ถอดกลยุทธ์ 5 'ร้านอาหารดัง' สู้ศึกแบรนด์ต่างชาติตีตลาด
- ●ปรับกลยุทธ์ให้เข้ากับแต่ละพื้นที่แทนการใช้สูตรสำเร็จเดียว เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่แตกต่างกันในแต่ละทำเล
- ●ชะลอการขยายสาขาเพื่อวางรากฐานและจัดระบบภายในองค์กรให้แข็งแกร่ง รองรับการเติบโตอย่างยั่งยืนในอนาคต
- ●แตกแบรนด์ใหม่และขยายพอร์ตธุรกิจให้หลากหลาย เพื่อลดการพึ่งพารายได้จากธุรกิจเดียวและเข้าถึงลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ
- ●มุ่งสร้างความคุ้มค่าและประสบการณ์ที่ดีให้ลูกค้าผ่านการพัฒนานวัตกรรมอาหารและขยายช่องทางการบริการใหม่ๆ เช่น เดลิเวอรี่และจัดเลี้ยง
ปีนี้ธุรกิจร้านอาหารในไทยยังต้องเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรง ทั้งจากแบรนด์ร้านอาหารต่างชาติที่เข้ามาตีตลาด และต้นทุนที่เพิ่มสูงขึ้น แต่ผู้ประกอบการร้านอาหารของไทย ซึ่งสร้างชื่อจากร้านเล็กๆ สู่แบรนด์ร้านอาหารดัง ก็ยังเห็นโอกาสในการลงทุน
“ฐานเศรษฐกิจ” ถอดรหัสธุรกิจปีนี้จาก 5 แบรนด์ดังของไทยมานำเสนอถึงการปรับเกมธุรกิจเพื่ออยู่รอดและเติบโตอย่างยั่งยืนท่ามกลางพฤติกรรมตลาดที่เปลี่ยนแปลงเร็วขึ้นทุกวัน
นิตยาไก่ย่าง จ่อขยายสาขาไปตปท.
หนึ่งในแบรนด์อาหารไทยที่ยังขยายตัวได้ต่อเนื่อง คือ ร้านนิตยาไก่ย่าง ร้านอาหารอีสานที่สร้างภาพจำจากคุณภาพอาหารและบรรยากาศแบบร้านครอบครัว นายภเดช กันตจินดา กรรมการบริหาร บริษัท นิตยาไก่ย่าง กรุ๊ป จำกัด มองว่า แม้เศรษฐกิจจะชะลอตัว แต่พฤติกรรมการกินนอกบ้านยังไม่หายไป เพียงแต่ผู้บริโภคเลือกมากขึ้น และให้ความสำคัญกับ “ความคุ้มค่า” และ “ประสบการณ์” มากกว่าเดิม
“อาหารยังเป็นปัจจัย 4 แม้เศรษฐกิจชะลอตัว แต่ความต้องการรับประทานอาหารนอกบ้านยังคงมีอย่างต่อเนื่อง ลูกค้าส่วนใหญ่ให้ความสำคัญกับคุณภาพอาหารและประสบการณ์ในการรับประทานมากขึ้น และเลือกเปลี่ยนจากร้านขนาดเล็ก ไปยังร้านใหญ่ตามโอกาสและกำลังซื้อของตนเอง” นายภเดช กล่าว
อีกทั้งความสำคัญของเสถียรภาพทางการเมือง ที่อาจเป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่ผู้ประกอบการต้องติดตาม หากปีนี้มีรัฐบาลที่ทิศทางชัดเจน จะช่วยสร้างความเชื่อมั่นและส่งเสริมการขยายตัวของธุรกิจในระยะยาว โดยเฉพาะในช่วงเทศกาลต้นปีที่เป็นช่วงเวลาทองของการจับจ่าย ร้านอาหารต่างๆ จะเตรียมตัวทั้งในด้านการจัดหาวัตถุดิบ การบริการ และโปรโมชั่น เพื่อรองรับความต้องการที่สูงขึ้น
ดังนั้นแผนธุรกิจในปีนี้นิตยาไก่ย่าง เตรียมขยายสาขาใหม่อีก 1-2 แห่ง และรีโนเวท 3-4 สาขา โดยมุ่งขยายสาขาไปยังจังหวัดในภาคตะวันออก เช่น ชลบุรี และกำลังออกแบบสาขาใหม่ในย่านประชาชื่น ขณะเดียวกันยังมีแผนขยายสาขาไปต่างประเทศ ซึ่งอยู่ระหว่างศึกษาข้อมูลและวางแผน ขณะเดียวกันยังมีแผนขยายสาขาไปต่างประเทศ ซึ่งอยู่ระหว่างศึกษาข้อมูลและวางแผน
