📛 เลิกใช้ Agile เป็นข้ออ้าง!
(ถ้าไม่อยากให้องค์กรกลายเป็น 'โรงละครแห่งพิธีกรรม' ที่ไร้ผลลัพธ์)
🎭 Agile แบบไทยๆ = พิธีกรรมที่ไม่มีใครกล้าถามว่า "ทำไปเพื่ออะไร?"
"ทีมเราทำ Agile ครับ"
"เรากำลังอยู่ใน Sprint ที่ 4"
“งานนี้ประมาณ 10 story point ครับ”
"ขอ Feedback ใน Retrospective ทีเดียวนะครับ" เป็นต้น
ประโยคเหล่านี้อาจฟังดูคล่องปากและเป็นสากลในโลกองค์กรยุคใหม่ แต่สิ่งที่น่ากังวลกว่านั้นคือ — มันกำลังกลายเป็น ศัพท์สวยหรู ที่แทบไม่หลงเหลือ สาระสำคัญ ใดๆ
Agile ไม่ใช่แค่เครื่องมือหรือชุดพิธีกรรมที่ต้องทำให้ครบทุกเช้า แต่มันคือ Mindset ที่มุ่งเน้นคุณค่า (Value-Driven Mindset) และการลงมือทำที่ให้ความสำคัญกับ การส่งมอบคุณค่าให้ลูกค้าหรือผู้ใช้งาน อย่างต่อเนื่อง รวดเร็ว และมีคุณภาพพอที่จะเรียนรู้จากมันได้จริง
แต่ในหลายองค์กร...
“Agile กลับถูกทำให้กลายเป็น โรงละครแห่งพิธีกรรม ที่ทุกคนแสดงตามบท ไม่กล้าตั้งคำถาม ไม่กล้าท้าทาย…”
“และไม่เคยทบทวนเลยว่า สิ่งที่กำลังทำอยู่นั้นนำไปสู่ผลลัพธ์จริงหรือเปล่า?”
หรือแค่เดินตามกระบวนการเพื่อให้รู้สึกว่า “ปลอดภัย” (Safe Ass)
====
⚠️ ข้ออ้างองค์กรไทยๆ ที่ชอบแอบอ้าง Agile เพื่อเลี่ยงการ Deliver
1. "ต้องรอ Sprint ถัดไปครับ...อันนี้ยังไม่อยู่ในแผน"
* นี่คือข้ออ้างคลาสสิกที่พบได้บ่อยมากในองค์กรไทยที่พยายามทำ Agile แบบ "เปลือกนอก" โดยใช้คำว่า "Sprint" เป็นข้ออ้างเพื่อเลี่ยงการลงมือทำหรือรับผิดชอบในสิ่งที่สำคัญแต่ไม่ได้ถูกใส่ไว้ในแผนล่วงหน้า เหมือนกับว่าแค่สิ่งนั้นยังไม่อยู่ใน Jira Board หรือไม่ได้อยู่ใน Sprint Backlog ก็แปลว่าไม่ต้องรับผิดชอบทันที ทั้งที่ความจริงแล้ว สิ่งที่ถูกเรียกว่า "ไม่อยู่ในแผน" อาจเป็นเรื่องเร่งด่วนที่กระทบต่อธุรกิจ, คุณค่าหรือประสบการณ์ของลูกค้าโดยตรง
* ในหลายองค์กร Sprint ถูกใช้เหมือน "ประตูเหล็ก" ที่กั้นไม่ให้ใครเดินข้าม — แม้สถานการณ์จะเปลี่ยนแปลงหรือมีโอกาสดีๆ เข้ามา ก็จะมีเสียงตอบรับว่า “ขอโทษครับ ต้องรอ Sprint ถัดไป” หรือ “อันนี้ไม่ได้ Grooming มาก่อนเลย” ทั้งที่สาระสำคัญของ Agile คือการ "ปรับตัวอย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง (Adaptive Delivery)" มากกว่า "ยึดแผนแบบตายตัว"
สถานการณ์ตัวอย่าง
* ฝ่าย Customer Service เจอปัญหาจากลูกค้าร้องเรียนซ้ำๆ ว่าฟีเจอร์ใหม่ทำให้การใช้งานแอปยุ่งยากขึ้น
* แต่เมื่อแจ้งทีมพัฒนา กลับได้คำตอบว่า “ขอโทษนะครับ ตอนนี้อยู่กลาง Sprint แล้ว เดี๋ยว Sprint หน้าเราจะใส่เข้าไปให้ได้ครับ”
