🏥 โรงพยาบาล คือหนึ่งในสนามสอบไล่ของ Digital Transformation ที่ยากที่สุด
(ทำไมการรอหลายชั่วโมงจึงยังเป็นเรื่องปกติในโรงพยาบาลไทย?)
💥 การรอคอยในโรงพยาบาล = มากกว่าความล่าช้า
“ครึ่งวันเต็ม…คือเวลาที่ผมเสียไปกับการไปโรงพยาบาลครั้งล่าสุด”
* นี่ไม่ใช่เรื่องเล่าของใครบางคน แต่เป็นประสบการณ์ร่วมของคนจำนวนมาก ตั้งแต่การรอคอยที่ยาวนาน, การเดินเอกสารซ้ำซ้อน, ไปจนถึงความรู้สึกว่าแต่ละแผนกทำงานเหมือนอยู่กันคนละโลก
* ความหงุดหงิดเหล่านี้ไม่ใช่เพียง การบริการที่ไม่ดี แต่เป็นอาการสะท้อนถึงความท้าทายเชิงระบบที่ซับซ้อนที่สุดในโลกการจัดการสาธารณสุข
ข้อมูลจากองค์การอนามัยโลก (WHO) ระบุว่า “เวลารอเฉลี่ยของผู้ป่วยนอกในโรงพยาบาลรัฐไทยเกิน 3 ชั่วโมง และบางแห่งอาจใช้เวลารวมมากกว่า 6–8 ชั่วโมง สำหรับกระบวนการทั้งหมด” ซึ่งสะท้อนปัญหาเชิงโครงสร้างมากกว่าการบริหารงานประจำวัน หากพิจารณาเชิงเศรษฐศาสตร์ เวลาที่สูญเสียไปนี้คือ ค่าใช้จ่ายทางสังคม ที่ประเมินเป็นมูลค่าทางเศรษฐกิจได้จริง
====
🌪️ โจทย์ที่โหดกว่าธุรกิจอื่น?
1. ผู้ใช้ที่ซับซ้อนที่สุดในโลก
* ธุรกิจทั่วไปสามารถเลือกกลุ่มเป้าหมายของตัวเองได้ แต่โรงพยาบาลทำไม่ได้ เพราะผู้ใช้คือทุกคน ตั้งแต่เด็กจนถึงผู้สูงวัย ตั้งแต่คนที่ไม่คุ้นกับเทคโนโลยี ไปจนถึงคนที่คาดหวังประสบการณ์ seamless แบบ mobile banking ตัวอย่างเช่น เด็กเล็กที่มากับผู้ปกครองซึ่งไม่คุ้นกับแอปฯ อาจต้องการเจ้าหน้าที่ช่วยเหลือ ขณะที่คนวัยทำงานที่คุ้นกับดิจิทัล banking คาดหวังว่าการจองคิวพบแพทย์จะง่ายเหมือนโอนเงินผ่านมือถือ
* ผู้ใช้ภายใน: แพทย์เฉพาะทางและผู้เชี่ยวชาญที่มี workflow ซับซ้อนและปรับแต่งมาอย่างดี การเปลี่ยนแม้เพียงเล็กน้อยก็เจอแรงต้านสูง เช่น กรณีแพทย์ในสหรัฐฯ ที่โต้แย้งระบบ EHR ว่าเพิ่มภาระการคลิกมากกว่าช่วยรักษาคนไข้ อีกตัวอย่างคือพยาบาลที่คุ้นเคยกับแฟ้มกระดาษซึ่งสามารถเปิดดูย้อนหลังได้รวดเร็ว แต่กลับรู้สึกว่าระบบใหม่ทำให้ต้องใช้เวลามากขึ้น
* ผู้ใช้ภายนอก: คนไข้และญาติที่มีความหลากหลายสุดขั้ว บางคนไม่เคยใช้แอปฯ มาก่อน ขณะที่บางคนคาดหวังระบบที่ตอบโจทย์แบบธนาคารดิจิทัล เช่น ผู้สูงอายุที่ต้องการปุ่มใหญ่และขั้นตอนที่ชัดเจน กับคนรุ่นใหม่ที่ต้องการ noti แจ้งเตือนทันทีที่แพทย์เลื่อนนัด
2. ไซโลที่เดิมพันด้วยชีวิต
* โรงพยาบาลคือระบบไซโลเต็มรูปแบบ: ทะเบียน, ห้องแล็บ, รังสีวิทยา, เภสัชกรรม ฯลฯ แต่ละแผนกอาจ optimize งานของตัวเองได้ดี แต่ “รอยต่อ” มักล้มเหลว ตัวอย่างเช่น แล็บอาจส่งผลตรวจได้เร็ว แต่ถ้าแผนกรังสีวิทยายังส่งผลผ่านกระดาษ ผลลัพธ์สุดท้ายก็ยังล่าช้า
* คนไข้จึงกลายเป็น มนุษย์ USB ที่ถือฟิล์มเอ็กซเรย์หรือแฟ้มวิ่งข้ามตึก — ปรากฏการณ์ Silo Effect ที่เดิมพันด้วยชีวิตจริง เช่น กรณีผู้ป่วยฉุกเฉินที่ต้องรอเอกสารเวียนจาก 3 แผนกก่อนเริ่มการรักษา
