สรุป 8 เครื่องมือตัดสินใจ
จากหนังสือ The Decision Book
เพราะการตัดสินใจแต่ละครั้งมีผลกับชีวิต
เริ่มต้น ตัดสินใจ อ่านสรุปนี้กันนะครับ ^^
สรุปโดย : เซ็นเซแป๊ะ
ตัดสินใจยังไงให้มีประสิทธิภาพที่สุด
คำถามง่ายๆ ที่ตอบไม่ง่าย
มาพบกับ 8 จาก 50 เครื่องมือช่วยให้คุณ
ตัดสินใจได้มีประสิทธิภาพขึ้น
จากหนังสือ The Decision Book กันครับ
เราตัดสินใจบ่อยแค่ไหนในแต่ละวัน
Website Psychology Today ระบุว่า
จำนวนการตัดสินใจในแต่ละวันสูงสุด คือ 35,000 ครั้ง
งานวิจัยของ Cornell University
โดยคุณ Wansink and Sobal ในปี 2007
ระบุไว้ว่า ในหนึ่งวัน เรามีเรื่องที่ต้องตัดสินใจอยู่ราวๆ
226 ครั้ง
จากหนังสือ “ความลับของคนที่ไม่เคยเอางานกลับไปทำที่บ้าน”
ของ Mentalist Daigo ระบุว่า วันหนึ่งๆเราต้องตัดสินใจ
เรื่องสำคัญถึง 70 เรื่อง
เรื่องนี้สอนผมว่า
ถ้าใน 70 ครั้งนั้น เป็นการตัดสินใจที่ดี
มากกว่าแย่ ชีวิตเราก็น่าจะดีขึ้น
แต่ถ้า แย่มากกว่าดี
ชีวิตเราก็น่าจะแย่ลง
เห็นด้วยไหมครับว่า การตัดสินใจดีที่นั้นสำคัญ
มาเรียนรู้เครื่องมือช่วยตัดสินใจกัน
เครื่องมือที่ดี ช่วยชีวิตคุณได้
ราวสิบปีที่แล้ว คุณ Mikael Krogerus
และ Roman Tschappeler
ได้ตระหนักว่า พวกเขาต้องเผชิญกับ
ความยากลำบากในการตัดสินใจ
และก็พบว่าพวกเขาไม่รู้ว่าจะใช้หลักเกณฑ์อะไรดี
เพื่อช่วยให้การตัดสินใจในแต่ละครั้งนั้น
มีประสิทธิภาพมากที่สุด
นั่นจึงเป็นที่มาของหนังสือที่รวบรวม
เครื่องมือ ช่วยวิเคราะห์การตัดสินใจ
จำนวน 50 เครื่องมือด้วยกัน
เครื่องมือดังกล่าวจัดได้เป็น 4 หมวดใหญ่ด้วยกัน
พัฒนาตัวเอง
เข้าใจตัวเอง
พัฒนาคนอื่น
เช้าใจคนอื่น
ผมคัดที่ เด็ดๆมาให้ 8 ตัวด้วยกัน
1-1 The Gap in the market model
“อยากเปิดร้านกาแฟ”
วลียอดฮิตของคนหนุ่มสาวสมัยนี้
แต่จะเอาอะไรไปสู้กับเจ้าตลาดหละ
นอกจากเรื่องของ แบรนด์
จุดขายบ้างอย่างแล้ว
จุดยืนของแบรนด์ก็สำคัญไม่แพ้กัน
Tha gap in the market model
จะช่วยให้เราเห็นจุดยืนของสินค้า บริการ
แบรนด์ของเรามากยิ่งขึ่น
ด้วยการใช้ 3 แกนสร้างห้องเสมือนขึ้น
จากตัวอย่างที่ใช้แกนของ
ราคาสินค้า (ถูก/แพง)
จำนวนสาขา (มาก/น้อย)
ภาพลักษณ์ (หรู / Mass)
จะช่วยให้เรากำหนด จุดยืนได้ดียิ่งขึ้น
พื้นที่สีต่างๆ อาจจะเป็นจุดเริ่มต้นของการกำหนดรูปแบบธุรกิจ