* ปรากฏว่ากว่า Sprint หน้าจะเริ่ม ลูกค้ารายใหญ่อีก 2 รายก็เลิกใช้งานไปแล้ว เพราะรู้สึกว่าองค์กรไม่ Responsive กับ Pain Point ของผู้ใช้เลย
Case Study
* Spotify ใช้ Squad Model ที่ให้อำนาจทีมในการตัดสินใจได้เองโดยไม่ต้องรอ Approval จาก Product Owner ทุกกรณี หากมี Insight สำคัญจากผู้ใช้งาน ทีมสามารถ "หยุด Sprint ชั่วคราว" เพื่อทำ Hack Week, Experiment หรือ Spike ที่แก้ปัญหาเร่งด่วนให้ลูกค้าได้ทันที
* วิธีคิดนี้ทำให้ทีมไม่ถูกพันธนาการด้วย Timebox ของ Sprint แต่กลับยึดตามหลัก "Value First" เป็นสำคัญ
ดังนั้น Agile ที่แท้จริงไม่ได้ห้ามคุณทำอะไรนอกแผน แต่มันเปิดโอกาสให้ทีมสามารถ Reprioritize ได้เสมอ เพื่อให้ตอบโจทย์สิ่งที่ลูกค้าหรือธุรกิจต้องการที่สุดในขณะนั้น
ถ้า Sprint ถูกใช้เป็นข้ออ้างให้ทีมหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบหรือตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงไม่ได้ Agile ก็จะกลายเป็นแค่ "ระบบราชการที่ทันสมัยขึ้น" แต่ไร้ความคล่องตัวเช่นเดิม
2. "เรายังไม่ปล่อย เพราะอยากให้คุณภาพดีที่สุดก่อน"
* นี่มักเป็นข้ออ้างที่แฝงมาในรูปแบบของ "ความใส่ใจคุณภาพ" แต่ในความเป็นจริงกลับสะท้อนถึง ความกลัวที่จะถูกวิจารณ์ หรือ ความกลัวความล้มเหลว มากกว่า หลายทีมใช้คำว่า “คุณภาพ” เพื่อบังหน้าการเลื่อน deadline ซ้ำแล้วซ้ำเล่า ทั้งที่ฟีเจอร์หรือโปรดักต์นั้นสามารถส่งออกเพื่อเก็บ Feedback จริงจากลูกค้าได้ตั้งแต่รอบแรก และนำมาเรียนรู้ ปรับปรุง ให้มีคุณค่ามากขึ้นได้อย่างต่อเนื่อง
สถานการณ์ตัวอย่าง
* ทีม Product ของบริษัทหนึ่งพัฒนาฟีเจอร์สำหรับระบบจองตั๋วที่ “ดูดีมาก” บน Figma และผ่าน QA Checklist ภายในอย่างละเอียด แต่ยังไม่กล้าปล่อยออกสู่ตลาด เพราะยังไม่แน่ใจเรื่อง Performance และกลัวจะโดนลูกค้าต่อว่า
* พอเลื่อนมา 2 Sprint สุดท้ายคู่แข่งกลับปล่อยฟีเจอร์คล้ายกันก่อน และแย่งส่วนแบ่งตลาดไป เพราะลูกค้าเริ่มคุ้นชินกับ Experience ใหม่ที่ไม่ใช่ของบริษัทนี้
Case Study
* Airbnb ใช้แนวทาง “Launch, Learn, Improve” อย่างจริงจัง โดยทุกฟีเจอร์จะถูกปล่อยแบบ Controlled Experiment กับกลุ่มผู้ใช้บางส่วนก่อนเสมอ
* พวกเขาเชื่อว่าการเก็บข้อมูลจริงจากการใช้งานของผู้ใช้ในสถานการณ์จริงคือสิ่งที่มีค่ามากกว่าการคาดเดาในห้องประชุม หากฟีเจอร์ไม่เวิร์ค พวกเขาก็พร้อม “ฆ่ามันทิ้ง” โดยไม่เสียดายเวลาหรือเงินที่ลงทุนไป
“You can’t improve something you never shipped.”