* ความล้มเหลวในการเชื่อมข้อมูลข้ามแผนกเป็นสาเหตุหลักที่ทำให้โครงการ Digital Transformation ด้าน Healthcare ล้มเหลวมากกว่า 70% และตัวเลขนี้สอดคล้องกับรายงานของ McKinsey ที่พบว่าปัญหา interoperability เป็น pain point หลักของโรงพยาบาลทั่วโลก
* และนี่ไม่ใช่ปัญหาเฉพาะในไทย งานวิจัยระดับโลกสะท้อนว่าแม้กระทั่งประเทศพัฒนาแล้ว การบูรณาการระบบสุขภาพก็ยังเผชิญอุปสรรคเดียวกัน ทั้งด้านโครงสร้าง, กฎระเบียบ และ mindset ของผู้เชี่ยวชาญ เช่น กรณีสหรัฐฯ ที่ใช้เวลามากกว่าทศวรรษในการผลักดันระบบ EHR ให้เป็นมาตรฐานกลาง
====
🩺 อาการของ Transformation แบบครึ่งๆ กลางๆ
* “กระดาษที่ไม่มีวันตาย” ลงทะเบียนออนไลน์แล้ว แต่ยังต้องกรอกซ้ำที่เคาน์เตอร์ เพราะระบบไม่เชื่อมกัน ตัวอย่างเช่น คนไข้ที่ลงทะเบียนผ่านแอปฯ แล้ว แต่เมื่อถึงจุดบริการกลับถูกขอให้กรอกข้อมูลใหม่ทั้งหมดอีกครั้ง ทำให้เสียเวลาและเกิดความรู้สึกว่า “ดิจิทัลไม่ช่วยอะไร?”
* “คนเดินเรื่องแทนระบบ” เจ้าหน้าที่ต้องถือฟิล์มเอ็กซเรย์ไปให้แพทย์เอง ขณะที่ในธุรกิจการเงิน ข้อมูลเดินทางด้วยคลิกเดียว เช่น การโอนเงินที่เสร็จในไม่กี่วินาที เทียบกับการที่พยาบาลยังต้องเดินถือฟิล์มข้ามตึกเพื่อส่งผลให้หมอ เห็นได้ชัดว่าระบบยังไม่ถูกออกแบบมาเพื่อลดภาระคนทำงาน
* “ระบบไม่คุยกัน” แผนกเภสัชกรรมไม่เห็นข้อมูลการแพ้ยาจากเวชระเบียน ทำให้ต้องซักถามซ้ำ สะท้อนการขาด interoperability เช่น กรณีผู้ป่วยเบาหวานที่แพ้ยาชนิดหนึ่ง แต่ข้อมูลนี้ไม่ถูกส่งต่อไปยังระบบจ่ายยา ทำให้เภสัชต้องถามซ้ำ และบางครั้งอาจเสี่ยงเกิดความผิดพลาดได้
* “Pain Point ที่ไม่ถูกแก้จริง” สิ่งที่ผู้บริโภครู้สึกคือ “ดิจิทัลครึ่งๆ กลางๆ” ที่ไม่ได้เปลี่ยนประสบการณ์หลัก แต่แค่เพิ่มชั้นใหม่ที่ซับซ้อนกว่าเดิม เช่น ระบบนัดหมายออนไลน์ที่ยังต้องโทรยืนยันซ้ำ หรือต้องปริ้นท์ใบนัดไปยื่นอยู่ดี ผู้ใช้จึงมองว่าดิจิทัลคือภาระมากกว่าประโยชน์
====
💡 บทเรียนจากโมเดลระดับโลก
Kaiser Permanente (สหรัฐฯ)
* หนึ่งในระบบสุขภาพที่มีชื่อเสียงที่สุดในโลก เพราะบูรณาการโรงพยาบาล, คลินิก, และประกันสุขภาพไว้ภายใต้เจ้าของเดียวกัน
* ใช้เวชระเบียนอิเล็กทรอนิกส์ (Epic EHR) เดียว ลงทุนกว่า 6 พันล้านดอลลาร์ และใช้เวลามากกว่า 10 ปี แต่ผลลัพธ์คือข้อมูลผู้ป่วยที่ไหลเวียน ลดการซ้ำซ้อน และลด medical error อย่างมีนัยสำคัญ
* บทเรียนที่ชัดคือ การลงทุนด้านดิจิทัลใน healthcare ไม่ใช่ project 2–3 ปี แต่คือ decade-long journey ที่ต้องอาศัยทั้งทุนมหาศาลและการจัดการการเปลี่ยนแปลง (Change Management) อย่างเข้มข้น
NEHR สิงคโปร์
