จาก IBM สู่ไทยคม และดุสิตธานี บทเรียนธุรกิจ ของคุณศุภจี
คุณศุภจี สุธรรมพันธุ์ ได้เคยเล่าถึงประสบการณ์การทำงานในองค์กรระดับโลกอย่าง IBM และการนำบริษัทไทยคม และดุสิตธานี เข้าสู่การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่
โดยมีหลักการสำคัญคือ การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องที่จำเป็น และความเสี่ยงสูงสุด คือ การที่เราไม่ยอมเสี่ยงอะไรเลย
เส้นทางบนโลกธุรกิจ ที่เต็มไปด้วยการเปลี่ยนแปลงของคุณศุภจี น่าสนใจอย่างไร ?
ลงทุนแมนจะเล่าให้ฟัง
เริ่มกันที่เรื่องราวของ IBM
ย้อนไป 30 ปีที่แล้ว ตอนนั้น IBM เป็นบริษัทที่โฟกัสการขายฮาร์ดแวร์ และขาย Mainframe เป็นหลัก
แต่โลกเกิดการเปลื่ยนแปลงมากมาย มีเทคโนโลยีที่เป็นมินิคอมพิวเตอร์เข้ามา มีคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลเข้ามา
ช่วงนั้น เป็นช่วงที่ IBM ต้องเลือกว่าจะปรับตัว หรือว่าจะกลายเป็นไดโนเสาร์ที่สูญพันธุ์
ซึ่ง IBM เลือกอย่างแรก และเปลี่ยนจากบริษัทที่เน้นฮาร์ดแวร์มามุ่งเน้นการให้ บริการที่เป็น Solution
ตอนนั้น IBM ต้องปลดคนงานออกไปมากกว่าครึ่ง จากการเปลี่ยนแปลง
ส่วนคนที่ยังอยู่ ก็ต้องทำหน้าที่มากกว่า 1 อย่าง และต้องเรียนรู้การเปลี่ยนทักษะ
ซึ่งตอนนั้นคุณศุภจี ยังไม่ได้เป็นกรรมการผู้จัดการ (MD) ของ IBM ประเทศไทย และยังคงเป็นผู้ปฏิบัติงาน แต่ก็ได้เรียนรู้บทเรียนสำคัญจากการเปลี่ยนแปลงในครั้งนั้น
อย่างเช่น “5 Step” ที่คุณศุภจีได้เรียนรู้ เพื่อทำให้องค์กรไปในทิศทางเดียวกัน
- Step 1 ความชัดเจน
ทุกคนต้องเข้าใจทิศทางที่กำลังจะเดินไปอย่างชัดเจน การสื่อสารจึงสำคัญมาก ต้องอธิบายว่าการเปลี่ยนแปลงจะมีผลกระทบกับเขายังไง และเขาจะมีส่วนช่วยให้กับเป้าหมาย ได้อย่างไร
- Step 2 มาตรฐาน
ต้องมีมาตรฐานเพื่อให้ทุกคนรู้บทบาท และหน้าที่ของตัวเอง ว่าใครต้องทำอะไร อย่างไร แล้วถ้าทำดีแล้ว จะได้อะไร และโครงสร้างองค์กร ควรจะเป็นแบบไหน
- Step 3 ความยืดหยุ่น
แม้มีมาตรฐานก็ต้องมีความยืดหยุ่น เพราะเราไม่สามารถมั่นใจในสถานการณ์ได้ 100% บางครั้งอาจเจอสถานการณ์ที่ผิดแผนไป
ดังนั้นองค์กรต้องทำ Empower ให้พนักงานมีความยืดหยุ่น สามารถปรับเปลี่ยน และติดตามปัญหาที่อยู่ตรงหน้าได้
- Step 4 ความเป็นเจ้าของ
ทุกคนในองค์กรไม่ว่าจะระดับไหน จะต้องมีส่วนร่วมในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นการให้ Feedback หรือ Input ต่อทิศทางใหม่
- Step 5 การยอมรับ
เพื่อให้คนในองค์กรเห็นว่า ถ้าใครทำดีต้องยกย่องให้เป็นแบบอย่าง Role Model
ส่วนคนที่ทำไม่ดีก็ต้องมีการจัดการ Manage ออกไป เพื่อกระตุ้นให้คนในองค์กรทำดีที่สุด
