เมื่อโรงพยาบาลในลอนดอนยืมวิธีจากสนาม F1 และห้องนักบิน ไปใช้ตอนส่งต่อผู้ป่วย
1.80 วินาที คือเวลาที่ทีมช่างราวยี่สิบคนใช้เปลี่ยนยางรถแข่ง Formula 1 หรือ F1 ทั้งสี่เส้น เป็นสถิติโลกของทีม McLaren ที่กาตาร์เมื่อปี 2023 และยังไม่มีใครทำลายได้จนถึงปี 2026
ที่ผมสะดุดกับตัวเลขนี้ มีเหตุผลส่วนตัว
โดยส่วนใหญ่ของชีวิตการทำงาน ผมเข้าไปยุ่งเกี่ยวกับเรื่องนวัตกรรม แล้วงานความยั่งยืนก็ตามมาจากตรงนั้น ส่วน Productivity ผมมองข้ามมาตลอด เพราะเมื่อคิดมุ่งแต่การก้าวกระโดด การปรับให้ดีขึ้นทีละไม่กี่เปอร์เซ็นต์ อย่างค่อยเป็นค่อยไป ก็ดูเล็กเกินกว่าจะสนใจ จนวันหนึ่งผมเปลี่ยนความคิด เพราะไม่มีองค์กรไหนสั่งให้เกิดการก้าวกระโดดได้ตามใจ องค์กรจะเดินหน้าได้จริงต้องมีทั้งสองอย่าง ดังนั้น ไม่ว่าผลลัพธ์ของการปรับปรุงในองค์กร จะเพิ่มขึ้นเป็น 10 เท่า (10X) หรือเพียง 10% ก็ต้องรักษาสมดุลให้เกิดขึ้นไปด้วยกัน
แต่สิ่งที่ทำให้ผมกลับมามองเรื่องนี้จริงจัง ไม่ใช่การพัฒนาความเร็วจนมาถึงตัวเลข 1.80 วินาที กลับเป็นเพราะมันหยุดขยับต่างหาก
ในยุคแรกของ F1 การเข้าพิตหนึ่งครั้งเคยกินเวลากว่าหนึ่งนาที แต่ในยุคที่การจับเวลาพิทสต็อปเป็นมาตรฐานและทุกทีมแข่งกันทำสถิติอย่างจริงจัง สถิติโลกขยับจาก 1.82 วินาที (Red Bull, 2019) มาเป็น 1.80 วินาที (McLaren, 2023) ต่างกันแค่เสี้ยววินาทีจนแทบไม่รู้สึก แปลว่าเรื่องความเร็วถูกเค้นจนเกือบสุดทางแล้ว
แล้วทีมแข่งเลิกพัฒนาหรือเปล่า เปล่าเลยครับ เพียงแต่สิ่งที่ไล่ล่าเปลี่ยนไป ทีมชั้นนำเริ่มให้น้ำหนักกับความสม่ำเสมอตลอดทั้งฤดูกาลมากกว่าสถิติเดี่ยวครั้งใดครั้งหนึ่ง เพราะพลาดหนึ่งครั้งในจังหวะสำคัญก็เสียตำแหน่งได้ง่าย ๆ และอาจหมายถึงการหมดโอกาสลุ้นแชมป์ โดยที่การขยับในมิตินี้ไม่ได้ค่อยเป็นค่อยไปเหมือนการเฉือนเวลา มันคือการเปลี่ยนโจทย์ทั้งชุด
นี่คือสิ่งที่ผมอยากชวนคุยครับ ถ้าเรามองออกไปนอกสนามแข่งรถดูบ้าง เมื่อเค้นความเร็วหรือลดความสูญเปล่าเรื่องหนึ่งจนสุดแล้ว คุณค่าที่เหลือย้ายไปอยู่ตรงไหน กรณีศึกษาของ F1 กลับนำไปประยุกต์ใช้ได้กับอีกอุตสาหกรรมที่ไม่มีความเกี่ยวข้องกันเลย
ที่โรงพยาบาลเด็ก Great Ormond Street Hospital (GOSH) ในกรุงลอนดอน ศัลยแพทย์หัวใจ Martin Elliott และแพทย์ผู้ป่วยวิกฤต Allan Goldman เห็นปัญหาหนึ่งที่ค้างคาใจมานาน
