สรุป 3 วิกฤติของ ทศ จิราธิวัฒน์ ประธานกลุ่มเซ็นทรัล
บอกได้เลยว่าคุณทศ จิราธิวัฒน์ คือบุคคลที่ให้สัมภาษณ์ยากมาก การได้ฟังแนวคิดวิธีทำธุรกิจในรอบนี้ถือเป็นสิ่งที่น่าสนใจและเราน่าจะได้เรียนรู้ไปด้วยกัน คุณทศเล่าตั้งแต่เหตุการณ์ไฟไหม้ที่เซ็นทรัล ชิดลม วิกฤติต้มยำกุ้ง และวิกฤติโควิด 19
กลุ่มเซ็นทรัลผ่านอะไรมาบ้าง
บทเรียนสำคัญที่ได้เรียนรู้ของคุณทศ จิราธิวัฒน์ คืออะไร ?
ถ้าพร้อมแล้ว ลงทุนแมนจะเล่าให้ฟัง
เริ่มด้วยการที่คุณทศ ได้กล่าวถึงวิกฤติการณ์ครั้งใหญ่ที่ธุรกิจได้เผชิญมา 3 ครั้ง
1. วิกฤติไฟไหม้ห้างเซ็นทรัล ชิดลม (วิกฤติทางอารมณ์)
เหตุการณ์นี้เกิดขึ้นกับห้างเซ็นทรัล ชิดลม ซึ่งเป็นธุรกิจหลักและเปรียบเสมือน “เรือธง” หรือ “บ้าน” ของตระกูล
ไฟไหม้ทำให้ตึกเสียหายทั้งหมด และเหตุการณ์นี้เกิดขึ้นในวันเกิดของคุณทศด้วย
ในแง่ของธุรกิจ วิกฤตินี้ไม่ได้ทำให้ธุรกิจเสียหาย เพราะลูกค้ายังคงไปใช้บริการสาขาอื่นได้
แถมวิกฤติได้กลายเป็นโอกาสในการปรับปรุง ทำให้สามารถสร้างห้างใหม่ที่ดียิ่งกว่าเดิมได้
แต่ในแง่อารมณ์เป็นเรื่องที่หนักมาก โดยคุณทศยอมรับว่าถึงกับเคยร้องไห้
2. วิกฤติต้มยำกุ้ง (วิกฤติการเงิน)
เป็นวิกฤติที่หนักที่สุดและส่งผลกระทบทั้งประเทศ
ปัญหาหลักคือบริษัทจำนวนมากกู้เป็นเงินดอลลาร์สหรัฐ และเมื่อค่าเงินบาทอ่อนตัวจาก 25 บาทเป็น 50 กว่าบาท ทำให้หนี้เพิ่มขึ้นเป็น 2 เท่าทันที
บริษัทต้องขายทรัพย์สินออกไปจำนวนมากเพื่อรักษาธุรกิจหลักเอาไว้ ทรัพย์สินที่ต้องขายไปรวมถึงธุรกิจที่เพิ่งเริ่มต้น เช่น
- บิ๊กซี ซึ่งตอนนั้นมีเพียง 20 สาขา
- หุ้น 40% ในคาร์ฟูร์
ต้องขายหุ้นคาร์ฟูร์ราคาร้อยล้าน คนซื้อหุ้นไป ต่อมาเอาไปขายต่อได้หมื่นล้าน
คุณทศบอกว่า การขายบิ๊กซีเป็นสิ่งที่เสียดายที่สุด บิ๊กซีเป็นไฮเปอร์มาร์เก็ตแห่งแรกในไทย ก่อนโลตัสและคาร์ฟูร์ แม้ในช่วงวิกฤติ บิ๊กซีก็ยังคงเติบโตและไม่เคยขาดทุน
ฝรั่งซื้อบิ๊กซีไปประมาณ 6,000 กว่าล้านบาท และขายต่อในภายหลังได้มากกว่า 100,000 ล้านบาท.. ภายใน 20 กว่าปี
3. วิกฤติโควิด 19
เป็นสถานการณ์ที่แปลก เพราะการกระจายความเสี่ยง (Diversify) ที่ทำไว้ ทั้งธุรกิจโรงแรม ค้าปลีก ศูนย์การค้า การขยายไปเวียดนามและยุโรป ถูกกระทบพร้อมกันหมด เป็นครั้งแรกในรอบ 75 ปีที่บริษัทต้องปิดร้าน ปิดศูนย์การค้า