นอกจากนี้ คุณศุภจีเล่าว่า บริษัทต่างชาติส่วนมากไม่ได้มี Framework ที่จะบอกว่าบริษัทต่างชาติจะมีหน้าตาแบบนี้เท่านั้น หรือบริษัทไทยจะมีหน้าตาอย่างนี้เท่านั้น
เพราะในโลกแห่งความเป็นจริง ทุกบริษัทจะมีลักษณะเฉพาะตัว
ซึ่งกรณีของ IBM จะเป็น Structure และทุกกระบวนการจะต้องกำกับเสมอ ซึ่งก็มีทั้งข้อดี และข้อเสีย
ข้อดีคือ มันสามารถวัดผล ความเป็นไปเป็นมาได้ เพราะว่า KPI ชัด กระบวนการชัด
แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าอะไรดีกว่ากัน มันขึ้นอยู่กับสถานะการณ์ตรงหน้ามากกว่า ว่าจะดึงเอาอะไรออกมาใช้
ซึ่งก่อนที่คุณศุภจี จะมาเป็นกรรมการผู้จัดการที่ IBM ประเทศไทย ก็ต้องผ่านขั้นตอนในการฝึก โดยเป็นแนว on the job training เช่น การจะเป็นกรรมการผู้จัดการที่ประเทศใด จะต้องผ่านงานต่างประเทศมาก่อน
โดยคุณศุภจี มองว่าจุดแข็งของตนคือ เรื่องการสื่อสาร และการดูแลเรื่องคน
รวมถึงเรื่อง Connecting the dot ด้วยเหตุผลที่ว่าคุณศุภจีอยู่ IBM มา 23 ปี แล้วก็เปลี่ยนงานมา 20 กว่างาน ทำให้รู้ว่างานตรงนี้จะไปกระทบกับตรงไหนบ้าง
ส่วนข้อไม่ดีของคุณศุภจีคือ ความเร็ว เนื่องจากคุณศุภจี เป็นคนทำงานเร็ว ทำให้บางครั้งคนรวมงานอาจตามไม่ทัน
ทำให้บางทีต้อง Slow Down บ้าง แล้วลองสื่อสารกับทีมดูว่า มีมุมมองอย่างไร
สมัยก่อน 33 ปีที่แล้ว คุณศุภจี เวลาทำงานใช้แรงเป็นหลัก เนื่องด้วยเมื่อก่อนเป็นคนที่ไม่ได้มีความรู้เยอะ
ซึ่งพอตนเองมีความรู้จำกัด จึงต้องคูณด้วยปริมาณของเวลาให้มากขึ้น (จากทำ 10 ก็ทำ 100) เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดี
พอทำแบบนี้ไปเรื่อย ๆ ผลลัพธ์ก็ดีขึ้น ทำให้ได้เป็นผู้จัดการ
ซึ่งตอนนั้นคุณศุภจี อายุน้อยมาก และคนส่วนมากที่เป็นคนในทีมจะมีอายุมากกว่า
ดังนั้นจึงต้องเปลี่ยนในเรื่องของสไตร์การทำงาน แทนที่จะต้องใช้แรง ก็ต้องใช้คนให้ได้
ช่วงแรก ๆ คุณศุภจี บางครั้งก็ต้องทำงานแทนลูกน้อง ซึ่งก็ไม่ใช้หนทางที่ดี
ทำให้บางครั้งการทำงานก็ต้องมีเร่งบ้าง ผ่อนบ้าง โดยไม่ได้มีโมเดลสำเร็จรูป โมเดลเดียว ต้องทำให้สมดุล รู้รุก รู้รับ รู้ปรับ รู้ถอย
สำหรับเรื่องความท้าทายในการทำงาน
คุณศุภจี มองว่าคือเรื่องคนเป็นหลัก ด้วยความที่ในตอนนั้นคุณศุภจี อายุยังน้อย ทำให้ต้องเร่งสร้างความเชื่อมั่น
ส่วนความเสี่ยงด้านองค์กร คุณศุภจี มองว่ามีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ดังนั้นการที่องค์กรใดไม่ยอมเปลี่ยนแปลง ถือเป็นความเสี่ยงสูงสุด
และเรื่องต่อมา คือเรื่องการหารายได้ เพราะการเป็น CEO หรือ กรรมการผู้จัดการ ไม่ว่าของบริษัทใด ๆ จำเป็นต้องหารายได้เสมอ ซึ่งก็มีความท้าทายในแต่ละช่วงเวลา
แล้วคุณศุภจี มีเคล็ดลับอะไร ถึงทำให้คนยอมรับ ?