AI-Generated Image
หลังผ่าตัดหัวใจเด็กเสร็จ ทีมต้องเคลื่อนย้ายเด็กจากห้องผ่าตัดไปยังห้องผู้ป่วยวิกฤต หรือ ICU ช่วงสั้น ๆ ราวสิบนาทีนี้เอง ที่วงการแพทย์เรียกว่า "การส่งต่อผู้ป่วย" (handover) และมันไม่ได้ง่ายเพียงแค่เข็นเตียงจากห้องหนึ่งไปอีกห้อง
การส่งต่อหนึ่งครั้งคือการย้ายสามสิ่งพร้อมกัน อย่างแรกคือตัวผู้ป่วยพร้อมอุปกรณ์ที่ต่อกับร่างกาย ทั้งเครื่องช่วยหายใจ สายให้ยา สายวัดสัญญาณชีพ ถัดมาคือข้อมูลทั้งหมดจากบนเตียงผ่าตัด ให้ยาอะไรไปบ้าง เจอปัญหาอะไรระหว่างผ่า ต้องเฝ้าระวังอะไรเป็นพิเศษ และสุดท้ายคือความรับผิดชอบทางคลินิกที่เปลี่ยนมือจากทีมผ่าตัดไปเป็นทีม ICU
ลองนึกภาพตามครับ เด็กหนึ่งคน อุปกรณ์พะรุงพะรังรอบตัว ทีมสองทีมสลับความรับผิดชอบกันกลางทาง ทุกอย่างเกิดพร้อมกัน เวลาจำกัด ย้อนกลับไม่ได้ และคนไข้ยังไม่พ้นขีดอันตราย
วันหนึ่งคุณหมอทั้งสองดูการถ่ายทอดสด F1 แล้วเห็นภาพเดียวกันอยู่ตรงหน้า รถวิ่งเข้ามาทั้งที่ยังไม่จบการแข่งขัน คนหลายคนรุมทำงานคนละหน้าที่พร้อมกัน เวลาจำกัด และพลาดไม่ได้ พวกเขาจึงเกิดความสนใจ ติดต่อไปหาทีมแข่ง F1 แล้วแลกเปลี่ยนกันทั้งสองฝ่าย ทีมแพทย์ไปดูการทำงานถึงถิ่น ส่วนทีมแข่งก็มาสังเกตการส่งต่อผู้ป่วยจริงที่โรงพยาบาลบ้าง
ตรงนี้มีจุดที่มักหลุดหายเวลาคนเล่าต่อกัน หลายเวอร์ชันเล่าราวกับโรงพยาบาลลอกวิธีมาจาก F1 อย่างเดียว แต่ชื่องานวิจัยต้นฉบับระบุตรง ๆ ว่ายืมมาจากสองแหล่ง คือพิตสต็อป F1 และวงการการบิน
บทเรียนที่ถอดได้จากสองแหล่งนี้ต่างกันคนละด้าน
จากสนาม F1 พวกเขาได้ความแม่นยำของการเคลื่อนไหว ทุกคนรู้ล่วงหน้าว่าใครยืนตรงไหน แตะอะไรได้ ทำอะไรก่อนหลัง และช่วงไหนต้องเงียบเพื่อไม่รบกวนคนที่กำลังทำงานละเอียด
แล้วโรงพยาบาลไปเกี่ยวข้องกับวงการการบินได้อย่างไร คำตอบอยู่ที่ทีมงาน เพราะโรงพยาบาลจ้างนักวิจัยด้าน Human Factors หรือปัจจัยมนุษย์เข้ามาช่วยออกแบบกระบวนการ และศาสตร์แขนงนี้เติบโตมาจากวงการการบินโดยตรง เมื่อเปิดประตูบานนั้นแล้ว โปรโตคอลใหม่จึงพัฒนาขึ้นจากการหารือกับครูฝึกกัปตันการบินด้วย