สำหรับการรีโนเวท คาดว่า จะงบประมาณเฉลี่ยราว 10 ล้านบาทต่อสาขา โดยร้านให้ความสำคัญกับการเลือกพื้นที่ตั้งที่เหมาะสม เน้นพื้นที่ชุมชนที่มีผู้คนอาศัยหนาแน่นมากกว่าพื้นที่ออฟฟิศ เนื่องจากกลุ่มลูกค้าในพื้นที่ชุมชนมักใช้เวลารับประทานอาหารนานกว่า และมียอดการใช้จ่ายต่อโต๊ะสูงกว่า ซึ่งส่งผลให้ร้านมีอัตราหมุนเวียนโต๊ะสูงถึง 4 เทิร์นต่อวัน
ด้านกลยุทธ์การตลาดร้านมุ่งพัฒนานวัตกรรมอาหาร เพื่อสร้างประสบการณ์ที่แตกต่างให้กับลูกค้า จะมีการออกเมนูใหม่ทุก 4-6 เดือน และยังได้ขยายธุรกิจแคทเทอริ่งสำหรับงานบุญ งานเลี้ยง และงานบริษัท เพื่อเพิ่มฐานลูกค้ากลุ่มใหม่ สำหรับช่องทางออนไลน์และเดลิเวอรี่
ร้านนิตยาไก่ย่างจะขยายการให้บริการบนทุกแพลตฟอร์มหลักเพื่อรองรับพฤติกรรมผู้บริโภคที่นิยมสั่งอาหารผ่านแอปพลิเคชัน ซึ่งทั้งหมดนี้จะช่วยสร้าง New S-Curve และตอกย้ำความเป็นแบรนด์ใหญ่ที่ผู้บริโภคเลือกใช้บริการในทุกโอกาส
ทั้งยังมองว่า ร้านอาหารไทยมีศักยภาพในการเป็น “ซอฟต์พาวเวอร์” ที่สะท้อนอัตลักษณ์ความเป็นไทย โดยเฉพาะอาหารอีสานที่เป็นเมนูยอดนิยมของร้านที่ไม่เคยตกเทรนด์ ลูกค้าหลักของร้านมักมารับประทานเป็นครอบครัวหรือกลุ่มเพื่อน โดยมองว่า ร้านนี้เป็นครัวที่บ้านที่มีบรรยากาศอบอุ่นและเหมาะสมกับการสังสรรค์ ก็ทำให้เรามีฐานลูกค้าที่ชัดเจน
MK เลิกใช้สูตรสำเร็จแบบเดียวกับทุกสาขา
ฝั่งเชนร้านอาหารขนาดใหญ่ MK นางสาวทานตะวัน ธีระโกเมน กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) มองว่า โอกาสธุรกิจในปี 2569 กุญแจสำคัญ คือการเลิกใช้สูตรสำเร็จแบบเดียวกับทุกสาขา แต่จะหันมาใช้กลยุทธ์แบบเจาะจงพื้นที่แทน เพราะพฤติกรรมลูกค้าในเมือง ต่างจังหวัด หรือแม้แต่ในห้างแต่ละแห่งนั้นมีความต้องการที่ต่างกัน
หลังจากนี้เราจะได้เห็นร้าน MK ที่มีทั้งหน้าตาและโปรโมชั่นที่ออกแบบมาให้ตรงใจคนในย่านนั้นจริงๆ เพื่อดึงดูดให้ลูกค้ากลับมาใช้บริการบ่อยขึ้น
นอกจากกลยุทธ์หน้าบ้านแล้ว MK ยังให้ความสำคัญกับการเพิ่มกำไรผ่านการนำ AI มาเป็นผู้ช่วยดูข้อมูลระบบหลังบ้าน เพื่อคอยคำนวณการสั่งวัตถุดิบให้แม่นยำที่สุด ซึ่งจะช่วยลดปัญหาของเหลือทิ้งและควบคุมต้นทุนท่ามกลางภาวะของแพงได้ดีกว่าการใช้คนคาดเดาเพียงอย่างเดียว
ขณะเดียวกันทางแบรนด์เลือกที่จะไม่ลงไปสู้ในสงครามราคา แต่จะเน้นการส่งมอบความคุ้มค่าและคุณภาพที่ผู้บริโภคเชื่อถือได้ ประกอบกับดึงไอเดียใหม่ๆจากพนักงานหน้างานมาปรับปรุงร้านอย่างต่อเนื่อง ทำให้ MK มีความพร้อมที่จะคว้าโอกาสทันทีที่เศรษฐกิจฟื้นตัว โดยไม่ต้องกังวลเรื่องการขาดแคลนทรัพยากรเพราะได้วางรากฐานการจัดการไว้อย่างแข็งแกร่งแล้ว