คุณศุภจี บอกว่า ต้องหาตัวเองให้เจอ ว่าเรามีข้อดีอะไร แล้วทำให้เต็มที่ในสิ่งที่เรามีข้อดีอันนั้น
โดยยึดหลักที่ว่า “ไม่ต้องรอให้รู้ 100% ถึงจะลงมือทำ แต่ให้ทำ 100% ในสิ่งที่เรารู้”
หลังอยู่ในสายงานเทคโนโลยีมานานกว่า 20 ปี
คุณศุภจี จึงตัดสินใจย้ายมาอยู่บริษัท ไทยคม ในตำแหน่ง CEO โดยมีเป้าหมายใหม่คือ การอยากสร้าง Impact ของบริษัทไทย ออกไปในต่างประเทศ
ณ เวลานั้น บริษัท ไทยคม ดูมีปัญหาหลายด้าน ทั้งขาดทุนสะสมมานาน มีปัญหาทั้งเรื่องการเงิน, การเมือง และข้อกฎหมาย
ซึ่งคุณศุภจีมองว่า ถ้าทำได้ คงสร้าง Impact ที่ดี
คุณศุภจี จึงได้คิดวิธีแก้ปัญหาขึ้นมา โดยเลือกที่จะแก้ปัญหาเรื่องการเงิน เพราะปัญหาการเมือง และกฎหมายมีความซับซ้อน และต้องใช้เวลา
แต่พอมาดูปัญหาด้านการเงินของ บริษัทไทยคม ก็พบว่า ดาวเทียม Broadcast ดวงที่ 5 นั้น เต็ม Capacity 100%
ส่วนดาวเทียม Broadband Satellite ลงทุนไปกว่า 10,000 กว่าล้านบาท แต่ขายได้แค่ 18–20% (เป็นต้นทุนจมที่ลอยอยู่บนอากาศ)
คุณศุภจี จึงเลือกโฟกัสแก้ปัญหาดวง Broadband Satellite เปลี่ยนโมเดลธุรกิจจาก B2C (ขายให้ลูกค้ารายย่อยที่บ้าน) ไปเป็น B2B (ขายให้ Telecom Operator)
โดยตอนนั้นเลือกที่จะขายให้ทางญี่ปุ่น เพราะมองว่าญี่ปุ่นเด่นด้านเทคโนโลยี ถ้าญี่ปุ่นซื้อ ก็หมายความว่าของเราดีจริง มีความน่าเชื่อถือ จึงเลือกขายให้ SoftBank เป็นรายแรก
หลังจาก SoftBank ซื้อ ก็มี BSNL ของอินเดีย และ China Telecom ซื้อตาม ทำให้ดาวเทียมดวงนี้ ที่เคยขายได้ไม่ถึง 20% กลายเป็น ขายเกือบหมดในไตรมาสแรก
ทำให้ไตรมาสแรกที่เข้าบริหาร บริษัท ไทยคม มีกำไร 19 ล้านบาทจากเดิมที่ขาดทุนติดต่อกัน 7-8 ปี ทำให้คนในองค์กรมีขวัญกำลังใจ
พอสามารถพลิกฟื้นไทยคมได้แล้ว
คุณศุภจี ก็ตัดสินใจเริ่มบทบาทใหม่กับดุสิตธานี เพราะอยากนำเอาความเป็นไทย เสน่ห์ของไทย ออกไปให้คนทั่วโลกประทับใจ
โดยคุณศุภจี เล่าว่า ตอนที่เข้ามาดุสิตธานี ยังไม่ได้มาเป็น CEO เลย แต่มาเป็นกรรมการ ก่อนจะดำรงตำแหน่ง CEO ในเวลาต่อมา ถือเป็นผู้บริหารคนนอกตระกูล คนแรก