แต่เซ็นทรัลใช้วิกฤติเป็นโอกาสในการปรับปรุงวิธีการขาย โดยใช้เทคโนโลยีใหม่ ๆ ทำให้ยอดขายไม่ได้เหลือ 0 แต่ยังรักษายอดขายไว้ได้ “หลายสิบเปอร์เซ็นต์” ผ่านการขายออนไลน์และวิธีการอื่น ๆ โดยที่ลูกค้าไม่จำเป็นต้องมาที่ร้าน
วิกฤติที่ผ่านมาเหล่านี้ ทำให้คุณทศ ได้บทเรียน รวมถึงได้สร้างวินัยและหลักคิดสำคัญให้กับบริษัท
1. การเรียนรู้ที่จะปฏิเสธ
ก่อนวิกฤติ นักธุรกิจมักมองเห็นโอกาสไปหมดและอยากทำทุกอย่าง แต่คำถามสำคัญคือ “คุณต้องเรียนรู้ที่จะปฏิเสธ”
2. ความมุ่งเน้น
วิกฤติทำให้ผู้บริหารและคณะกรรมการเข้าใจว่า ควรโฟกัสเฉพาะธุรกิจหลัก (Core Business)
3. การบริหารค่าใช้จ่าย
วิกฤติทำให้บริษัทลดค่าใช้จ่ายจนกลายเป็น “Lean” มาก เหมือนนักกีฬาที่ไม่มีไขมัน การดูแลค่าใช้จ่ายที่ดีทำให้บริษัทไม่เจ๊ง
4. การลงทุนอย่างมีวินัย
บริษัทได้จัดตั้ง Investment Committee (IC) ขึ้นมาเพื่อรีวิวการลงทุนทั้งหมด (แม้แต่หลักสิบล้านหรือร้อยล้าน) เพื่อให้แน่ใจว่าการลงทุนมีประสิทธิภาพ คุ้มทุน และมีความเสี่ยงที่เหมาะสม
5. การจัดการสต๊อก
วิกฤติทำให้รู้ว่าการมีห้องสต๊อกสินค้าจำนวนมากนั้นไม่จำเป็น การลดสต๊อกเพื่อบริหารกระแสเงินสด ไม่ได้ทำให้ยอดขายตกหรือมีปัญหาในการทำงาน
พื้นที่สต๊อกสามารถลดลงได้อย่างมาก เช่น จาก 2,000 ตร.ม. เหลือ 500 ตร.ม. ทำให้บริษัทมีประสิทธิภาพขึ้น
ในขณะที่ปรัชญาการเงินและการลงทุนของกลุ่มเซ็นทรัลคือ
1. การลงทุนระยะยาว
ธุรกิจของตระกูลให้ความสำคัญกับการสร้างและการพัฒนา
ตลอด 75 ปีที่ดำเนินกิจการ บริษัทจ่ายปันผลไม่เกิน 20 ปี เพื่อนำเงินของบริษัทไปลงทุนอย่างต่อเนื่อง
2. การควบคุมหนี้
บริษัทลงทุนเยอะ แต่มีการควบคุมหนี้อย่างเคร่งครัด โดยมีสูตรที่ไม่ให้หนี้เกิน 3 เท่าของเงินที่หาได้ เช่น ถ้าหาได้ 100 หนี้ไม่ควรเกิน 300
3. การลงทุนตามความชำนาญ
เน้นการลงทุนในธุรกิจที่เชี่ยวชาญ ได้แก่ ที่ดิน การก่อสร้าง รีเทล โรงแรม และศูนย์การค้า
นอกจากนี้ วิกฤติเซ็นทรัลชิดลม ได้สอนว่าต้องขยายฐานให้กว้างขึ้น และสร้างเสาหลัก (Core Business) หลายเสาแทนที่จะพึ่งพาเสาเดียว
ซึ่งบริษัทได้เปลี่ยนนโยบาย จากการเน้นกรุงเทพฯ ไปต่างจังหวัด รวมถึงมีการขยายธุรกิจไปยังต่างประเทศ ซึ่งก็มีทั้งประสบความสำเร็จ และล้มเหลว
อย่างใน อินโดนีเซีย ไม่ประสบความสำเร็จในการขยายสาขา เหตุผลคือ อินโดนีเซียมีบริษัท “ยักษ์” ใหญ่มาก ทำให้เราเป็นแค่ “Nothing” ที่นั่น และอุตสาหกรรมค้าปลีกมีการผูกขาดสูง ถูกควบคุมโดยผู้เล่นบางกลุ่ม