MK Group ไม่ได้ทำธุรกิจเพียงร้านสุกี้เท่านั้น แต่มีเครือร้านอาหารหลากหลายประเภท ทั้งอาหารไทย อาหารญี่ปุ่น และร้านอาหารรูปแบบใหม่ รวมกว่า 13 แบรนด์ อาทิ MK Restaurants, MK Gold, MK Live, Yayoi, Laem Charoen Seafood, Hakata Ramen, Miyazaki, Na Siam, Le Siam, Bizzy Box, Le Petit และ MK Harvest โดยมีจำนวนสาขาในประเทศไทยและต่างประเทศรวมกันกว่ามากกว่า 700 สาขา
หากแยกตามแบรนด์หลัก จะเห็นภาพโครงสร้างธุรกิจที่ชัดเจน MK Restaurants ซึ่งเป็นแบรนด์เรือธง มีสาขามากกว่า 432 แห่ง ขณะที่ Yayoi ร้านอาหารญี่ปุ่นแนวเซตเมนูและจานเดียว มีสาขากว่า 190 แห่ง และ Laem Charoen Seafood ร้านอาหารซีฟู้ดแบรนด์ไทย มีประมาณ 30 แห่ง
ส่วนแบรนด์อื่น ๆ อย่าง MK Gold, MK Live, Miyazaki, Hakata Ramen, Na Siam, Le Siam, Bizzy Box และ Le Petit มีจำนวนสาขาตั้งแต่ 1–8 แห่ง ขึ้นอยู่กับรูปแบบร้านและการทดสอบตลาดในแต่ละช่วง นอกจากตลาดในประเทศ MK Group ยังขยายสาขาไปต่างประเทศ ทั้งในญี่ปุ่น เวียดนาม ลาว มาเลเซีย และประเทศอื่น ๆ เพื่อกระจายความเสี่ยงและสร้างการเติบโตในระยะยาว
ล่าสุดมีแบรนด์น้องใหม่ในเครืออย่างโบนัสสุกี้ประกาศแผนขยายเชิงรุก ขยาย 1-2 สาขาใหม่ทุกสัปดาห์ จาก 16 สาขาภายในสิ้นปี 2568 ทะยานสู่ 100 สาขาทั่วประเทศ ภายในไตรมาส 2 ปี 2570 ส่วนปี 2569 ตั้งเป้าขยายมากกว่า 70 สาขา ยอดขายรวมกว่า 3,600 ล้านบาท ตอกย้ำความเป็นแบรนด์สุกี้ Buffet ที่เติบโตเร็วที่สุดในตลาด
ไข่หวานบ้านซูชิ รีเซ็ทธุรกิจโตยั่งยืน
นายสุรพงศ์ สุทธิกุญชร ผู้จัดการทั่วไป บริษัท ไข่หวานบ้านซูชิ ประเทศไทย จำกัด กล่าวว่า แนวคิดในการดำเนินธุรกิจของบริษัทปรับเปลี่ยนจาก “ขยายก่อน จัดการทีหลัง” มาเป็น “จัดระบบก่อน เติบโตอย่างยั่งยืน” ถือเป็นการปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งสำคัญของไข่หวานบ้านซูชิ
ช่วง 3-4 ปีที่ผ่านมา เราเร่งขยายสาขาอย่างรวดเร็วจนปัจจุบันมีสาขากว่า 200 แห่งทั่วประเทศ ทำให้ขนาดธุรกิจโตขึ้นมาก แต่ระบบหลังบ้านยังไม่พร้อมรองรับ
ดังนั้นในปีนี้จะมีการเซ็ทระบบองค์กรใหม่ โดยเน้นงานจัดระบบ บริหารคน วางมาตรฐาน และปรับวิธีทำงาน เพื่อให้ทุกสาขาใช้มาตรฐานเดียวกัน ทำให้จำนวนสาขาเติบโตช้าลง แต่เป็นการชะลอเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเติบโตใหม่ในอนาคต
บริษัทจะต่อยอดสู่ช่องทางโมเดิร์นเทรด พัฒนาสินค้า Ready-to-Eat และ Ready-to-Cook สำหรับวางขายในห้างและร้านค้าปลีก ช่วยเพิ่มช่องทางรายได้ และขยายการรับรู้ของแบรนด์ไปยังผู้บริโภคที่ไม่ใช่ลูกค้าหน้าร้าน
