การปรับปรุง 10% กับนวัตกรรม 10X: สองเกมที่เล่นพร้อมกันได้ แต่ชนะคนละเวลา
"อยากได้ New S-Curve ล้ำ ๆ แต่ก็ขอกำไรพุ่งปรี๊ดในไตรมาสนี้ด้วย!" ... คุณเคยได้ยินความคาดหวังแบบนี้ในห้องประชุมไหมครับ?
หลายองค์กรเจอโจทย์เดียวกันนี้ครับ คือต้องการ "นวัตกรรม" ที่ดูว้าวเพื่อสร้างอนาคต และในเวลาเดียวกันก็ต้องการ "ตัวเลขกำไร" ที่โตแบบเห็นผลทันตา
ความจริงที่มักไม่ค่อยมีใครพูดออกมาก็คือ... สองสิ่งนี้เกิดพร้อมกันได้ แต่มันเดินคนละบริบท และถ้าเราหยิบนาฬิกาเรือนเดียวไปจับทั้งคู่ ฝ่ายที่แพ้โดยส่วนใหญ่แล้วคือฝ่ายนวัตกรรม
Future Perfect มองว่า การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (โหมด 10%) กับการสร้างนวัตกรรม (โหมด 10X) เป็นสองกลไกที่ใช้ทรัพยากรคนละแบบ ควรวัดผลด้วยเกณฑ์คนละชุด และให้ผลตอบแทนคนละช่วงเวลา องค์กรจึงไม่ต้องเลือกข้าง แต่ต้องแยกกลไกให้ขาดจากกัน ก่อนจะผูกกลับเข้าหากันที่ระดับผู้บริหารสูงสุด
ลองแบ่งโหมดการเติบโตออกเป็น 2 แบบ คือ โหมด 10% (ปรับปรุงจากสิ่งที่มี) กับ โหมด 10X (สร้างของใหม่)
สองคำนี้เป็นการเปรียบเปรยให้เห็นภาพจาก Astro Teller หัวหน้าห้องทดลองด้านนวัตกรรมของ X หรือ Google X ของ Alphabet ที่ใช้แยกระหว่างการทำของเดิมให้ดีขึ้น 10 เปอร์เซ็นต์ กับการทำของใหม่ให้ดีขึ้น 10 เท่า และเดี๋ยวเขาจะกลับมาพลิกมุมให้เราตอนกลางเรื่อง
📌 1. โหมด 10% — เส้นเลือดใหญ่ที่หล่อเลี้ยงวันนี้
ถ้าองค์กรต้องการผลที่เป็นตัวเงินชัดเจนในระยะสั้น วิธีที่ได้ผลที่สุดคือการต่อยอดจาก "ธุรกิจเดิม (Core Business)" ที่มีฐานลูกค้าและสเกลใหญ่อยู่แล้ว
ตัวอย่างให้เห็นภาพ: ร้านอาหารที่มี 100 สาขา กำไรในไตรมาสนี้ไม่ได้มาจากการคิดเมนูแห่งอนาคต แต่มาจาก ไคเซ็น (Kaizen) การปรับปรุงเล็ก ๆ ที่คนหน้างานทำได้ทุกวัน (แนวคิดนี้มีรากอยู่ในโรงงานญี่ปุ่นมานาน ก่อนที่ Masaaki Imai จะทำให้โลกรู้จักผ่านหนังสือภาษาอังกฤษชื่อ Kaizen ในปี 1986) เช่น ลดของเสียในครัว หรือปรับรอบส่งวัตถุดิบให้ต้นทุนถูกลง
แต่พลังของโหมดนี้ไม่ได้อยู่ที่ "ขนาด" ของการปรับปรุง มันอยู่ที่ "ตัวคูณ" ครับ
ลดของเสียได้ 5% ในครัวสาขาเดียว แทบไม่มีความหมายในงบการเงิน สิ่งที่ทำให้มันกลายเป็นเงินก้อนคือขั้นกลางที่คนมักข้าม นั่นคือการถอดวิธีที่สำเร็จออกมาเป็น มาตรฐาน แล้วขยายให้ครบทั้ง 100 สาขา จากนั้นตัวเลขจึงโผล่ขึ้นมาในไตรมาสนั้นจริง ๆ
ขอนิยามให้ตรงกันไว้ตรงนี้ด้วยครับว่า Productivity ในความหมายที่ผมใช้ตลอดบทความนี้ คือการทำให้คนเท่าเดิมสร้างคุณค่าได้มากขึ้น ไม่ได้โฟกัสที่การลดจำนวนพนักงานอย่างเดียว
.