และกลยุทธการตลาดที่เหมาะสมได้
ครั่งหนึ่ง ประธานาธิบดีของ สหรัฐอเมริการ
Mr. Eisenhower เคยกล่าวไว้ว่า
“เป็นไปได้ยากที่การตัดสินใจที่เร่งด่วนสุดๆ
จะเป็นการตัดสินใจที่สำคัญ”
จากไอเดียนี้กลายเป็นการต่อยอดให้เกิด
Eisenhower matrix ในเวลาต่อมา
Matrix นี้ประกอบไปด้วย 1 พื้นที่
สำคัญ ไม่เร่งด่วน
สำคัญ เร่งด่วน
ไม่สำคัญ ไม่เร่งด่วน
ไม่สำคัญ เร่งด่วน
ทำงานไปได้สักพัก
พวกเราคงเคยมีคำถามกับตัวเองว่า
“เปลี่ยนงานดีไหม” แล้วก็ไม่ได้คำตอบ
Personal Performance ช่วยได้ฮะ
มันเป็น Model Radar Chart
แบบ สามแกนที่จะช่วยให้เราเข้าใจ
ว่างานที่เราทำอยู่นั้น ยังเหมาะกับเราหรือไม่
ทุกๆสามสัปดาห์ให้ประเมินงานด้วยคะแนน
เต็ม 10 ( 0 ไม่ดี 10 ดี) กับหัวข้อดังนี้
Have to ต้องทำ / งานที่ทำอยู่ไม่ให้ความรู้สึกว่าต้องทำหรือถูกเรียกร้องให้ทำแค่ไหน
Able to สามารถทำ / งานที่ทำอยู่สอดคล้องกับความสามารถของฉันแค่ไหน
Want to อยากทำ / งานที่ทำอยู่เป็นสิ่งที่ฉันอยากทำแค่ไหน
ถ้าผ่านไปสามสัปดาห์ คะแนนของทั้ง สามแกนที่เสมือนรูป ใบเรือ เหล่านี้มีการปรับเปลี่ยน
(ไม่ว่าจะทางไหน) เป็นไปได้ว่างานนั้นยังเหมาะกับกับเรา แต่ถ้ามันไม่เปลี่ยนรูปทรงไปเลย
อาจจะต้องลองถามตัวเองอีกครั้งด้วยคำถามเหล่านี้
อะไรคือสิ่งที่คุณต้องการ
คุณสามารถทำในสิ่งที่คุณต้องการได้หรือไม่
คุณทำอะไรได้บ้าง
คุณต้องการทำในสิ่งที่คุณทำได้หรือไม่
แล้วคำตอบว่า ควรเปลี่ยนงานหรือไม่ก็จะออกมาเอง
หรือถ้านึกไม่ออก
ลองเอาคำถามที่หนังสือ
"หลักคิดที่คนญี่ปุ่นพกติดตัวไปทำงานทุกวัน"
เขียนโดยคุณ Komiya ที่ว่า
"ถ้าเกิดใหม่ ยังอยากทำงานนี้อยู่อีกหรือไม่"
มาใช้ดูก็ได้นะครับ^^
Josep Luft และ Hary Ingham ได้ร่วมกันร้าง
โมเดลที่ช่วยให้เรามองเห็นและตัดสินใจได้ว่า
เราเป็นคนแบบไหน และ คนอื่นๆ น่าจะมองเราแบบใด
โมเดลนี้ มีรูปร่างหน้าตาคล้ายๆหน้าต่าง
ที่มี 4 ช่อง
เพื่อเป็นเกีตรติกับพวกเขาทั้งสอง
ชื่อของมันเลยเป็นการผสมกันระหว่าง
Josep และ Hary
Johari Window
หน้าต่างของ Johari ประกอบไปด้วยพื้นที่ดังนี้
เรารู้ คนอื่นรู้
เราไม่รู้ แต่คนอื่นรู้
เรารู้ คนอื่นไม่รู้
เราไม่รู้ และคนอื่นก็ไม่รู้
ยิ่งใส่พื้นที่ 1,2,3 ได้มากเท่าไหร
เราก็ยิ่งเข้าใจตัวเองได้มากเท่านั้น
ในยุคที่อุตสาหกรรมการผลิตกำลังขับเคลื่อนธุรกิจ