ซึ่งตอนนั้น การทำงานกับดุสิตธานี มีปัจจัยท้าทายภายใน 3 ข้อ
1. ยึดติดรูปแบบเดิม
ด้วยการเป็นธุรกิจที่มีอายุ 75 ปี จึงอาจทำให้ยึดติดกับรูปแบบในการทำธุรกิจแบบเดิมมานาน ขณะที่โลกอาจเปลี่ยนไปแล้ว
2. พึ่งพารายได้ทางเดียว มากเกินไป
รายได้กว่า 90% มาจากสายโรงแรม ส่วนอีก 10% เป็นด้านการศึกษา ซึ่งถ้าเกิดอะไรขึ้น บริษัทอาจจะล้มทั้งยืนได้
3. ไม่มีการเติบโต
รายได้และกำไร ไม่โตมากว่า 10 ปี (มีรายได้อยู่ราว 4-5 พันล้านบาท)
คุณศุภจี มองว่าการที่บริษัทไม่โต ในขณะที่คู่แข่งโต เท่ากับเรากำลังถอยหลัง
ส่วนปัจจัยท้าทายจากภายนอก
1. การเปลี่ยนแปลงของกลุ่มลูกค้า
ในอดีต ลูกค้าส่วนใหญ่ที่มาพักในเครือดุสิตธานี มักเป็นชาวยุโรป แต่กลุ่มลูกค้าที่เติบโตอย่างรวดเร็ว และกลายมาเป็นกลุ่มหลัก คือ Asian Middle Class Income และ Millennial Segment ซึ่งดุสิตธานี ไม่ตอบโจทย์กลุ่มนี้เท่าไร
2. การ Disrupt จากโมเดลธุรกิจใหม่
พวก Online Travel Agent ที่สามารถเรียกเก็บค่าคอมมิชชันได้สูงถึง 20-30% โดยไม่จำเป็นต้องมีสินทรัพย์เป็นของตัวเองเลย อย่าง Airbnb
ด้วยปัจจัยภายใน และภายนอก ทำให้รู้ว่าบริษัทอยู่กับที่ไม่ได้ จึงจำเป็นต้องเกิดการเปลี่ยนแปลง
แผนการเปลี่ยนแปลง อันดับแรกต้องตั้ง Purpose ขององค์กร ให้คนในองค์กรมีจุดประสงค์ร่วมกัน และทำหน้าที่ของตนเองให้ดีที่สุด ซึ่งการตั้งเป้าหมายควรจะทำให้ชัดเจน
โดยแบ่งเป็นกลยุทธ์ 3 แกนหลัก
1. Balance การทำให้พอร์ตโฟลิโอ สมดุลมากขึ้น
2. Expand ขยายการบริการให้หลากหลายมากขึ้น
3. Diversify ไปทำธุรกิจอื่นเสริมด้วย
โดยแบ่งเป้าหมายเป็นระยะเวลาเป็น 9 ปี
3 ปีแรกสร้างฐาน 3 ปีที่สองขยาย และ 3 ปีสุดท้ายเก็บเกี่ยว
และตั้งเป้าให้โรงแรม มีสัดส่วนเหลือ 50% ของรายได้รวม
กลยุทธ์นี้ทำให้จากเดิมมี 27 Property ใน 8 ประเทศ ในปี 2016 เพิ่มเป็น 300 กว่า Property ใน 20 ประเทศ
ตัวอย่างการ กระจายความหลากหลายของธุรกิจ
