[Rule of Thumb] วิธีจัดทำแผนธุรกิจหลังโควิท 19 หากถามคำถามว่า เมื่อไหร่เราควรทำแผนธุรกิจ? คำตอบผมคือ • ในสถานการณ์ปกติทุกองค์กรควรทำแผนทุก 3 - 5 ปี • ในช่วงรอยต่อการปฏิวัติอุตสาหกรรม Industry Revolution อย่างปัจจุบ

สำรวจ
ลงทุน
คำถาม

มีบัญชีอยู่แล้ว?หรือ

Rule of Thumb

•

14 พ.ค. 2020 เวลา 11:37 • ธุรกิจ

วิธีจัดทำแผนธุรกิจหลังโควิท 19

หากถามคำถามว่า เมื่อไหร่เราควรทำแผนธุรกิจ? คำตอบผมคือ

• ในสถานการณ์ปกติทุกองค์กรควรทำแผนทุก 3 - 5 ปี

• ในช่วงรอยต่อการปฏิวัติอุตสาหกรรม Industry Revolution อย่างปัจจุบันถือเป็นคลื่นลูกที่ 4 หรือ ยุค Digital Transformation 4.0 แล้วองค์กรต้องปรับตัวเพื่อรับความเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี

• ในช่วงที่เกิดและหลังจากเกิดวิกฤตเศรษฐกิจ เช่น หลังจาก Coronavirus Pandemic องค์กรต้องเตรียมพร้อมรับมือกับ New Normal พฤติกรรมการใช้ชีวิตที่เปลี่ยนไปของคน

ความสามารถในการทำแผนธุรกิจจึงเป็นทั้ง Know-how และ Skill set ขั้นพื้นฐานของผู้นำและพนักงานมืออาชีพในระดับบริหารทุกคน ผมเองนอกจากจะทำแผนธุรกิจตามวาระที่กล่าวมาข้างต้นแล้ว ทุกครั้งที่ เริ่มงานใหม่กับองค์กรใหม่ หรือต้องให้คำปรึกษากับบริษัทต่างๆที่มาขอคำแนะนำ ผมก็จะเริ่มจากการทำแผนธุรกิจทุกครั้ง ใน Episode นี้ ผมจะแชร์ประสบการณ์และขั้นตอนการทำแผนแบบ A-to-Z ในเวอร์ชั่น Rule of Thumb ให้ทุกคนได้ทราบ ทั้ง 6 ขั้นตอน ดังต่อไปนี้

1. กำหนดวิสัยทัศน์ Vision (ต้องการให้องค์กรเป็นอะไร What, อยู่ที่ใด Where, และเมื่อไหร่ When), กำหนดพันธกิจ Mission (บอกว่าองค์กรมีหน้าที่ทำอะไร What, ให้ใคร Who, ทำไปทำไม Why, และจะทำอย่างไร How), และ กำหนดค่านิยมองค์กร Core Values (แนวทางในการทำงานที่เป็นอัตลักษณ์ที่นำพาความสำเร็จของแต่ละองค์กร)

วิธีการและข้อมูลที่ผมมักใช้ในการกำหนด Vision, Mission และ Core Values ขององค์กร ประกอบไปด้วย:

• การสัมภาษณ์พูดคุยกับผู้บริหาร, พนักงาน, และคู่ค้า แบบ One-on-one เพื่อค้นหาให้พบว่าสิ่งใดคือ factors ที่ทำให้องค์กรนั้นๆ เติบโตมาจนประสบความสำเร็จ แล้วควรยึดปฏิบัติต่อไป ในทางตรงกันข้ามหาว่าสิ่งใดคือ factors ที่ทำให้องค์กรไม่เติบโตเท่าที่ควร และทีมงานอยากให้องค์กรเปลี่ยนแปลง

• ตรวจสอบว่า Vision, Mission และ Core Values ในอดีตถึงปัจจุบันยังเหมาะสมกับสถานการณ์ธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปหรือไม่

• เปรียบเทียบ Vision, Mission และ Core Values ของบริษัทระดับโลกที่ประสบความสำเร็จ และ บริษัทคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน

• จัดทำ Workshop เพื่อการระดมสมอง brainstorming และทำให้ทีมงานมีส่วนร่วมในการทำ Business Plan ให้ทุกคนได้ตัดสินใจและเปิดใจรับความเปลี่ยนแปลง

บรรยากาศการทำ Workshop เพื่อสร้างการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจแก้ปัญหาและสร้างความเปลี่ยนแปลง

2. วิเคราะห์ศักยภาพขององค์กรด้วยข้อมูล และเครื่องมือต่างๆ เช่น

• วิเคราะห์ผลประกอบการจากรายงาน P&L และ Financial Balance Sheet หาจุดอ่อนและจุดแข็งในแง่การบัญชีและเงินขององค์กร

• ทำ SWOT Analysis วิเคราะห์หาจุดแข็ง Strengths, จุดอ่อน Weaknesses, โอกาส Opportunities, และ อุปสรรค Threats และหากลยุทธ์เพื่อพัฒนาหรือแก้ไข

• ใช้ BCG’s Matrix ของ Boston Consulting Group ในการวิเคราะห์ Portfolio ธุรกิจขององค์กรให้ Optimize มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด

• ใช้ Porter's Five Forces ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร เพื่อปรับเปลี่ยนแผนธุรกิจให้แข่งขันได้ และลดความเสี่ยง