สิ่งที่ได้จากฝั่งนี้คือความแม่นยำของข้อมูล วงการการบินเจอโจทย์เดียวกันมาก่อนหลายสิบปี ทั้งตอนที่นักบินชุดใหม่ขึ้นมารับช่วงต่อจากชุดเดิมในเที่ยวบินระยะไกล และตอนเปลี่ยนลูกเรือระหว่างช่วงบินที่สนามบิน คนที่รับช่วงต้องรู้ทุกอย่างที่เกิดขึ้นก่อนหน้าให้ครบ วงการนี้จึงวางวิธีไว้ชัดว่า ต้องพูดตามลำดับที่ตกลงกันไว้ ต้องมีเช็กลิสต์ไล่ทีละข้อไม่ให้ตกหล่น และคนรับต้องทวนกลับให้คนส่งได้ยินว่าเข้าใจตรงกัน
ผลที่ได้ตีพิมพ์ในวารสาร Pediatric Anesthesia ปี 2007 โดย Catchpole และคณะ ทีมวิจัยเข้าไปสังเกตการส่งต่อผู้ป่วยจริง 50 ครั้ง ทั้งก่อนและหลังใช้โปรโตคอลใหม่
ข้อผิดพลาดเชิงเทคนิค เช่น ต่ออุปกรณ์ผิดขั้นตอนหรือติดขัดระหว่างย้าย ลดจากเฉลี่ย 5.42 ครั้ง เหลือ 3.15 ครั้งต่อการส่งต่อหนึ่งครั้ง ข้อมูลที่ตกหล่นไม่ได้ส่งต่อ ลดจาก 2.09 เรื่อง เหลือ 1.07 เรื่อง และเวลาที่ใช้ส่งต่อทั้งกระบวนการ ลดจาก 10.8 นาที เหลือ 9.4 นาที โดยการลดลงของข้อผิดพลาดเชิงเทคนิคมีนัยสำคัญทางสถิติ
ตรงนี้ขอย้ำตามต้นฉบับ เพราะเรื่องที่แชร์กันตามฟีดมักเล่าเกินกว่านี้ งานวิจัยไม่ได้บอกว่าช่วยลดอัตราการเสียชีวิต สิ่งที่วัดมีเพียงข้อผิดพลาด ข้อมูลตกหล่น และเวลา ที่เห็นผลลัพธ์การปรับปรุงได้อย่างชัดเจน อย่างไรก็ดี ขนาดการศึกษาก็เล็กเกินกว่าจะสรุปถึงผลทางคลินิกได้ เพียงแค่เป็นสมมติฐานได้ว่ามันจะช่วยให้อัตราการเสียชีวิตลดลง
และตัวเลขที่ผมว่าน่าสนใจที่สุดในชุดนี้ คือเวลาที่ใช้ส่งต่อทั้งกระบวนการ ลดลงไปเพียง 1.4 นาที ฟังดูน้อยมากใช่ไหมครับ และนั่นแหละคือประเด็น เพราะถ้าวัดความสำเร็จด้วยนาฬิกาอย่างเดียว มันแทบไม่คุ้มกับความพยายามเลย คุณค่าหลักที่ได้กลับมาคือความปลอดภัยของคนไข้และความครบถ้วนของข้อมูล ซึ่งวัดเป็นตัวเลขยากกว่าเวลา แต่มีความหมายกับคนไข้มากกว่าหลายเท่า
iStock.com/busracavus
แล้วทำไมจุดที่งานเปลี่ยนมือถึงเปราะเป็นพิเศษ ในมุมของ Future Perfect คำตอบอยู่ตรงนี้ครับ รอยตะเข็บระหว่างทีมเป็นงานชายขอบของทุกฝ่าย แต่อาจไม่ใช่งานหลักของฝ่ายไหนเลย
ทีมผ่าตัดวัดผลกันด้วยผลการผ่าตัด ทีม ICU วัดผลกันด้วยการดูแลในห้องวิกฤต แต่ไม่มีใครวัดผลด้วยคุณภาพของสิบนาทีระหว่างทาง ทั้งที่สิบนาทีนั้นคือช่วงที่คนไข้เปราะบางที่สุด
เรื่องนี้เกิดในทุกองค์กร เพราะเราวาดผังองค์กรเป็นกล่อง แล้วตั้งตัวชี้วัดตามกล่องที่วาดไว้ แต่งานจริงไหลข้ามกล่องไปมา และมักรั่วตรงรอยต่อระหว่างกล่องนั่นเอง