การผลิตสินค้าและบริการต่าง ๆ ในอินโดนีเซียถูกควบคุมโดยไม่กี่บริษัท แคบมาก ซึ่งจะทำให้ทำธุรกิจยาก ต่างจากประเทศไทยที่ธุรกิจกระจายไปหลาย ๆ บริษัทที่หาคู่ค้าได้ง่ายกว่า
ส่วน จีน ประสบความล้มเหลวและขาดทุนไปมาก
เพราะจีนเป็นตลาดที่ใหญ่เกินไป มีผู้เล่นมากเกินไป Supply มีเยอะเกินไป ไม่สมดุล
ส่วนประเทศที่ธุรกิจไปได้ดี ก็จะมีเวียดนาม มีอัตราการเติบโต 6-8% แต่แปลกที่เห็นเวียดนามโตดี ไทยไม่ค่อยโต แต่ในสายตาของคุณทศกลับเห็นประเทศไทยช่วงหลังโดยเฉพาะหลังโควิด-19 ก็ยังมีการพัฒนากว่าเวียดนามมาก
สำหรับยุโรป (อิตาลี) เทรนด์เปลี่ยนไปเน้นที่แบรนด์หรู ซึ่งเป็นเทรนด์สำคัญของโลก
มาที่คำถามเรื่อง การบริหารธุรกิจครอบครัว ในมุมของคุณทศ
คุณทศเปิดเผยว่า การบริหารธุรกิจครอบครัว มีความยากกว่าการบริหารทั่วไป เพราะต้องทำให้สมาชิกครอบครัว ที่มีหลากหลายความคิดเห็น พอใจ
แต่ทางเซ็นทรัล ก็มีการปรับตัวสู่ความเป็นมืออาชีพมากขึ้น
จากเดิมที่เป็นระบบ “กงสี” ซึ่งทุกอย่างปนกัน
องค์กรได้ปรับสู่ความเป็นมืออาชีพ โดยให้ความสำคัญกับ 3 วงหลักคือ ธุรกิจ ครอบครัว และผู้ถือหุ้น
ซึ่งการเลือก CEO จะเลือกคนที่เหมาะสมที่สุด ไม่จำเป็นต้องเป็นสมาชิกครอบครัวเสมอไป
และมี Family Council คอยรับผิดชอบเรื่องที่ไม่เกี่ยวกับธุรกิจโดยตรง เช่น เรื่องบ้าน งานแต่งงาน งานศพ ค่าเล่าเรียน หรือการรักษาพยาบาล
แต่ในอีกมุม ข้อดีของ Family Business ก็คือการมีวิสัยทัศน์และการตัดสินใจระยะยาว ทำให้มีความสัมพันธ์ที่ดีและต่อเนื่องกับคู่ค้าและพาร์ตเนอร์มานานหลายสิบปี
คุณทศมองว่า ธุรกิจของไทยถือว่าดีที่สุดในโลกแห่งหนึ่งด้านรีเทล และการพัฒนาโครงการ Mixed-Use ขนาดใหญ่ ซึ่งต่างชาติไม่ว่าจะเป็นญี่ปุ่น จีน ยุโรป ก็มาศึกษาโมเดลของเซ็นทรัล
จุดแข็งของไทยคือภาคบริการ
คนไทยเก่งด้านบริการ ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) และศิลปะ แต่รัฐบาลมักเน้นไปที่ภาคอุตสาหกรรมและการลงทุน และแทบไม่ดูแลภาคบริการเลย
รัฐบาลควรสนับสนุนภาคบริการมากขึ้น ปัญหาสำคัญคือระบบรถไฟ หรือ โครงสร้างพื้นฐานที่ยังขาด คุณทศยกตัวอย่างเกาะสมุยพอมีสนามบินเปลี่ยนไปมาก แต่เดิมเป็นเกาะที่มีแต่สวนมะพร้าว
นอกจากนี้ ควรส่งเสริมการฝึกอบรมคนไทยให้เข้าสู่ตำแหน่งที่มีรายได้สูง เช่น เชฟในโรงแรม 5 ดาว ได้เงินเดือนหลายแสนบาท ตอนนี้มีแต่หัวหน้าเชฟฝรั่ง คนไทยเป็นหัวหน้าเชฟได้
