานลูกค้าอย่างรวดเร็ว และ KPI ต้องสะท้อนการเติบโต เช่น CAC, LTV หรือเวลาที่ใช้ในการปิดการขาย การตัดสินใจภายในต้องรวดเร็ว มีระบบ Gate Review ที่ชัดเจนว่าผ่านเกณฑ์หรือไม่ ไม่ใช่เดินไปต่อเพราะเสียดายงบที่ลงทุนไปแล้ว
3. ในช่วง Scale-up ความซับซ้อนจะเพิ่มขึ้น ทีมต้องสามารถบริหารงานในระดับองค์กร มีระบบบริหารจัดการทรัพยากร บุคลากร กระบวนการทางบัญชีและกฎหมายที่แข็งแรง KPI จะเปลี่ยนจาก “การเติบโต” เป็น “ความยั่งยืน” เช่น กำไร, ความสามารถในการขยายตลาดใหม่, การบริหารต้นทุน, การรักษาทีมงาน และความสอดคล้องกับองค์กรแม่ การบูรณาการที่ดีต้องไม่ทำลายจิตวิญญาณของทีม แต่ทำให้เกิดพลังทวีคูณด้วยการใช้ทรัพยากรองค์กรแม่อย่างมีประสิทธิภาพ
ทั้งหมดนี้คือการตอกย้ำว่า...ทุกระยะของนวัตกรรมต้องการกลยุทธ์ที่แตกต่าง และหน้าที่ของผู้นำคือการออกแบบสิ่งแวดล้อมที่เหมาะสมในแต่ละช่วงให้ได้ ไม่ใช่พยายามใช้วิธีคิดเดียวกันครอบทุกสถานการณ์
🎯 Tactical Suggestion?
องค์กรชั้นนำอย่าง Ping An และ Unilever Foundry ใช้โครงสร้าง 'Innovation Board' ซึ่งทำหน้าที่เสมือน Venture Capital ภายในองค์กร มีอำนาจในการประเมิน ตัดสินใจ และจัดสรรทุนให้แก่โปรเจกต์ที่ผ่านเกณฑ์ในแต่ละระยะ โดยวัดผลเป็นรอบๆ เช่นเดียวกับสตาร์ทอัพจริงที่ต้องพิสูจน์ตัวเองอยู่ตลอดเวลา
====
✅ Check-list สำหรับผู้นำองค์กร
ก่อนลงทุนกับนวัตกรรมครั้งต่อไป นี่คือชุดคำถามที่ไม่จำเป็นต้องรบทุกข้อ แต่ “แต่ละข้อ” คือกระจกสะท้อนมุมที่องค์กรอาจยังมองข้าม หากตอบว่า "ยังไม่ชัด" หรือ "ยังไม่พร้อม" ในข้อใดข้อหนึ่ง ก็ถือเป็นสัญญาณว่าต้องกลับมาออกแบบระบบสนับสนุนให้แข็งแรงกว่านี้
1. ทีมของคุณประกอบด้วยคนที่มี DNA แบบ Entrepreneur หรือไม่?
* พวกเขากล้าลอง กล้าล้ม และมีความสามารถในการตัดสินใจเร็วหรือยังถูกตรึงอยู่กับระบบเดิม?
2. องค์กรกล้าทุ่มงบระดับ Series A ให้กับสิ่งที่ผ่านการพิสูจน์หรือยัง?
* หรือยังติด mindset ว่าทุกนวัตกรรมต้องขอเงินก้อนเล็กและพิสูจน์ซ้ำหลายรอบเกินจำเป็น?
3. เรามีระบบ Gate Review ที่เป็นกลางและกล้าปิดโปรเจกต์หรือไม่?
* ระบบนี้ไม่ได้มีไว้แค่ “กรองของดี” แต่ต้องกล้า “ตัดของที่ไม่เวิร์ก” โดยไม่มีอคติทางการเมืองในองค์กร
4. เรามีวิธีการ Spin-off โปรเจกต์ที่โตเกินโครงสร้างองค์กรเดิมหรือยัง?
* เพราะบางโครงการที่ดี อาจโตต่อไม่ได้ถ้ายังถูกบังคับให้ยึดกระบวนการขององค์กรแม่แบบเดิม
5. KPI ที่ใช้อยู่ เหมาะสมกับระยะที่ทีมกำลังอยู่จริงหรือไม่?
* อย่าคาดหวัง Revenue จากทีมที่ยังอยู่ใน Phase Learning และอย่าประเมินทีมที่กำลัง Scale ด้วย KPI แบบ Pilot
====
🌳 ดังนั้น การเริ่มต้นไม่ยาก — แต่การ “ปลูกให้โต” คือของจริง!
Innovation ไม่ควรเป็นแค่ Show แต่ต้องมี System…
Innovation ไม่ควรเป็นแค่ Pilot แต่ต้องมี Pathway…
Innovation ไม่ควรแค่ Start — ต้อง Speed และ Scale ได้จริง…
“การสร้างนวัตกรรมก็เหมือนการปลูกต้นไม้…
เพาะเมล็ดใครก็ทำได้ แต่การดูแลจนมันเติบโต แตกกิ่งก้าน ขยายราก และให้ร่มเงาคือบทพิสูจน์ของ 'คนสวน' ที่แท้จริง” 🌳
#วันละเรื่องสองเรื่อง
#InnovationThatScales
#BeyondThePilot
#LeadershipForGrowth
#OrganizationalDesign
#CorporateInnovation
#BuildToLast
- 2
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2025 Blockdit