มีอีกเรื่องที่ทีมแพทย์บอกว่าประทับใจที่สุดตอนไปดูถึงถิ่น และเป็นคนละเรื่องกับความเร็ว กรณีศึกษาในหนังสือ Benchmarking for Hospitals ปี 2008 บันทึกไว้ว่า ทีมช่างนั่งล้อมโต๊ะคุยกันก่อนลงสนาม ไล่ถามทีละข้อว่าอะไรจะผิดแผนหรือพังได้บ้าง แล้วถ้าพังจะทำอย่างไร และมันสำคัญแค่ไหน ทุกความเห็นมีน้ำหนักเท่ากันก่อนจะจัดลำดับความสำคัญ
เทียบกับฝั่งโรงพยาบาลตอนนั้น ที่คุ้นกับการรอให้เกิดเหตุก่อนแล้วค่อยประชุมถอดบทเรียน ความต่างอยู่ตรงนี้เอง ฝ่ายหนึ่งซ้อมจำลองสถานการณ์ความผิดพลาดล่วงหน้า อีกฝ่ายรอเรียนจากความผิดพลาดที่เกิดไปแล้ว
และเมื่อคุณค่ารั่วที่รอยตะเข็บหรือรอยต่อ สิ่งที่รั่วออกไปมีมากกว่าเวลา ยังมีความปลอดภัยในการทำงาน ความพึงพอใจของลูกค้า งานแก้ที่บวมขึ้นเดือนถัดไป และอื่น ๆ อีกมาก ผลของงาน Productivity จึงไม่เคยมีแค่อย่างเดียว มีทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงิน
สิ่งที่เราเรียนรู้ได้ชัดเจนก็คือ แต่ละอุตสาหกรรม มีลำดับความสำคัญของผลกระทบ และบริบทของสถานการณ์และพื้นที่ที่แตกต่างกันเฉพาะตัว แม้กระทั่งหน้างานเดียวกัน เมื่อเวลาผ่านไป บริบทเปลี่ยน ก็ทำให้เป้าหมายสำคัญของการปรับปรุงเปลี่ยนไปด้วย
ในหลายอุตสาหกรรม หรือหลายหน้างาน ความเร็วยังสำคัญเสมอ และการไล่ลดความสูญเปล่าพื้นฐานที่เห็นได้ชัดแจ้งก็เป็นจุดเริ่มต้นที่ถูกทาง เพียงแต่เมื่อมิติหนึ่งบีบจนเกือบสุดแล้ว ควรถามต่อว่ายังมีคุณค่ามิติไหนที่ยังไม่ได้เก็บอีก ซึ่งในองค์กรของคุณอาจเป็นคนละเรื่องกับในเคสนี้
รอยตะเข็บแบบนี้มีอยู่ในทุกวงการ ไม่ได้จำกัดอยู่แค่งานที่แบ่งกันตามช่วงเวลา
โรงงานมีรอยตะเข็บตอนส่งกะ ที่เรื่องสำคัญตกหล่นระหว่างกะเก่ากับกะใหม่ ธุรกิจซอฟต์แวร์มีรอยตะเข็บระหว่างทีมขายกับทีมพัฒนาระบบ ที่ทีมขายรับปากลูกค้าไว้โดยอีกทีมไม่เคยรู้ งานก่อสร้างมีรอยตะเข็บระหว่างสถาปนิกหรือวิศวกรกับผู้รับเหมาหรือโฟร์แมนหน้างาน ที่ความตั้งใจของผู้ออกแบบมาถึงผู้รับเหมาไม่ครบ
และบางรอยตะเข็บไม่ได้เกิดจากการเปลี่ยนมือด้วยซ้ำ แต่เป็นงานที่คาบเกี่ยวสองหน่วยงานจนไม่มีใครถือเป็นเจ้าของ เช่น ข้อมูลลูกค้าชุดเดียวกันที่การตลาดกับฝ่ายบริการต่างคนต่างเก็บ