คำว่า “คุณภาพ” ไม่ได้แปลว่าต้องสมบูรณ์แบบตั้งแต่วันแรก แต่มันคือ “ความสามารถในการเรียนรู้จากการใช้งานจริง และการปรับปรุงให้ดีขึ้นเรื่อยๆ” ฟีเจอร์ที่ไม่เคยถูกปล่อย ย่อมไม่มีวันได้รับข้อมูลที่แท้จริง ไม่มีวันถูกทดสอบในสนามจริง และไม่มีวันถูกพัฒนาอย่างแท้จริง
ดังนั้น หากองค์กรยังใช้ข้ออ้างว่า “ขอให้ดีก่อน” อยู่ตลอดเวลา ก็อาจหมายความว่า...เราไม่ได้ยึด Agile จริงๆ แต่กำลังติดกับอยู่ใน Comfort Zone ของความปลอดภัยปลอมๆ ที่ไม่พาไปไหนเลย
3. "ระบบเราดีแล้วนะ แต่คนเรายังไม่เปลี่ยน Mindset เอง"
* นี่คือข้ออ้างยอดฮิตที่มักถูกหยิบมาใช้ในองค์กรไทยเวลาที่ Agile ไม่ work อย่างยิ่ง — เพราะมันง่ายกว่าที่จะโยนความผิดให้กับ “คน” แทนที่จะกลับมาสำรวจว่า “ระบบที่เราออกแบบไว้มันเอื้อต่อการเปลี่ยน Mindset จริงหรือเปล่า?”
* หลายองค์กรมีเครื่องมือครบ มี Jira, มี Confluence, มี Agile Coach, มี Scrum Master — แต่สิ่งที่ยังขาดคือ "พื้นที่ปลอดภัย" ที่เอื้อให้เกิดพฤติกรรมใหม่ๆ
* เช่น การกล้าตั้งคำถาม, การกล้าลองผิด, หรือการกล้า Feedback ข้ามลำดับชั้น สิ่งเหล่านี้ไม่ได้เกิดขึ้นด้วยซอฟต์แวร์หรือพิธีกรรม แต่มาจากการออกแบบวัฒนธรรม การสื่อสาร และพฤติกรรมผู้นำอย่างมีสติ
สถานการณ์ตัวอย่าง
* บริษัทขนาดกลางแห่งหนึ่งเริ่มนำ Agile เข้ามาใช้ในทีม Product โดยจ้าง Agile Coach จากภายนอก และมีการอบรมพนักงานทุกคนเรื่อง Scrum, Kanban และ Jira อย่างเข้มข้น
* แต่หลังจากผ่านไป 3 เดือน Agile Coach เริ่มพบว่า แม้จะมีการ Daily Meeting, มี Sprint Planning และมี Retrospective อย่างครบถ้วน แต่ทีมกลับไม่กล้าพูดถึง Pain Point ที่แท้จริง เช่น งานที่ถูกยัดมาจากผู้บริหารนอกแผน, การเมืองภายในที่ทำให้ไม่กล้า Prioritize บางเรื่อง, หรือแม้แต่การไม่กล้าปฏิเสธฟีเจอร์ที่ไม่ work เพราะเกรงใจผู้สั่ง
* เมื่อ Agile Coach สะท้อนประเด็นนี้กับหัวหน้าแผนก กลับได้รับคำตอบว่า “Mindset คนหรือ user เรายังไม่เปลี่ยนเองครับ” ทั้งที่ในความจริง สิ่งที่ยังไม่เปลี่ยนคือ “ระบบรอบตัว” ที่ไม่เคยออกแบบมาให้คนรู้สึกปลอดภัยพอจะเปลี่ยนพฤติกรรมได้เลย
Case Study
* Adobe ไม่ได้วัด Agile จากการมี Scrum Master หรือ Daily Meeting ครบทุกวัน แต่พวกเขาให้ Scrum Master ทำหน้าที่เป็น “Culture Translator” ที่แปล Agile ให้เข้ากับ DNA ขององค์กร ไม่ใช่แค่โค้ชกระบวนการ แต่เป็นคนที่ชี้ให้เห็นว่า วัฒนธรรมเดิม ๆ ขององค์กรกำลังขัดกับ Agile อย่างไร และต้องปรับวิธีคิดอะไรบ้าง
* ยกตัวอย่างเช่น ทีมที่กลัวการทำผิด พวกเขาจะสร้าง Forum ที่เปิดให้คนแชร์ “สิ่งที่พลาดแล้วได้เรียนรู้” โดยไม่มีการลงโทษ นี่คือการเปลี่ยนระบบให้รองรับการเปลี่ยน Mindset
“อย่าหลอกตัวเองว่าแค่ ‘มีระบบ’ แล้ว Mindset จะมาเอง เพราะ Mindset คือผลลัพธ์ของสภาพแวดล้อมที่ออกแบบมาอย่างตั้งใจ…ถ้าอยากให้คนกล้ารับผิดชอบมากขึ้น ต้องถามตัวเองก่อนว่า — เราได้ปลดล็อกความกลัวในทีมอย่างแท้จริงหรือยัง?”