คุณศุภจี ได้ลงทุนในธุรกิจต้นน้ำ โดยซื้อหุ้นบริษัทผลิต เครื่องปรุงกลางประมาณ 25.7% เพื่อให้ได้ Synergy ในการควบคุมมาตรฐานอาหารของโรงแรมกว่า 300 แห่ง และช่วยให้บริษัทนี้เข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ ได้
และอีกบททดสอบของ คุณศุภจี ในช่วงที่อยู่ดุสิตธานี คือ วิกฤติโควิด 19
คุณศุภจี บอกว่า วิกฤติโควิดสอนบทเรียนที่สำคัญที่สุดเรื่องหนึ่งในการทำธุรกิจว่า แผนสำรองต้องมีมากกว่าหนึ่ง
เพราะโควิดไม่เหมือน SARS ที่จบใน 6 เดือน แต่มันลากยาว 3 ปี ทำให้ต้องมีทั้ง แผน A แผน B และแผน C
รวมถึงการบริหารกระแสเงินสดสำคัญมาก สามารถชี้ชะตาธุรกิจในยามเกิดวิกฤติได้ทันที
สุดท้ายนี้ สิ่งที่คุณศุภจี อยากฝากถึงคนรุ่นใหม่คือ
1. ในโลกธุรกิจไม่มีโจทย์อะไรที่ตายตัว และสำเร็จรูป เพราะว่ามีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นมากมาย ดังนั้นสิ่งที่จะต้องโฟกัสมาก ๆ ไม่ว่าจะธุรกิจเล็กหรือใหญ่ ก็คือเรื่องของ “ความเสี่ยง”
2. อย่าดูเฉพาะกำไรหรือขาดทุน แต่ให้ดูถึงเป้าหมาย หรือ Purpose ในสิ่งที่เราทำด้วย
และก็ให้ดูถึงสภาพคล่องด้วย เพราะถ้าเกิดวิกฤติขึ้น เราจะได้เอาตัวรอดได้
ส่วนเรื่องสุดท้ายคือ
3. ความสมดุล ที่ไม่ควรพึ่งพาอะไรมากเกินไป เพราะว่าการทำธุรกิจไม่ควรยึดติดอะไรมากเกินไป
และเวลาคิดแผนเพื่อเดินไปข้างหน้าไม่ว่าธุรกิจใหญ่ หรือธุรกิจเล็ก ควรจะคิดแผนให้ใหญ่ และมองให้ยาว ๆ ว่าอนาคตอยากทำอะไร
แต่เวลาทำให้เริ่มจากก้าวเล็ก ๆ ก่อน รวมถึงหาพันธมิตรร่วมทางด้วยจะได้ไม่เจ็บตัวเยอะ..
—----------------------------
บทความนี้สรุปจากการสัมภาษณ์คุณศุภจี สุธรรมพันธุ์
หัวข้อ “ ’ความเสี่ยง‘ ที่ใหญ่ที่สุด คือการไม่ยอมเสี่ยงอะไรเลย ” จากหอการค้าไทย ในช่อง ThaiChamber Official
ฟังบทสัมภาษณ์ฉบับเต็ม จากคุณศุภจี สุธรรมพันธุ์ ได้ที่ Future Crisis - ’ความเสี่ยง‘ ที่ใหญ่ที่สุด คือการไม่ยอมเสี่ยงอะไรเลย EP.8
- 30
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2025 Blockdit