โหมดนี้อาจไม่ "ว้าว" พอจะขึ้นเวที แต่มันคือเส้นเลือดใหญ่ที่หล่อเลี้ยงบริษัท และเดี๋ยวเราจะเห็นว่ามันหล่อเลี้ยงอย่างอื่นด้วย
📌 2. โหมด 10X — ประกันความอยู่รอดของวันพรุ่งนี้
คำถามที่ผมได้ยินบ่อยจากทีมนวัตกรรมคือ "ทำไมช่วงแรกผลลัพธ์ที่เป็นตัวเงินมันถึงดูน้อยนิดจัง ทั้ง ๆ ที่เรากำลังทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่?"
คำตอบคือ นวัตกรรมไม่ได้จบที่ผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่เท่านั้น มันมักพ่วงการเปลี่ยน Business Model เปลี่ยนพฤติกรรมลูกค้า และบางครั้งต้องสร้าง Ecosystem ขึ้นมาใหม่ทั้งชุด ช่วงนั้นเงินไหลออกก่อนไหลเข้าเสมอ
iStock.com/chaiyapruek2520
🔍 แล้วความเสี่ยงสูงแค่ไหน? ตัวเลขที่คนชอบอ้างกันคือ "สตาร์ทอัพ 100 ราย รอดไม่ถึง 10 ราย" ตัวเลขนี้ติดปากทั้งวงการ แต่พอไล่กลับไปหาต้นทางจะพบว่ามันปนฐานคนละชุดกันอยู่
▪️ ข้อมูลของ Bureau of Labor Statistics สหรัฐฯ (BLS) พบว่าราว 20% ปิดตัวในปีแรก ราว 50% ภายใน 5 ปี และ 65.3% ภายใน 10 ปี (เฉพาะกลุ่มที่ก่อตั้งปี 2013) ตัวเลขชุดนี้นับธุรกิจเปิดใหม่ทุกประเภท ตั้งแต่ร้านอาหารเล็ก ๆ ไปจนถึงบริษัทรับเหมา ไม่ใช่เฉพาะสตาร์ทอัพสายเทคโนโลยี
▪️ ส่วนตัวเลขที่โหดกว่านั้นมาจากงานของ Shikhar Ghosh อาจารย์อาวุโสแห่ง Harvard Business School ที่ศึกษาบริษัทซึ่งได้เงินร่วมลงทุนอย่างน้อย 1 ล้านดอลลาร์ ราว 2,000 ราย ระหว่างปี 2004–2010 (เผยแพร่ผ่าน The Wall Street Journal ปี 2012) พบว่าราว 3 ใน 4 ไม่เคยคืนเงินให้ผู้ลงทุนได้เลย
ประเด็นจึงไม่ใช่ว่าตัวเลขไหนถูก แต่คือ ยิ่งเป้าใหญ่ขึ้นเท่าไร ความไม่แน่นอนก็สูงขึ้นตามเท่านั้น
ตัวอย่างให้เห็นภาพ: กรณีที่ผมเคยเล่าไว้ในบทความก่อนหน้าคือ Better Place สตาร์ทอัพสลับแบตเตอรี่รถ EV ที่ระดมทุนมหาศาลในปี 2007 และปิดตัวลงในปี 2013
มันล้มจากหลายปัจจัยพร้อมกัน เทคโนโลยีแบตเตอรี่ในยุคนั้นยังไม่พร้อม ตลาด EV ยังเล็กเกินกว่าจะรองรับการลงทุนขนาดนั้น และโมเดลธุรกิจยังอ่อนแรงเกินกว่าจะพยุงตัวเองระหว่างรอ
และถ้าให้ผมตีความด้วยมุมมองส่วนตัว เส้นที่ร้อยสามปัจจัยนี้เข้าด้วยกันคือ จังหวะเวลา ทุกข้อล้วนเป็นเรื่องของ "ยังไม่ถึงเวลา" มากกว่า "ทำผิดวิธี" ...หลักฐานที่ทำให้ผมคิดแบบนั้นคือ วันนี้โมเดลสลับแบตเตอรี่กลับมาแล้ว แต่กลับมากับมอเตอร์ไซค์ไฟฟ้า ไม่ใช่รถยนต์ ที่ดูมีอนาคตมากกว่า