มีเลนส์ง่าย ๆ ตัวหนึ่งที่ลองใช้ได้เลยสัปดาห์นี้ โดยไม่ต้องรอตั้งโครงการ ลองส่องดูความผิดพลาดหรือความสูญเปล่าเรื่องใหญ่ ๆ สัก 3-5 เรื่องที่เคยเกิดขึ้นกับคุณ (ถ้ามี) เขียนลงกระดาษ ดูว่าส่งผลกระทบอย่างไรกับองค์กรคุณทั้งในเชิงตัวเงิน และไม่ใช่ตัวเงิน และเป็นสิ่งที่องค์กรควบคุมได้หรือไม่ เพื่อจัดลำดับความสำคัญ แล้ววิเคราะห์ทีละข้อว่ามันเกิดในงานของทีมใดทีมหนึ่ง หรือเกิดระหว่างสองทีมที่ทำงานร่วมกัน หรือแทงกั๊กกัน
คำตอบส่วนใหญ่มักเป็นอย่างหลัง และเมื่อเห็นรูปแบบนั้นซ้ำ ๆ นั่นแหละครับคือแผนที่รอยตะเข็บขององค์กรคุณ ที่บอกได้เลยว่าควรลงแรงตรงไหนก่อน
ส่วนสิ่งที่ปรับใช้จากเคสนี้ได้จริงมีอยู่ 4 อย่าง
(1) ใช้มุมมองจากคนนอกวงการช่วยสำรวจกระบวนการสำคัญของคุณ (ถ้าไม่กระทบความลับบริษัท) อย่างที่ทีมแพทย์ถ่ายวิดีโอการส่งต่อของตัวเองให้คนนอกดู แล้วเห็นสิ่งที่คนในมองข้ามมานาน นี่ก็เป็นอีกหลักการหนึ่งที่ผมชอบงัดมาใช้ เวลาค้นหาไอเดียใหม่ ๆ ที่มาจากต่างอุตสาหกรรมที่ไม่มีความเกี่ยวข้องกัน
(2) มอบหมายเจ้าภาพของช่วงส่งมอบให้ชัดเจนหนึ่งคน แยกจากเจ้าภาพงานต้นทางและปลายทาง เพราะถ้าไม่ตั้งไว้ ช่วงนี้จะกลายเป็นของที่ไม่มีเจ้าของทันที
(3) แยกงานที่คาดเดาได้ออกจากงานที่ต้องใช้วิจารณญาณ งานที่คาดเดาได้คือสิ่งที่ทำเหมือนกันทุกครั้ง เช่น ลำดับการถอดและต่ออุปกรณ์ หรือรายการข้อมูลที่ต้องส่งมอบให้ครบ ควรทำเป็นมาตรฐานตายตัว ส่วนการตัดสินใจเฉพาะหน้าต้องปล่อยให้ยืดหยุ่น เพราะการบังคับให้ทุกอย่างเป็นมาตรฐานเท่ากันหมด เท่ากับปิดปากคนหน้างานที่รู้ดีที่สุดในนาทีนั้น
(4) จำลองสถานการณ์ หรือคิดเผื่อ ถามกันล่วงหน้าว่าอะไรจะเสียหายได้บ้าง แล้วตกลงกันไว้เลยว่าถ้าเกิดขึ้นจริงใครจะทำอะไร
iStock.com/ALotOfPeople
มาถึงตรงนี้ เรื่องน่าจะจบลงด้วยดี แต่ยังมีอีกมุมมองที่คนส่วนใหญ่ยังไม่ได้เน้นย้ำ
คนเล่าเคสนี้ซ้ำกันมาเกือบยี่สิบปี และเกือบทุกครั้งจบลงตรงตัวเลขชุดเดิมที่ดีขึ้น ทั้งที่กรณีศึกษาฉบับเดียวกันเขียนต่อไว้อีกบรรทัดว่า ทีมงานตั้งใจจะกลับไปวัดผลซ้ำในภายหลัง เพื่อดูว่าสิ่งที่ทำไว้ยังอยู่หรือเปล่า บรรทัดนั้นสำคัญกว่าที่คิด เพราะมันคือคำถามที่คนทำงานปรับปรุงองค์กรทุกคนต้องเจอ คือทำสำเร็จวันนี้ แล้วอีกสองปีมันยังอยู่ดีไหม มันคือการรักษามาตรฐานนั่นเอง
มีงานวิจัยอีกชิ้นที่ช่วยตอบได้ดี คนละงานกับ GOSH แต่โจทย์ใกล้เคียงกัน งานนี้ติดตามผลการปรับปรุงกระบวนการใน ICU ของโรงพยาบาลแห่งหนึ่งในออสเตรเลียนานถึง 5 ปี ตีพิมพ์ในวารสาร BMJ Open ปี 2021 ผลคือสิ่งที่ได้ผลชัดเจนมากในปีแรก ค่อย ๆ เสื่อมถอยลงในปีถัด ๆ มา จนบางส่วนเกือบกลับไปอยู่ในระดับใกล้เคียงก่อนเริ่มโครงการ (งานนี้ศึกษาใน ICU แห่งเดียว บริบทอาจต่างไปในโรงพยาบาลอื่น)