Agile ไม่เคยเป็นเรื่องของเครื่องมือ มันเป็นเรื่องของคนและความกล้าที่จะยอมรับว่า “เรายังไม่เวิร์ค” และกล้าทำอะไรบางอย่างที่ต่างไปจากเดิม
====
🧠 ทำไม Agile แบบไทยๆ ไปไม่สุดเสียที?
หลายองค์กรในไทยบอกว่าตนเองกำลัง "ทำ Agile" แต่เมื่อสังเกตให้ดี เราจะพบว่า Agile ที่ถูกนำมาใช้ กลับกลายเป็นเพียงฉากหน้าของพิธีกรรมซ้ำซาก ที่ไม่ได้เปลี่ยนวิธีคิดหรือพฤติกรรมในเชิงลึกจริงๆ
1. ยึดกระบวนการ แต่ละเลยคุณค่า
* ในหลายทีม Stand-up meeting กลายเป็นภาระหน้าที่ที่ต้อง "ทำให้ครบ" มากกว่าจะเป็นโอกาสที่ดีในการ Sync และ Align ว่าทุกคนกำลังเดินไปในทิศทางเดียวกัน
* ตัวอย่างสถานการณ์: ทีมงานหนึ่งนัดประชุม Daily ทุกเช้าเวลา 9 โมง แต่ทุกคนต่างพูดเหมือนบันทึกเทปซ้ำๆ ว่า “เมื่อวานทำอะไร วันนี้ทำอะไร เจอปัญหาอะไร” โดยไม่มีใครถามต่อ หรือขุดประเด็นให้ลึกขึ้นเลย แม้บางคนจะพูดถึง Blocker หรือ Pain Point แต่กลับไม่มีใครหยิบขึ้นมาแก้ไขอย่างจริงจัง สุดท้ายแล้ว Jira ถูกเคลียร์ครบทุก Story Point ใน Sprint นั้น แต่ไม่มีใครตอบได้ว่าลูกค้าได้ Value อะไรบ้างจากการทำงานของทีม
2. กลัวความล้มเหลว จนไม่กล้าเริ่ม
* องค์กรจำนวนมากยังมองว่าความล้มเหลวคือเรื่องที่ต้องหลีกเลี่ยง ไม่ใช่จุดเริ่มของการเรียนรู้ ทำให้ "การทดลองเล็กๆ" ที่ควรเป็นหัวใจของ Agile หายไปโดยสิ้นเชิง
* ตัวอย่างสถานการณ์: ทีม Design เคยเสนอให้ลองเปลี่ยนหน้า Onboarding ของแอปใหม่เพื่อเพิ่ม Conversion แต่หัวหน้าทีมกลับตอบว่า “ยังไม่พร้อมลองนะ เดี๋ยวลูกค้าจะสับสน” ทั้งที่การเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นเพียง A/B Test ที่สามารถควบคุมกลุ่มทดลองได้ ปรากฏว่าข้อเสนอถูกแช่แข็งนาน 3 เดือน จนทีมหมดไฟ และไม่เสนออะไรใหม่อีกเลย
* Agile ที่แท้จริงคือการกล้าลองและล้มเลวแบบเล็กๆ (Safe-to-Fail Experiments) เพราะยิ่งล้มเร็ว ก็ยิ่งเรียนรู้ได้เร็ว แต่ถ้าองค์กรกลัวผิด กลัวโดนตำหนิ หรือกลัวเสียหน้า ก็จะไม่มีใครกล้าเริ่มอะไรเลย
3. ไม่มี Extreme Ownership
* หลายองค์กรยังมีวัฒนธรรมที่ผลักความรับผิดชอบออกไปนอกตัว เช่น “ไม่ใช่งานของผม” หรือ “นั่นเป็นเรื่องของทีม QA” แม้ในสภาพแวดล้อม Agile ซึ่งควรจะเน้น Ownership และ Cross-functional Teams แต่พฤติกรรมนี้กลับบ่งบอกว่า Agile เป็นแค่ป้ายชื่อ ไม่ใช่วิธีคิดของคนในทีม
* ตัวอย่างสถานการณ์: ทีม Dev เจอบั๊กที่ทำให้ลูกค้าใช้งานไม่ได้บางฟีเจอร์ แต่ไม่มีใครลงมือแก้ไขทันที เพราะต่างคิดว่าเป็นงานของ QA หรือ Support พอเรื่องถูก escalate ขึ้น ผู้บริหารก็เรียกประชุมด่วน ทุกคนจึงเริ่มโยนกันไปมาโดยไม่มีใคร “อาสา” หรือคิดว่าเป็นความรับผิดชอบของทีมโดยรวม