3. กำหนดกรอบนโยบายในการดำเนินกลยุทธ์และการปฏิบัติงานในแต่ละด้าน อาทิ

• ด้านการเงินและการลงทุน เช่น เพิ่มยอดขาย, เพิ่มกำไร, ลดต้นทุน, ขยายกิจการ, เสริมสภาพคล่อง เป็นต้น

• ด้านการผลิต เช่น พัฒนาคุณภาพ, ขยายกำลังการผลิต, ลดต้นทุนการผลิตหรือการกระจายสินค้า เป็นต้น

• ด้านการตลาด เช่น รุกตลาดใหม่, ปกป้องตลาดเดิม, ปรับช่องทางการตลาดใหม่ เป็นต้น

• ด้านการบริหาร เช่น การนำนวัตกรรมมาใช้, การใช้ระบบควบคุมคุณภาพ, การปรับผังองค์กร, การพัฒนาบุคลากร, การวัดผลงาน เป็นต้น

4. กำหนดกลยุทธ์ธุรกิจ หลังจากการวิเคราะห์ศักยภาพองค์กร โดยเลือกทำกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับสถานการณ์ อาทิ

• Concentrated Growth เน้นสินค้าตัวทำกำไร

• Market Development ขยายตลาดใหม่

• Product Development พัฒนาสินค้าใหม่ให้กลุ่มลูกค้าเดิม

• Innovation พัฒนาให้สินค้าเราเหนือกว่าคู่แข่ง

• Horizontal Integration ขยายธุรกิจในแนวนอนด้วยการซื้อหรือร่วมกิจการกับองค์กรในธุรกิจคล้ายกัน

• Vertical Integration ขยายกิจการในแนวดิ่งให้บริการครบวงจรมากขึ้น

• Joint Venture ร่วมกิจการเพื่อสร้างสินค้าหรือตลาดใหม่

• Diversification ขยายไปทำธุรกิจใหม่

• Retrenchment เน้นการบริหารต้นทุนและกำไร

• Diversititure or Liquidation การขายกิจการบางส่วน หรือทั้งหมด

ตัวอย่างการนำแผนกลยุทธ์มาพัฒนาเป็น 6 เสายุทธศาสตร์หลักขององค์กร

5. กำหนดเป้าหมายองค์กร จากแต่ละกลยุทธ์ที่วางแผนไว้ โดยนำมาคำนวณ Size of the Prize ของแต่ละโปรเจค และเอาเป้ายอดขายเพิ่ม Incremental Sales มาทำเป็น Business Building Block แล้วตั้งเป้ารวมองค์กรแบบ “SMART” (Specific, Measureable, Action-oriented, Realistic, and Time) โดยดูความพร้อมขององค์กรว่าจะเหมาะสมกับวิธีการวัดผลแบบ MBOs, KPIs, หรือ OKRs

แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดคือ เมื่อมีเป้าหมายแล้ว ทุกคนในองค์กรต้องจดจำเป้าหมายได้ และมีความมุ่งมั่นตั้งใจไปสู่เป้าหมายเดียวกันระดับทุกลมหายใจเข้าออก องค์กรจะสำเร็จได้ถ้าทุกคนมีทัศนคติบวกต่อเป้าหมายองค์กรเกิน 100%

6. ลงรายละเอียดของ Action Plan

• หาเส้น Business Baseline ยอดขายพื้นฐานที่มั่นคง

• วิเคราะห์เป้าหมายเป็น 3 Scenarios (Best-case, Might-as-well case, และ Worst-case) จากการวิเคราะห์ Gap และปิด Gap ด้วย Business Building Blocks

• กำหนด ผู้รับผิดชอบ (Person-in-charge) ระยะเวลา (Timeline และ Deadline) ที่ชัดเจน สนับสนุนการทำงานร่วมกันข้ามแผนกแบบ Matrix Organization หรือบริหารโปรเจคแบบวงจร PDCA (Plan-Do-Check-Act)

• มีการประชุมติดตามผลอย่างสม่ำเสมอแบบ Drumbeat Meeting (คหสต ผมนิยมใช้ Sprint Planning ระยะเวลา 100 วัน เป็น Magic number เพราะเชื่อว่า 3 เดือนคือเวลาที่ไม่สั้นเกินไปให้โปรเจคเห็นผล และไม่ยาวเกินไปจนคนหมดไฟ)

• ขออนุมัติงบประมาณและ resources ต่างๆ ที่ต้องการเพื่อทำให้กลยุทธ์แต่ละข้อประสบความสำเร็จ

แผนธุรกิจคือพื้นฐานสำคัญ เพื่อสร้างยุทธศาสตร์ระยะยาว กลยุทธ์ระยะกลาง และ กลวิธีระยะสั้น ให้ทีมงานทุกคนในองค์กรเห็นเส้นทาง ได้เดินและวิ่งไปสู่เป้าหมายได้อย่างชัดเจน ไม่หลงทาง และยังเห็นคุณค่าความสำคัญของหน้าที่ของตนเอง และสร้างความสามัคคีระหว่างทีมงาน แบบ “One team, one dream” ได้เป็นอย่างดี อย่างคำโบราณว่า “เริ่มต้นดี มีชัยไปกว่าครึ่ง”

Role of Thumb ที่ผมนึกถึงระหว่างเขียนบทความนี้ มีดังนี้:

Business Plan