Paul Hersay และ Ken Blanchard ได้เสนอแนวทาง
ในการพัฒนาบุคคลาการตามความชำนาญและความมุ่งมั่น
ของพนักงานอออกเป็น 4 ช่วงดังนี้
Instruct Phase : ช่วงเวลาที่พนักงานมีความชำนาญน้อยแต่แรงจูงใจสูง
สิ่งที่พวกเขาต้องการคือ คำแนะนำ และ การสอนว่าต้องทำอะไรบ้าง ทำไมต้องทำ
2. Coaching Phase : ช่วงเวลาที่พนักงานจะยกระดับความชำนาญขึ้นมา
พร้อมๆกับแรงจูงใจที่ลดลงกว่าช่วงแรกเนื่องจากความกดดันในการเรียนรู้
สิ่งที่พวกเขาต้องการไม่ใช่การแนะนำ แต่คือการตั้งคำถามหรือโค้ชเพื่อให้
พวกเขาได้ฝึกคิดและลงมือทำ
3. Supporting Phase : ช่วงเวลาที่ระดับความชำนาญของพนักงาน
จะสู่งขึ้นอย่างก้าวกระโดดเมื่อเทียบกับช่วงเวลาแรก และเป็นช่วงเวลาที่
ระดับแรงจูงใจของพนักงานแตกต่างๆกันไปตามความแข็งแกร่งของจิตใจ
คนที่เอาชนะได้ก็จะได้ไปต่อ ส่วนคนที่ยอมแพ้ก็อาจจะถอดใจและลาออกได้
ในช่วงเวลานี้
สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำคือ สนับสนุนในการเรียนรู้ หรือการทำงานของเขา
ง่ายขึ้นด้วยการให้ อำนาจหรือทรัพยากรบางอย่าง
4. Delegate phase : ช่วงเวลาที่ระดับความชำนาญของพนักงาน
ในเรื่องนั้นๆพุ่งสูงจนสามารถรับผิดชอบตัวเองได้ พร้อมๆกับแรงจูงใจ
ที่กลับมาอีกครั้งหลังประสบความสำเร็จในการเรียนรู้
สิ่งที่ผู้บริหารควรจะมอบให้ในช่วงนี้คือ ความไว้วางใจ
และการมอบหมายให้รับผิดชอบงานนี้ และให้โอกาสเรียนรู้เรื่องใหม่เพิ่ม
ไม่มีอะไรที่ประสิทธิผลแย่ไปกว่า การทำในสิ่งที่ไม่ควรทำ
Peter F.Drucker นักปรัชญาและที่ปรึกษาระดับโลกกล่าวไว้
การบริหารโปรเจคต์ก็เช่นกัน หากเราสามารถตัดสินใจได้
ได้ว่าอะไรควรทำไม่ควรทำ ก็จะช่วยให้เราใช้ทรัพยากรได้คุ้มค่า
มากที่สุด
Project Management Triangle เป็นเครื่องมือที่
ทำให้มองเห็นภาพว่า
1-2 อะไรที่ดีและเร็ว สมควรแพง
1-3 อะไรที่ดีและถูก มักจะช้า (ใข้เวลา)
2-3 อะไรที่เร็วและถูก สิ่งนั้นคือของแย่ (ไม่ดี ไม่ควรทำ)
และเป็นไปได้ยากมาก
ที่เราจะเจอกับ
1-2-3
อะไรบางอย่าง
ที่ทั้ง ดี เร็ว และถูก
ในการบริหารโปรเจคต์เรามีหน้าที่ต้องเลือก
ว่าอะไรจะ ใช้ทรัพยากร (จ่ายแพง เพื่อให้ได้เร็ว)
อะไรจะค่อยๆใช้เวลาสร้าง (ต้นทุนถูก ได้ของดี)
4-1 The Appreciative Inquiry (AI) model
เคยลองถามตัวเองกันไหมฮะว่า
เราเป็นคนที่สื่อสารกับผู้อื่นแบบไหน?