รวมถึงวางโรดแมปขยายสู่ตลาดต่างประเทศ จากปัจจุบันมีสาขาในกัมพูชา ซึ่งเปิดตั้งแต่ปี 2567 แม้ต้องชะลอการเปิดเพิ่มจากสถานการณ์การเมือง แต่ยังเห็นโอกาสขยายสู่ประเทศเพื่อนบ้านและตลาดเอเชียที่เติบโตต่อเนื่อง
บริษัทตั้งเป้าการเติบโตเฉลี่ยไม่ต่ำกว่า 10% ภายใน 3–5 ปี และตั้งเป้าเพิ่มสาขาปีละ 5 แห่ง คาดว่า จะมีทั้งหมด 280 สาขาในไตรมาส 2 ปี 2569 ซึ่งเป็นการเติบโตในอัตราที่บริษัทสามารถควบคุมคุณภาพได้จริง
นอกจากนี้ บริษัท ยังเปิดให้บริการจัดเลี้ยง “Kaiwanbaansushi Catering” เพื่อเจาะตลาดงานประชุม งานองค์กร งานปาร์ตี้ และงานเฉลิมฉลอง ซึ่งเป็นตลาดที่เติบโตต่อเนื่อง
โดยมีบริการ 3 รูปแบบ ได้แก่ Full Service ที่มีเชฟปั้นซูชิสดในงาน, Delivery ส่งซูชิพร้อมทานถึงสถานที่ และ Set Box และการปรับแพ็กเกจได้ตามงบประมาณลูกค้า เพื่อสร้างรายได้ใหม่และช่วยขยายแบรนด์ไปยังฐานลูกค้าองค์กรที่มีความต้องการอาหารญี่ปุ่นเพิ่มขึ้นทุกปี
iBerry สร้างแบรนด์ไม่ตามกระแส
หากพูดถึงตัวอย่างของแบรนด์ไทยที่เล่นเกมยาวอย่างชัดเจน หนึ่งในนั้นคือ iBerry Group หรือ บริษัท ไอเบอรี่ โฮมเมด จำกัด บริหารโดย “ปลา–อัจฉรา บุรารักษ์” ผู้ประกอบการหญิงที่ค่อย ๆ สร้างอาณาจักรร้านอาหารจากการพัฒนาแบรนด์อย่างเป็นระบบ
ปัจจุบัน iBerry มีร้านอาหารในพอร์ตโฟลิโอมากถึง 17 แบรนด์ ครอบคลุมหลายเซกเมนต์ ตั้งแต่อาหารจานเดียว ร้านข้าว ร้านเส้น อาหารเวียดนาม ไปจนถึงร้านอาหารไทยและหมูกระทะ เพื่อตอบโจทย์พฤติกรรมการกินที่หลากหลายของผู้บริโภคเมือง
ตัวเลขรายได้สะท้อนการเติบโตอย่างชัดเจน โดยปี 2566 กลุ่ม iBerry มีรายได้รวมกว่า 3,387 ล้านบาท และในปี 2567 รายได้ทั้งเครือเพิ่มขึ้นเป็นกว่า 4,407 ล้านบาท หลายแบรนด์สามารถขยายสาขาได้อย่างรวดเร็วหลังเปิดตัวไม่นาน เช่น “ข้าวมันไก่โต๊ะคิม” ร้านข้าวมันไก่สไตล์ไทย–ไห่หนาน และ “ชิ้นโบว์แดง” ที่ในปีนี้มีแผนเปิดเพิ่มอีก 7 สาขา
“ปลา-อัจฉรา” มองว่า ธุรกิจร้านอาหารไม่ใช่เกมที่วัดกันแค่ความอร่อยหรือบริการดี เพราะสิ่งเหล่านี้กลายเป็นมาตรฐานพื้นฐานไปแล้ว การจะอยู่รอดในตลาดที่แข่งขันสูง จำเป็นต้องมีแบรนดิ้งที่ชัดเจน และสามารถยืนระยะได้ในระยะยาว ไม่ใช่เพียงเกาะกระแสในช่วงสั้นๆ
อีกหนึ่งกลยุทธ์สำคัญคือ การขยายธุรกิจในลักษณะ “แนวตั้ง” มากกว่าการกระจายสาขาแบบทั่วประเทศ โดย iBerry ให้ความสำคัญกับกลุ่มลูกค้าระดับกลางถึงพรีเมียม ซึ่งยังคงกระจุกตัวอยู่ในกรุงเทพฯ และหัวเมืองย่าน CBD
กลุ่มลูกค้าเหล่านี้ไม่ได้มองหาอาหารเพียงมื้อเดียว แต่ต้องการประสบการณ์ที่หลากหลาย ทำให้อาณาจักร iBerry กระจายตัวในหลายหมวดอาหาร เพื่อตอบโจทย์การใช้ชีวิตของกลุ่มเป้าหมายเดิม