คำถามที่ควรถามกับโหมด 10X จึงเป็น "มาก่อนกาล หรือมาได้จังหวะพอดี" มากกว่าคำถามว่า "ถูกหรือผิด"
และเมื่อไรก็ตามที่นวัตกรรมพิสูจน์ตัวเองได้ จนเกิดการยอมรับในวงกว้าง (Mass Adoption) จุดนั้นแหละครับที่เรียกว่า Take-off กราฟการเติบโตจะเลิกเป็นเส้นตรง แล้วพุ่งทะยานเป็น S-Curve เส้นใหม่ที่ทิ้งห่างคู่แข่ง
🤔 เกร็ดพลิกมุม: Teller บอกว่า 10X "ง่ายกว่า" 10%
ตรงนี้มีเกร็ดที่ผมประหลาดใจว่า Astro Teller เขียนไว้ในบทความที่เขาลงบล็อกของ Google เมื่อปี 2019 โดยตั้งหัวข้อตรง ๆ ว่า 10X นั้นง่ายกว่า 10%
เหตุผลของเขาคือ เวลาเราตั้งเป้าดีขึ้น 10% เราจะติดอยู่กับเครื่องมือและสมมติฐานเดิมโดยอัตโนมัติ กลายเป็นการแข่ง "ความฉลาด" กับทุกคนที่เคยทำเรื่องนี้มาก่อนหน้าเรา ซึ่งเป็นสนามที่เอาชนะยากมาก แต่พอตั้งเป้าดีขึ้น 10 เท่า เราไม่มีทางเลือกอื่นนอกจาก เริ่มใหม่ และการเริ่มใหม่นั่นเองที่ปลดล็อกความคิด
ฟังดูขัดกับทุกอย่างที่ผมเพิ่งเล่ามาเลยใช่ไหมครับ
จนกว่าเราจะแยกออกว่า เขากำลังพูดถึงความง่ายในการ "เริ่มคิด" (โดยเฉพาะเรื่องที่เรามีจินตนาการครับ) ส่วนที่องค์กรเจ็บคือความช้าที่จะเห็นไอเดียใหม่นั้น "ขายได้" สองเรื่องนี้คนละเรื่องกันครับ 10X ปลดล็อกความคิดได้เร็ว แต่ทำให้เกิดขึ้นจริงและปลดล็อกงบกำไรขาดทุนได้ช้า
และปัญหาในห้องประชุมส่วนใหญ่ ก็เกิดจากการเอาความง่ายสองแบบนี้มาปนกันนี่เอง
iStock.com/scyther5
💡 บทสรุป: ไม่ต้องเลือกข้าง แต่ต้องแยกกลไก
คำตอบคือ "ต้องทำทั้งคู่" ครับ แต่ต้องแยกให้ลึกกว่าความคาดหวัง ลงไปถึงระดับโครงสร้างและกลไก
Charles A. O'Reilly III กับ Michael L. Tushman เขียนไว้ใน Harvard Business Review ฉบับเมษายน 2004 เรื่อง The Ambidextrous Organization (องค์กรที่ถนัดสองมือ คือมือหนึ่งดูแลธุรกิจเดิมให้แน่น อีกมือหนึ่งออกไปสำรวจธุรกิจใหม่) ว่าบริษัทที่ทำสำเร็จ คือบริษัทที่แยกหน่วยงานสำรวจของใหม่ออกจากหน่วยธุรกิจเดิม ให้มีกระบวนการ โครงสร้าง และวัฒนธรรมของตัวเอง แต่ยังผูกกันแน่นที่ระดับผู้บริหารสูงสุด
องค์กรที่ทำแบบนี้เดินสองขาได้พร้อมกัน โดยขาหนึ่งไม่เหยียบอีกขาหนึ่ง