ถ้าแบ่งรูปแบบการสื่อสารพูดคุยออกเป็น
2 มิติหลักได้แก่
Constructive or Destructive
ส่งเสริม หรือ ทำลาย
Positive or Negative
เชิงบวก หรือ ลบ
จะสามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ประเภทด้วยกัน
1. The fault-finder นักจับผิด (Constructive+Negative)
“ไอเดียนี้ก็ดีนะแต่ว่า….”
2. The dictator (Destructive+Negative)
“ห้ามทำเด็ดขาด”
3. The School teacher คุณครู (Destructive+Positive)
“ไม่ดีนะ เพราะว่า…”
4. The AI Thinker นักสนับสนุน (Constructive+Positive)
“ดีนะ และเราก็ยังสามารถทำ…”
แน่นอนว่าไม่มีใครชอบการสปฏิเสธโดยไม่มีเหตุผล
และแน่นอนที่สุดคือ ทุกคนอยากได้รับการสนับสนุน
และไอเดียเพิ่มเติม
ปัจจุบันพวกเราใช้วิธีไหนในการสื่อสารกันฮะ^^
“เราจะสามารถเชื่อใจคนอื่นๆได้แค่ไหน”
เป็นคำถามที่น่าสนใจไม่น้อยใช่ไหมฮะ
ในปี 1979 Robert Aexlrod นักรัฐศาสตร์
โปรเฟสเซอร์และอาจารย์จากมหาวิทยาลัยรัฐมิชิแกน
ได้ทำงานวิจัยผ่านเกมๆหนึ่ง เขาให้เพื่อนร่วมงาน
จาก 14 องค์กรมาลองกิจกรรมที่คล้ายๆกับการสารภาพของนักโทษ
ถ้านักโทษคือ นาย A และ B
หากทั้งคู่สารภาพผิด โทษที่จะได้รับคือ ถูกคุมขังคนละ 5 ปี
ถ้านักโทษคนใดคนหนึ่ง สารภาพ
และอีกคนไม่ คนที่ สารภาพ จะได้รับการปล่อยตัว
ส่วนคนที่ไม่สารภาพจะถูกคุมขัง เป็น 10 ปีแทน
และถ้านักโทษทั้งคู่ เลือกจะไม่สารภาพทั้งคู่
โทษคุมขังจะเหลือ คนละ 2 ปี
การทดลองพบว่าส่วนใหญ่ผู้เล่น
เลือกที่จะสารภาพเพื่อคาดหวังว่า
จะมีโอกาสได้รับโทษน้อยที่สุด
แต่ในความเป็นจริงนั้นการไม่ยอมรับผิด
เป็นสิ่งที่ได้ประโยชน์ร่วมกันมากที่สุด
เทคนิคในการดูใจเพื่อนร่วมงานก็คือ
ดูคำตอบในการเล่นรอบแรก
และหลังจากนั้นก็ทำตามในสิ่งที่เขาทำ
ถ้าเขาเลือกไม่ยอมรับ (ปกป้องเรา)
เราก็ควรปกป้องเขา
ถ้าเขาเลือกสารภาพ (รักษาผลประโยชน์ตัวเอง)
เราก็รักษาผลประโยชน์ตัวเองเช่นกัน
หวังว่าคงช่วยให้ตัดสินใจได้ถูกต้องมากขึ้นนะครับ
เพราะการตัดสินใจที่ถูกต้องนั้น จะช่วยให้เรา
กลายเป็นคนเก่ง เป็น Hero ได้ในที่สุด
- 49
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2025 Blockdit