สุกี้ตี๋น้อยแตกแบรนด์ใหม่เสริมพอร์ต
นางสาวนัทธมน พิศาลกิจวนิช ผู้ก่อตั้งและเจ้าของ “สุกี้ตี๋น้อย” ภายใต้บริษัท บีเอ็นเอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป (BNN Restaurant Group) เปิดเผยว่า ในปี 2569 บริษัทเตรียมเปิดสาขา “สุกี้ตี๋น้อย” เพิ่มมากกว่า 70 สาขา จากเดิมที่ขยายเฉลี่ยปีละประมาณ 25 สาขา โดยปัจจุบันมีการลงนามจองพื้นที่ล่วงหน้าไว้แล้วจำนวนมาก สะท้อนความมั่นใจต่อแผนการเติบโตในปีถัดไป
การขยายสาขายังคงเน้นทำเลที่เข้าถึงกลุ่มลูกค้าหลักได้ง่าย ทั้งคอมมูนิตี้มอลล์ ห้างสรรพสินค้า และทำเลใกล้แหล่งชุมชน เพื่อเพิ่มความถี่ในการเข้าใช้บริการ และขยายฐานลูกค้าใหม่ในพื้นที่ที่แบรนด์ยังเข้าไม่ถึง ควบคู่กับการขยายสาขา
บริษัทเดินหน้าพัฒนาแบรนด์ในเครือ เพื่อสร้างพอร์ตธุรกิจที่หลากหลายมากขึ้น โดยในปี 2569 เตรียมขยายแบรนด์ Teenoi Gold ซึ่งเป็นสุกี้บุฟเฟต์ระดับพรีเมียมแมส ด้วยการเปิดสาขาที่ 2 ในรูปแบบแฟล็กชิปสโตร์ ปรับบรรยากาศร้าน เพิ่มไลน์อาหาร และออกแบบประสบการณ์การใช้บริการให้แตกต่างจากสาขาปกติ เพื่อรองรับการขยายสาขาให้ครบ 10 แห่งในระยะถัดไป
ขณะเดียวกัน BNN Restaurant Group เตรียมเปิดตัว แบรนด์ใหม่ที่ไม่ใช่สุกี้ ภายในปีเดียวกัน เพื่อลดการพึ่งพารายได้จากธุรกิจประเภทเดียว โดยยังคงยึดแนวคิดความคุ้มค่า (Value for Money) และโฟกัสตลาดอาหารมื้อหลักระดับแมส ซึ่งเป็นกลุ่มที่มีความต้องการสม่ำเสมอและสามารถขยายสเกลธุรกิจได้ในระยะยาว
สำหรับแบรนด์ สุกี้ตี๋น้อย บาบีคิว ซึ่งเป็นบุฟเฟต์ปิ้งย่าง บริษัทยังอยู่ระหว่างประเมินผลการดำเนินงาน เพื่อปรับรูปแบบร้านและขยายสาขาอย่างระมัดระวัง โดยเน้นเลือกทำเลที่สามารถรองรับลูกค้าปริมาณสูงได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ด้านการบริหาร บริษัทให้ความสำคัญกับการรักษาความคล่องตัวในการตัดสินใจ ทั้งการเปิดสาขาใหม่ การออกแคมเปญการตลาด และการปรับรูปแบบการให้บริการ เพื่อให้ตอบโจทย์พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว โดยยังคงใช้กลยุทธ์ราคาที่เข้าถึงง่ายเป็นแกนหลัก
ปัจจุบัน กลุ่มสุกี้ตี๋น้อยมีสาขารวม 96 สาขา แบ่งเป็น สุกี้ตี๋น้อย 86 สาขา สุกี้ตี๋น้อย บาบีคิว 7 สาขา และ Teenoi Gold 1 สาขา หากดำเนินการตามแผนขยายในปี 2569 จะทำให้จำนวนสาขาเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ และเป็นฐานสำคัญในการผลักดันรายได้รวมสู่เป้าหมายระดับหมื่นล้านบาทในระยะถัดไป เจ้าของสุกี้ตี๋น้อย กล่าวทิ้งท้าย
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2026 Blockdit