ในทางกลับกัน ถ้าเราปล่อยให้สองโหมดนี้อยู่ใต้เกณฑ์วัดผลชุดเดียวกัน สิ่งที่เกิดขึ้นจะไม่ใช่ความสมดุล เพราะโหมด 10X จะแพ้ทุกครั้งที่ปิดไตรมาส ไม่ได้แพ้เพราะมันแย่ แต่แพ้เพราะเกณฑ์นั้นไม่ได้ออกแบบมาเพื่อวัดมันตั้งแต่ต้น
ทางสายกลางในเรื่องนี้จึงไม่ได้แปลว่าแบ่งงบครึ่งต่อครึ่ง หัวใจอยู่ที่การยอมรับว่าของสองอย่างนี้ โตคนละความเร็ว แล้วให้เครื่องมือวัดที่ตรงกับความเร็วของมันเอง
กำไรจากโหมด 10% คือ เชื้อเพลิง ส่วนโหมด 10X คือ ประกันชีวิต ขององค์กร สำหรับวันที่ "ท่าไม้ตายเดิม ๆ" เริ่มใช้ไม่ได้ผลอีกต่อไป
🎯 3 ก้าวที่ Future Perfect ขอฝากไว้
The Future Perfect Method มองว่า ทางที่สั้นที่สุดไปสู่อนาคตที่ต้องการ คือการเริ่มจากภาพที่สำเร็จแล้ว แล้วเดินย้อนกลับมาหาก้าวแรก ตามวิถี Will have – Map back – Act now หรือ เห็นภาพฉาย – ไล่ย้อนกลับ – ขยับทำเลย
1. เห็นภาพฉาย — สามปีข้างหน้า รายงานประจำปีขององค์กรคุณมีรายได้ก้อนใหม่ที่ไม่ได้มาจากธุรกิจเดิม และในเล่มเดียวกันนั้น ธุรกิจเดิมก็ยังทำกำไรได้ดีกว่าวันนี้ สองตัวเลขอยู่ในเล่มเดียวกัน ไม่มีอันไหนต้องตายเพื่อให้อีกอันเกิด
2. ไล่ย้อนกลับ — ไล่จากภาพนั้นย้อนกลับมา ก่อนจะมีรายได้ก้อนใหม่ ต้องมีลูกค้ารายแรกที่ยอมจ่ายจริง ก่อนหน้านั้นต้องมีสมมติฐานที่ทดสอบแล้วว่าไม่ผิด และก่อนหน้าทั้งหมดนั้น ต้องมีคนสักคนตัดสินใจว่าโครงการกลุ่มนี้จะไม่วัดผลด้วยกำไรรายไตรมาส คอขวดตัวจริงจึงไม่ใช่ไอเดีย แต่คือเกณฑ์วัดผล
3. ขยับทำเลย — เปิดรายการโครงการที่ทำอยู่ตอนนี้ แล้วลากเส้นแบ่งว่าอันไหนคือ 10% อันไหนคือ 10X ถ้าทั้งสองกลุ่มยังประเมินด้วยตัวชี้วัดชุดเดียวกัน ให้เปลี่ยนตัวชี้วัดของกลุ่ม 10X จาก "กำไรที่ทำได้" เป็น "สมมติฐานที่ทดสอบเสร็จ" หรือ "ลูกค้ารายแรกที่ยอมจ่าย" หรือแม้กระทั่ง “การเรียนรู้จากความล้มเหลว” จากนั้นกันส่วนหนึ่งของกำไรส่วนเพิ่มที่โหมด 10% ทำได้เกินเป้าหลัก มาเป็นเชื้อเพลิงของกลุ่ม 10X อย่างเป็นทางการ ไม่ใช่ของเหลือปลายปี
แล้วในองค์กรของคุณล่ะครับ ตอนนี้ให้น้ำหนักกับโหมด 10% หรือ 10X มากกว่ากัน และยังวัดผลด้วยมุมมองและตัววัดที่เหมือนกันอยู่อีกหรือไม่ มาร่วมแชร์มุมมองกันได้ใต้โพสต์นี้เลยครับ
#FuturePerfect #อนาคตกำหนดได้ #Innovation #Kaizen #Productivity #NewSCurve
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2026 Blockdit