* ในขณะที่ทีมระดับโลก เช่น Atlassian หรือ Netflix มักจะมีวัฒนธรรม Extreme Ownership ที่ทุกคนรู้สึกว่า “นี่คืองานของเรา ไม่ใช่ของใครคนหนึ่ง” ซึ่งทำให้ทุกอย่างเคลื่อนไหวได้ไว และมีแรงผลักดันจากข้างใน ไม่ต้องรอการสั่งการจากบนลงล่าง
Agile ไม่ใช่แค่กระบวนการที่ต้องทำให้ครบ แต่มันคือวัฒนธรรมแห่งความกล้าที่จะทดลอง ความชัดเจนในการส่งมอบคุณค่า และความรับผิดชอบในระดับทีม ถ้าองค์กรไทยยังตกอยู่ในกับดักแบบนี้ ก็คงไปไม่สุดกับ Agile อย่างแท้จริง
====
🎯 จะทำอย่างไร ให้ Agile เป็นจริง ไม่ใช่แค่ “โรงละคร”
1. วัดผลที่ผลลัพธ์ (Outcomes) ไม่ใช่แค่กิจกรรม (Ceremonies)
* เปลี่ยน KPI จาก “จำนวน Sprint ที่เสร็จ” เป็นเช่น “ผลกระทบที่ลูกค้าได้รับ” เช่น NPS, CSAT, Usage ที่สะท้อนพฤติกรรมการใช้งานจริง ไม่ใช่แค่จำนวน Task ที่ถูก Close ใน Jira Board เท่านั้น
* ตัวอย่าง: ทีม Design ของ Spotify เคยเปลี่ยน KPI จาก "จำนวนหน้า UI ที่ออกแบบเสร็จ" เป็น "อัตราการใช้งานฟีเจอร์ใหม่ภายใน 30 วันหลังเปิดตัว" ทำให้ทีมโฟกัสที่คุณค่าจริงแทนที่จะมุ่งแค่ส่งงานทันเวลา
2. Retrospective = “ต้องกล้าเปิดแผล ไม่ใช่ชงชา หรือรำแบบเกรงใจ”
* ใช้เครื่องมืออย่าง Radical Candor, Start-Stop-Continue, และการ Facilitate ที่ดี เพื่อทำให้เกิด Psychological Safety ทุกเสียงมีคุณค่า ไม่ใช่มีแค่คนเดิมๆ ที่พูดทุกครั้ง
* ตัวอย่าง: บริษัท ThoughtWorks ใช้ Lean Coffee Method ใน Retrospective ซึ่งเปิดให้ทีมเลือกหัวข้อที่อยากพูดผ่านโหวต ทำให้ไม่ต้องพูดเรื่องเดิมซ้ำๆ และทำให้ประเด็นที่เจ็บจริงได้ถูกรื้อฟื้น
* อีกวิธีหนึ่งคือการให้ทีมเปลี่ยนผู้ Facilitator ทุก Sprint เพื่อหลีกเลี่ยงอำนาจแบบ Hierarchy และสร้างวัฒนธรรมที่ใครก็ชวนคนอื่นคุยเรื่อง "สิ่งที่เราทำพลาด" ได้อย่างเป็นธรรมชาติ
3. กล้า Kill Feature ที่ไม่ work เสีย…แม้จะลงทุนไปมาก…
* Google, Amazon และ Meta ต่างมีประวัติการ "ฆ่าฟีเจอร์" ที่ไม่เวิร์ค แม้จะใช้เวลาพัฒนาหลายเดือน เช่น Google Reader, Amazon Dash, Facebook Deals เพราะองค์กรที่ Agile จริงจะไม่หลงกับคำว่า "เราลงทุนไปเยอะแล้ว เลยต้องดันทุรังทำต่อ"
* ตัวอย่าง: ทีม Data ของ Booking.com เคยล้มฟีเจอร์ Search Auto-Suggest ที่ดูดีมากจากมุม Developer เพราะพบว่าผู้ใช้กลับรู้สึก "สับสน" และ Click น้อยลง การยอมถอยจึงทำให้ Conversion โดยรวมดีขึ้นแทน