สาเหตุที่ผู้วิจัยระบุไม่ซับซ้อนเลย คนในหน่วยงานรุ่นถัดมาไม่รู้ว่าสิ่งที่ทำอยู่มีที่มาอย่างไร และการสื่อสารระหว่างหน่วยงานขาดช่วง
อ่านแล้วคลับคล้ายคลับคลากับสิ่งที่เราเพิ่งคุยกันไหมครับ เพราะแปลว่าการซ่อมรอยตะเข็บเป็นงานที่ทำครั้งเดียวไม่จบ และมันขาดซ้ำด้วยกลไกที่เดาได้ล่วงหน้า เจ้าภาพเดิมย้ายงาน คนใหม่ได้รับขั้นตอนมาแต่ไม่ได้รับเหตุผลว่าทำไมต้องทำแบบนั้น และในวันที่งานเร่งที่สุด เช็กลิสต์มักเป็นสิ่งแรกที่ทุกคนข้าม เหมือนเวลาผ่านไป มันมีตะเข็บซ้อนมาอีกชั้น แล้วก็ยังขาดอยู่ดีนั่นเอง
คำถามในวาระประชุมทบทวนงานจึงควรเป็น เดือนที่แล้วเรายังทำตามที่ตกลงกันไว้กี่เปอร์เซ็นต์ มากกว่าการถามว่าเราเคยทำโครงการนี้แล้วหรือยัง
มุมคิดที่ขอฝากไว้ ผ่าน Future Perfect Lens
ประเด็นที่ยกมาเรื่องรถแข่งหรือโรงพยาบาลนั้นเป็นเพียงบทเรียนหนึ่ง ที่คุณสามารถนำไปตรวจตรา "ความสูญเปล่า" ลักษณะนี้ในองค์กรคุณ Future Perfect ตั้งต้นจากภาพอนาคตที่สำเร็จแล้ว แล้วเดินย้อนกลับมาออกแบบสิ่งที่ต้องทำวันนี้ (แนวทางแบบ backcasting) ตามแนวทาง The Future Perfect Method: Will have – Map back – Act now หรือก็คือ เห็นภาพฉาย–ไล่ย้อนกลับ–ขยับทำเลย
1) เห็นภาพฉาย: วาดภาพองค์กรที่ออกแบบรอยต่อระหว่างทีมได้ดีเท่ากับที่ออกแบบตัวงานไว้ก่อน และสามารถรักษามาตรฐานได้ต่อเนื่อง
2) ไล่ย้อนกลับ: ย้อนจากภาพนั้นกลับมาหาว่าช่องว่างใหญ่ ๆ อยู่ตรงไหน ตัวชี้วัดของแต่ละทีมหยุดอยู่ตรงขอบกล่องของใครบ้าง แล้วจำลองสถานการณ์ล่วงหน้าว่าในช่องว่างเหล่านั้นมีอะไรที่จะผิดแผนหรือพังได้บ้าง และถ้าพังขึ้นมาจริงใครจะทำอะไร
3) ขยับทำเลย: เลือกช่องว่างที่มีโอกาสเสียหายมากที่สุดมาเพียงหนึ่งจุดเป็น quick win มอบหมายเจ้าภาพหนึ่งคน แล้วนัดวันกลับมาวัดซ้ำไว้ล่วงหน้า 90 วัน
คำถามทิ้งท้าย: ในองค์กรของคุณ มีงานชิ้นไหนบ้างที่อยู่ตรงรอยต่อระหว่างสองฝ่าย จนกลายเป็นงานที่ไม่มีใครเป็นเจ้าของอย่างแท้จริง
#FuturePerfect #อนาคตกำหนดได้ #Productivity #F1
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2026 Blockdit
