The Replacement Trap
ทำไมบริษัทหาคนยาก ในวันที่คนก็หางานยาก
คำว่า "ไม่รู้" น่าจะเป็นคำที่คนทำงานพยายามหลีกเลี่ยงมากที่สุดคำหนึ่ง
เพราะในที่ทำงาน คำนี้มักถูกตีความไปในทางลบเสมอ ไม่พร้อม ไม่เก่ง ไม่มีประสบการณ์ ทำไม่ได้ หรือไม่ professional และเมื่อความหมายเหล่านี้ซ้อนกันมากพอ ข้อสรุปของหัวหน้างานก็มักตามมาเอง ว่าคนนี้อาจ "ไม่เหมาะกับงาน"
แต่คำถามที่น่าสนใจกว่าอาจเป็นว่า เราจะบริหาร "ความไม่รู้" อย่างไร ให้มันกลายเป็นช่องว่างที่เปิดพื้นที่ให้กับความคิดใหม่
ก่อนจะไปถึงคำตอบ ลองพิจารณาคำถามนี้ก่อน
เรากำลังให้คุณค่ากับ "สิ่งที่คนรู้อยู่แล้ว" มากเกินไปและให้คุณค่ากับ "ความสามารถในการเรียนรู้สิ่งที่ยังไม่รู้" น้อยเกินไปหรือเปล่า
เมื่อมีคนลาออก องค์กรทำอะไร
ลองนึกถึงสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อมีพนักงานลาออก สิ่งแรกที่องค์กรส่วนใหญ่ทำคือ "หาคนแทน"
กระบวนการนั้นมักเริ่มจากการมองย้อนหลัง คนเก่าทำอะไร JD เดิมเขียนไว้อย่างไร ใช้ software อะไร ต้องมีประสบการณ์กี่ปี เคยอยู่ในอุตสาหกรรมนี้หรือไม่ แล้วจึงออกตามหาคนที่ "เหมือนคนเดิมที่สุด"
เราอาจเรียกวิธีนี้ว่า Replacement Hiring คือการจ้างงานเพื่อทดแทนความสามารถที่หายไป (restore capability) ซึ่งมีสมมติฐานซ่อนอยู่ข้อหนึ่งที่เราไม่ค่อยพูดถึง คือ
ความสามารถที่องค์กรต้องการในอนาคต จะต้องเหมือนหรือคล้ายกับความสามารถที่องค์กรต้องการในอดีต
ต้องยอมรับว่าสำหรับบางตำแหน่ง สมมติฐานนี้ถูกต้อง งานบัญชี Compliance หรือวิศวกรรมบางประเภทต้องการความต่อเนื่องและมาตรฐานเดิมจริง ๆ ตรรกะนี้จึงไม่ได้ผิดแต่ ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อเรานำมันไปใช้กับทุกตำแหน่งโดยไม่ได้ตั้งคำถาม
และนี่คือสิ่งที่เราขอเรียกว่า Replacement Trap หรือกับดักของการหาคนมาแทน
เมื่อธุรกิจเดินหน้า แต่ JD มองย้อนหลัง
ลองนึกภาพว่า วันนี้มีพนักงานลาออกจากตำแหน่งหนึ่ง ทำไมเรายังเชื่อว่า skillset ที่ดีที่สุดสำหรับตำแหน่งนี้ ต้องเหมือนกับเมื่อ 3–5 ปีก่อน
ในช่วงเวลาเดียวกันนั้น AI เปลี่ยนวิธีทำงาน automation เปลี่ยน workflow พฤติกรรมลูกค้าเปลี่ยน ความสามารถด้านข้อมูลเปลี่ยน ช่องทาง digital และ content เปลี่ยน แม้แต่รูปแบบองค์กรเองก็เปลี่ยน
แต่ JD กลับถูกคัดลอกมาจากอดีต
ธุรกิจกำลังเดินไปข้างหน้า แต่สเปกการจ้างงานยังมองย้อนหลัง และถ้าเราพยายามเอาอดีตมาเติมตำแหน่งของอนาคต องค์กรจะเติบโตไปกับโลกที่เปลี่ยนไปได้อย่างไร
อีกฝั่งของกับดัก
ที่เล่ามาเป็นมุมขององค์กร ทีนี้ลองมองจากฝั่งตลาดแรงงานบ้าง
ประกาศรับสมัครหนึ่งตำแหน่งมีผู้สมัครจำนวนมาก แต่ requirement สูงขึ้นเรื่อย ๆ หลายตำแหน่งต้องการคนที่เคยทำงานแบบเดิมมาแล้ว แม้แต่ตำแหน่ง entry-level ก็ยังขอประสบการณ์ ขณะที่ทักษะใหม่ที่ผู้สมัครมีกลับไม่ถูกมองเห็น เพราะไม่ตรงกับช่องที่ JD เดิมเตรียมไว้