* ระบบเวชระเบียนอิเล็กทรอนิกส์ระดับชาติ ที่รวมข้อมูลสุขภาพของประชาชน และเปิดให้โรงพยาบาล/คลินิกเข้าถึงได้ตามสิทธิ์และการยินยอม
* แม้เผชิญแรงต้านจากแพทย์เอกชน แต่รัฐบาลแก้ด้วยการให้ incentive, ออก regulation ควบคู่กับ training บุคลากร เพื่อสร้าง alignment ทั้งระบบ
* ผลลัพธ์คือระบบที่ถูกออกแบบจาก มุมผู้ป่วย ไม่ใช่จากการ optimize ของแต่ละแผนก นี่คือ mindset shift ที่หลายประเทศยังไปไม่ถึง
====
📊 Patient-Centric OS Model
เพื่อไม่ให้การ Transformation ในโรงพยาบาลล้มเหลว จำเป็นต้องคิดแบบ ระบบปฏิบัติการ (Operating System) ที่ยึดผู้ป่วยเป็นศูนย์กลาง โดยต้องตอบโจทย์ Pain Point หลักที่สุดคือ การไม่สามารถเชื่อมข้อมูล (Lack of Interoperability) ซึ่งเป็นสาเหตุให้คนไข้ต้องกรอกข้อมูลซ้ำ ถือฟิล์มวิ่งข้ามตึก และเล่าเรื่องซ้ำๆ หลายครั้ง
1. Patient Journey Layer: ออกแบบตั้งแต่การนัดหมาย → พบแพทย์ → ตรวจ → รับยา → ติดตามผล ให้ seamless และไม่ซ้ำซ้อน ใช้หลัก design thinking เพื่อ map pain point ของผู้ป่วยจริง เช่น ลดปัญหาคนไข้ต้องโทรยืนยันซ้ำหรือพิมพ์ใบนัดไปยื่นอีกครั้ง
2. Clinical Workflow Layer: รักษาสมดุลระหว่างความเป็นอิสระของแพทย์แต่ละสาขา และมาตรฐานที่ต้องเชื่อมต่อกันได้ หากละเลย ความต้านทานจากผู้เชี่ยวชาญจะสูงมาก เช่น ระบบ EHR ที่ทำให้แพทย์ต้องคลิกมากเกินไปจะสร้างแรงต่อต้านทันที
3. Data Infrastructure Layer: ลงทุนในระบบข้อมูลที่เชื่อมกันได้ (interoperability) พร้อมมาตรการ security และ privacy ที่เข้มงวด เพราะข้อมูลสุขภาพคือหนึ่งใน data ที่ละเอียดอ่อนที่สุดในโลก ตัวอย่างปัญหาที่พบคือ แผนกเภสัชไม่สามารถดึงข้อมูลการแพ้ยาจากเวชระเบียนได้อัตโนมัติ หรือห้องแล็บส่งผลตรวจไม่ถึงแพทย์ทันเวลาเพราะระบบไม่เชื่อมกัน
4. Feedback & Continuous Learning Layer: ต้องมีวงจร feedback จากผู้ป่วยและบุคลากรเพื่อปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เช่น แบบสอบถามหลังการรับบริการหรือ focus group ภายใน ไม่เช่นนั้นระบบจะกลายเป็น legacy ใหม่ในเวลาไม่กี่ปี
====
🧭 Human Voice = มิติที่ขาดไม่ได้
* แพทย์: “ระบบใหม่ทำให้ผมต้องคลิกมากกว่าเดิม ทั้งที่อยากใช้เวลาอยู่กับคนไข้มากกว่า” → นี่สะท้อนว่า technology adoption จะล้มเหลวถ้าไม่ถูกออกแบบให้สอดคล้องกับ workflow ของแพทย์ และกลายเป็น pain-point ที่สร้างแรงต้านทันที
* คนไข้: “ผมไม่กลัวการรอ แต่สิ่งที่ทรมานคือการต้องเล่าเรื่องเดิมซ้ำๆ 5 ครั้งกับ 5 แผนก” → คำพูดนี้ชี้ให้เห็น core problem ของ interoperability ที่ยังไม่ถูกแก้ หากข้อมูลไม่เชื่อม การเล่าเรื่องซ้ำจะบั่นทอนทั้งประสิทธิภาพและความเชื่อมั่น