* การมี Culture ที่ให้รางวัลกับ "การยอมล้ม" เพื่อเรียนรู้และไปต่อเร็ว คือสิ่งที่ต้องสร้างอย่างจงใจ
4. สร้างวัฒนธรรม Extreme Ownership
* ทุกคนในทีมต้องคิดว่า “มันคือทีมของเรา” ไม่ใช่แค่ “งานของใครบางคน” ทุกคนคือเจ้าของปัญหา ไม่ใช่ผู้โยนงาน
* ตัวอย่าง: Atlassian ให้แต่ละทีมมี “Incident Champion” หมุนเวียนกันรับบทนี้เพื่อฝึกความเป็นเจ้าของทั้งในยามปกติและยามวิกฤต เช่น เมื่อระบบล่ม คนที่ไม่ใช่ DevOps ก็ต้องร่วมเข้ามาแก้ไข ไม่ใช่แค่แจ้งผ่าน Slack แล้วรออย่างเดียว
* อีกแนวทางหนึ่งที่ Netflix ใช้คือให้ทีมเลือก OKR เอง และทุก 2 สัปดาห์ต้อง Review ว่ามีอะไรที่ “ติดตัวเอง” บ้าง ไม่ใช่แค่โทษคนอื่นหรือปัจจัยภายนอก เป็นการสะท้อนอย่างมีวินัยว่า “เราเป็นเจ้าของความคืบหน้าจริงๆ หรือเปล่า?”
====
🔚 Agile ไม่ใช่เอามาเป็นกระบวนการที่เป็น “ข้ออ้าง” แต่คือความรับผิดชอบต่อคุณค่าที่ต้องส่งมอบ
องค์กรที่ Agile จริงจะไม่พูดว่า
“เดี๋ยวก่อน”
“ยังไม่เข้า sprint”
หรือ “รอรอบหน้า”
แต่จะถามเสมอว่า “เราทำอะไรได้บ้างตอนนี้ เพื่อส่งมอบบางอย่างให้ลูกค้าได้เรียนรู้?”
นี่ไม่ใช่แค่คำถามเชิงกระบวนการ — แต่คือ mindset แห่งความกล้าที่จะรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ แม้จะยังไม่สมบูรณ์แบบก็ตาม
🧪 ตัวอย่างสถานการณ์
* ทีมพัฒนาแอปส่งอาหารแห่งหนึ่ง เจอ feedback จากลูกค้าว่า “ไม่มีปุ่มยกเลิกออเดอร์ที่กดผิด” ซึ่งทำให้เกิดการโทรเข้าศูนย์บริการหลายร้อยสายต่อวัน แต่ทีมตอบว่า “ยังไม่เข้ารอบ sprint” และ “ต้องรอ grooming backlog ก่อน” ผลคือ ลูกค้าไม่พอใจ ความน่าเชื่อถือของแบรนด์ลดลง ทั้งที่การเพิ่มปุ่มนั้นใช้เวลาไม่ถึงครึ่งวัน
* ในขณะที่ Atlassian มีแนวคิด “Don’t wait for the perfect sprint — if it’s urgent and adds value, fix it now.” พวกเขามอง Agile เป็น mindset ที่ “จัดการกับความไม่แน่นอน” ไม่ใช่ “เลี่ยงมัน”
“ถ้า Agile ทำให้คุณรู้สึกว่า “ปลอดภัยเพราะมีข้ออ้างกระบวนการใหม่เป็นเกราะคุ้มกัน” จนไม่ต้องรับผิดชอบอะไรเลย…มันอาจไม่ใช่ Agile แล้วครับ แต่มันคือกับดักของความเฉื่อยชาในคราบ Agile…”
Agile ไม่เคยสัญญาว่าจะทำให้เรารู้สึกสบาย แต่มันออกแบบมาให้เรา “กล้า” เผชิญความไม่แน่นอน เพื่อ “ส่งมอบคุณค่า” ได้เร็วขึ้น ตรงขึ้น และจริงใจขึ้นกว่าเดิม
#วันละเรื่องสองเรื่อง
#AgileTransformation
#KillTheExcuses
#OutcomeOverProcess
#ExtremeOwnership
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2025 Blockdit