ส่วนหนึ่งเป็นเพราะบริษัทส่วนใหญ่ต้องการความต่อเนื่องของงาน มีเวลาสอนงานน้อย และอยากได้คนที่พร้อมทำงานได้ทันที ช่องว่างจึงเกิดขึ้นระหว่างสองฝั่ง
ฝั่งบริษัทต้องการ บริบทเดิม ทักษะเดิม และ productivity ทันที
ฝั่งคนทำงานรุ่นใหม่นำเสนอ ความสามารถใหม่ บริบทเดิมที่น้อยกว่า และช่วงเวลาที่ต้องเรียนรู้
ผลคือภาพที่ดูย้อนแย้ง องค์กรยังขาดคน ขณะที่คนจำนวนไม่น้อยยังหางานไม่ได้ ภาวะนี้มีหลายสาเหตุ ทั้งค่าตอบแทน ทำเลที่ตั้ง และช่องว่างทักษะที่มีอยู่จริง แต่ Replacement Trap อาจเป็นสาเหตุหนึ่งที่เรามองข้าม เพราะปัญหาไม่ได้อยู่ที่ว่าใครเก่งหรือไม่เก่ง แต่อยู่ที่เรากำลังมองหาความเก่งแบบไหน
จาก Replacement สู่ Expansion
ถ้าต้องการทำให้ช่องว่างนี้แคบลง เราอาจต้องบริหาร "ความไม่รู้" ในรูปแบบใหม่ ด้วยการเปลี่ยนจาก Replacement Hiring เป็นสิ่งที่เราขอเรียกว่า Expansion Hiring
แทนที่จะถามว่า "ใครจะมาทำแทนคนเดิมได้" ลองถามว่า "ตำแหน่งที่ว่างนี้ เปิดโอกาสให้เราได้ความสามารถอะไรที่องค์กรยังไม่มี"
ตัวอย่างเช่น องค์กรเสียพนักงานการตลาดที่เก่งเรื่อง campaign execution ไป แทนที่จะตามหาคนที่ทำแบบเดิมได้เหมือนเดิม ลองถามว่า ถ้าเราได้คนที่เก่งเรื่อง AI content automation การวิเคราะห์ข้อมูล และการทดลองทางการตลาด (Experimentation) แม้ต้องสอนเรื่อง product และ process ใหม่ทั้งหมด ฝ่ายการตลาดของเราจะเติบโตขึ้นหรือไม่
แน่นอนว่าทางเลือกนี้มีราคาที่ต้องจ่าย คนใหม่อาจทำงานช้ากว่าในช่วงแรก ต้องเรียนรู้ process ใหม่ มีโอกาสผิดพลาดมากกว่าเพราะยังไม่คุ้นกับบริบทเดิม productivity ช่วงแรกจึงอาจต่ำกว่าปกติ และองค์กรต้องลงทั้งเวลาและทรัพยากรไปกับการฝึกอบรม
คำถามจึงไม่ใช่ว่าต้นทุนนี้มีอยู่จริงหรือไม่ เพราะมันมีแน่นอน แต่คือ เราพร้อมจ่ายต้นทุนระยะสั้น เพื่อแลกกับการขยาย capability ในระยะยาวหรือไม่
ก่อนเขียน JD ครั้งถัดไป อาจลองถามตัวเองสามข้อ
หนึ่ง ถ้าตำแหน่งนี้เพิ่งถูกสร้างขึ้นวันนี้ โดยไม่มีคนเดิมเป็นแม่แบบ เราต้องการความสามารถอะไร
สอง ทักษะไหนต้องมีตั้งแต่วันแรกจริง ๆ และทักษะไหนที่สอนกันได้
สาม เราอยากให้ตำแหน่งนี้ช่วยให้ทีมทำอะไรได้ ในอีก 3 ปีข้างหน้า
ถ้าเราเลือกจ่ายราคานี้อย่างตั้งใจ นี่คือการใช้ประโยชน์จาก "ความไม่รู้" อย่างแท้จริง เพราะคนที่ "ยังไม่รู้วิธีทำงานแบบเดิม" อาจเป็นคนที่ช่วยให้องค์กรค้นพบวิธีทำงานแบบใหม่ก็เป็นได้
และถ้ามองจากอีกฝั่ง สำหรับคนที่กำลังหางานหรือเปลี่ยนสายงาน บทเรียนเดียวกันก็ใช้ได้ เมื่อการแข่งขันด้วย "สิ่งที่เคยทำ" เป็นเกมที่คนมาใหม่เสียเปรียบเสมอ สิ่งที่ควรทำให้คนอื่นมองเห็นอาจไม่ใช่แค่ประวัติการทำงาน แต่คือหลักฐานว่าเราเรียนรู้สิ่งที่ยังไม่รู้ได้เร็วแค่ไหน
ตำแหน่งเดิม ไม่จำเป็นต้องใช้ skillset เดิม
Your Life. Your Call.
อ่านบทความและแนวคิดเพิ่มเติมจาก The Last CEO ได้ที่ Facebook: https://www.facebook.com/thelastceomedia
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2026 Blockdit