* ญาติผู้ป่วย: “สิ่งที่เราอยากได้คือความมั่นใจ ไม่ใช่ต้องกลายเป็น messenger ที่คอยวิ่งถือแฟ้มให้หมอ” → ญาติผู้ป่วยจึงถูกบังคับให้ทำหน้าที่ bridge แทนระบบ สะท้อนว่าระบบไม่เคยถูกออกแบบจากมุมผู้ใช้จริง
เสียงจริงเหล่านี้ย้ำว่า Transformation ต้องออกแบบให้ ใช้ง่าย และ ลดความซ้ำซ้อน ไม่ใช่เพิ่มภาระให้ผู้ใช้ และเมื่อนำมาขมวดในเชิงกลยุทธ์ สิ่งที่โรงพยาบาลควรยึดคือการแก้ pain-point ใหญ่ที่สุดคือ การไม่สามารถเชื่อมข้อมูล (Lack of Interoperability) ให้เป็น priority ระดับองค์กร เพราะถ้าไม่แก้ปัญหานี้ การลงทุนด้านดิจิทัลใดๆ ก็จะจบลงที่ “ครึ่งๆ กลางๆ” และสร้างภาระใหม่แทนที่จะยกระดับประสบการณ์
====
✨ โจทย์ที่ยากที่สุด คือ “โจทย์ที่มีความหมายที่สุด”
เวลารอคอยที่ยาวนานในโรงพยาบาลคือ ปลายยอดภูเขาน้ำแข็ง ของความท้าทายเชิงระบบ
ดังนั้น การปฏิรูประบบโรงพยาบาลไม่ใช่แค่การอัปเกรดดิจิทัล แต่คือภารกิจเพื่อยกระดับคุณภาพชีวิตของผู้คน หากทีมไหนทำได้สำเร็จ — ด้วยการเชื่อมโยงผู้เชี่ยวชาญ, ผู้ใช้ทั่วไป และโครงสร้างดิจิทัลเข้าด้วยกัน — นั่นไม่ใช่เพียงการผ่านสนามสอบไล่ที่โหดที่สุดของ Transformation
แต่คือการฝากร่องรอยความเปลี่ยนแปลงที่ยกระดับสังคมทั้งระบบ
Digital Transformation ในโรงพยาบาลไม่ใช่แค่ efficiency project แต่มันคือ social mission ที่สะท้อนผ่านคุณภาพชีวิตของประชาชน
====
📚 Reference
1. World Health Organization (WHO). Primary health care systems (PRIMASYS): case study from Thailand. Geneva: World Health Organization; 2017.
https://apps.who.int/iris/handle/10665/254762
2. McKinsey & Company. Driving digital transformation in health care. (2022).
https://www.mckinsey.com/industries/healthcare/our-insights/driving-digital-transformation-in-health-care
3. Adler-Milstein, J., & Huckman, R. S. (2013). The impact of electronic health record use on physician productivity. American Journal of Managed Care, 19(10), SP345–SP352.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/24304248/
4. Scott, J. T., Rundall, T. G., Vogt, T. M., & Hsu, J. (2005). Kaiser Permanente’s experience of implementing an electronic medical record: a qualitative study. BMJ, 331(7528), 1313–1316.
https://doi.org/10.1136/bmj.38638.497477.68
5. Integrated Health Information Systems (IHiS), Singapore. National Electronic Health Record (NEHR).
https://www.ihis.com.sg/Project_Showcase/Healthcare_Systems/Pages/NEHR.aspx
#วันละเรื่องสองเรื่อง
#DigitalTransformation
#Healthcare
#SystemsThinking
#CustomerJourney
#โรงพยาบาล
#PublicHealth
- 1
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2025 Blockdit