แม้เทคโนโลยีจะทำให้การบริการสะดวกขึ้น แต่จะไม่สามารถทดแทนการใช้บริการได้ ไทยควรสร้างสถานที่ที่ดึงดูดผู้คนให้เข้ามา จากเดิมเน้นขายของ เปลี่ยนเป็น Service และ Entertainment มากขึ้น
สำหรับเทรนด์ที่กำลังเกิดขึ้น คุณทศ เห็นว่า
ภาษีนำเข้าของไทยสูงที่สุดในเอเชีย สูงกว่าเมียนมา กัมพูชา ลาว อินโดนีเซีย มาเลเซีย
ภาษีที่สูงนี้ทำให้เงินไหลออกนอกประเทศ เนื่องจากคนไทยไปซื้อของต่างประเทศ และทำให้นักท่องเที่ยวใช้จ่ายต่อหัวในการซื้อของน้อยที่สุด หากปรับภาษีนำเข้าให้แข่งขันได้ จะช่วยกระตุ้นการซื้อในประเทศ
ในเรื่องช่องทางการขาย จะไม่มีช่องทางใดที่จะครอบงำทั้งหมด การขายผ่านออนไลน์, โซเชียลมีเดีย, TikTok มีความสำคัญ และร้านค้าต้องสามารถทำได้ทุกรูปแบบ (Omnichannel)
เทรนด์การใช้จ่าย เด็กยุคใหม่กล้าใช้เงินและเน้นของคุณภาพดี
ขณะเดียวกัน ผู้สูงอายุหลังโควิด-19 ก็กล้าใช้เงินมากขึ้นเช่นกัน เพราะไม่รู้ว่าจะตายเมื่อไร
สุดท้ายนี้ คุณทศได้ให้คำแนะนำสำหรับคนรุ่นใหม่และธุรกิจ SME ว่า
ปัจจัยสู่ความสำเร็จของ SME จะไปได้ไกลหากมี 3 สิ่ง
1. ความหลงใหล (Passion) ในธุรกิจ
2. ความเป็นผู้นำที่ดี
3. วินัย ในเรื่องค่าใช้จ่ายและการลงทุน
โดย SME ต้องหาดีมานด์/ซัปพลาย ให้ถูกต้อง
ควรหาช่องทางที่คนอื่นไม่ทำ และเมื่อทำแล้วต้องรักษาคุณภาพ บริการ และความน่าเชื่อถือไว้
และความรู้ด้านภาษา เป็นเรื่องสำคัญที่สุดที่ขาดไม่ได้
เราต้องมีความเชี่ยวชาญในภาษาอังกฤษและภาษาจีน ซึ่งเป็นกุญแจสำคัญในการเข้าถึงเทคโนโลยีและความรู้ทั่วโลก ถ้าเราได้ภาษาเราจะเรียนรู้ได้ทั่วโลก คนไม่รู้ภาษากับรู้ภาษาจะต่างกันมาก
รวมถึงทัศนคติการทำงาน อย่ากังวลเรื่องเงินเดือนในระยะแรก ให้ใส่ใจในเนื้องาน มีทัศนคติแบบ “Can do attitude” และสร้างผลงานที่ดี
ถ้าเปลี่ยนงานไปมา มุ่งเน้นผลประโยชน์ระยะสั้น จะทำให้ชีวิตการทำงานตันในช่วงอายุ 40 ปี
ช่วงอายุ 20-30 ปี เป็นช่วงที่ต้องสร้างฐานความสำเร็จ แล้ว Payback ที่คุ้มค่า จะมาในช่วง 40-60 ปีที่เป็นช่วงสำคัญที่สุด..
บทความนี้สรุปจากการสัมภาษณ์คุณทศ จิราธิวัฒน์ หัวข้อ “ถอดบัญญัติธรรมนูญ จิราธิวัฒน์ ไม่มีวิกฤติใดที่ฝ่าไปไม่ได้” จากหอการค้าไทย ในช่อง ThaiChamber Official
ฟังบทสัมภาษณ์ฉบับเต็ม จากคุณทศ จิราธิวัฒน์ ได้ที่
Future Crisis - ถอดบัญญัติธรรมนูญ ‘จิราธิวัฒน์’ ไม่มีวิกฤตใดที่ฝ่าไปไม่ได้ EP.9 https://www.youtube.com/watch?v=_Q2vXMAhiLo
- 89
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2025 Blockdit
