ทำ "เล็กๆ" ทีละน้อย "ค่อยๆทำทีละนิด" เปลี่ยนวิธีคิดและชีวิตคุณได้. "ตอนที่8"
ขอต้อนรับเข้าสู่วิธีเปลี่ยนแปลงชีวิต
ด้วยแนวคิด “ไคเซ็น"
อีกกลยุทธ์หนึ่งที่ดีสำหรับการเปลี่ยนแปลงตนเอง มีชื่อว่า “ไคเซ็น” ซึ่งเปรียบได้กับคำกล่าวที่คุ้นเคยแต่มีความหมายลึกซึ้ง นั่นคือ “การเดินทางหลายพันไมล์ เริ่มต้นที่กำวแรก”
- เล่าจือ
ถึงแม้ว่า “ไคเซ็น” จะเป็นคำศัพท์ภาษาต่างประเทศ ซึ่งมีความหมายว่า “ขั้นตอนเล็ก ๆ หลายขั้นตอนที่นำไปสู่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง” คำนี้ได้ถูกนำมาประยุกต์ใช้อย่างเป็นระบบเป็นครั้งแรกในช่วงภาวะเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่ในประเทศสหรัฐอเมริกา และหลังจากที่ประเทศฝรั่งเศสประกาศยอมแพ้ต่อกองทัพนาซีเยอรมนีในปี ค.ศ. 1940 บรรดาผู้นำสหรัฐฯ
ได้ตระหนักว่ากองทัพฝ่ายสัมพันธมิตรต้องการความช่วยเหลือทางด้านอาวุธยุทโธปกรณ์อย่างเร่งด่วน และถูกบีบให้เข้าสู่การทำสงครามโดยเร็วที่สุดพร้อมด้วยรถถัง อาวุธ และสิ่งจำเป็นอื่นๆ บริษัทผู้ผลิตในสหรัฐฯ
จึงจำเป็นที่จะต้องเพิ่มขีดความสามารถในการผลิตอย่างรวดเร็ว ทั้งในเชิงคุณภาพและปริมาณ ความท้าทายดังกล่าวนี้เกิดจากการขาดแคลนแรงงานในระดับหัวหน้างานที่เปี่ยมด้วยประสบการณ์เนื่องจากต้องเข้าเป็นทหารร่วมรบในสงคราม ทำให้เกิดความวุ่นวายในการเตรียมการเพื่อสงครามครั้งนี้
ดังนั้น เพื่อเป็นการเอาชนะข้อจำกัดด้านเวลาและบุคลากร รัฐบาลสหรัฐฯ จึงคิดหลักสูตรการบริหารจัดการที่ชื่อว่า “การอบรมที่จำเป็นต่ออุตสาหกรรม” (Training Within Industry - TWI) และทำการจัดอบรมหลักสูตรนี้ให้กับองค์กรต่าง ๆ ทั่วประเทศ โดยในจำนวนหลักสูตรทั้งหมด มีหลักสูตรหนึ่งที่นับว่าเป็นการหว่านเมล็ดพันธุ์แห่งไคเซ็น เพราะแทนที่จะกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
และการคิดค้นสิ่งใหม่ ๆ เพื่อให้ผลิตได้ตามผลลัพธ์ที่ต้องการ แต่กลับมุ่งเน้นแนะนำให้ผู้บริหารลงมือทำสิ่งที่เรียกว่า “การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง” โดยคู่มืออบรมส่งเสริมให้หัวหน้างาน “อย่าพยายามวางแผนโครงร่างหน่วยงานใหม่ทั้งหมด หรือลงทุนติดตั้งเครื่องมือใหม่ๆ
เพราะเวลานี้ไม่เหมาะสำหรับการทำสิ่งใหญ่โตเช่นนั้น แต่ให้มองหาสิ่งเล็ก ๆ จำนวนมากที่สามารถทำการปรับปรุงได้ ขอให้มองหาโอกาสในการปรับปรุงสิ่งต่าง ๆให้ดีขึ้นจากงานที่รับผิดชอบและใช้อุปกรณ์เท่าที่มีอยู่ ณ เวลานี้”
สำหรับบุคคลที่มีบทบาทสำคัญในช่วงเวลาแห่งการส่งเสริมเรื่องแนวคิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ก็คือ ดร.ดับเบิลยู เอ็ดเวิดส์ เดมมิ่ง (Dr.W.Edwards Deming) นักสถิติที่ทำงานเรื่องการควบคุมคุณภาพซึ่งช่วยบรรดาบริษัทผู้ผลิตในสหรัฐฯ ที่กำลังเตรียมการในภาวะวิกฤตสงครามเช่นนี้ ดร. เดมมิ่ง
สอนให้ผู้บริหารและหัวหน้างานเข้าไปมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุงการทำงานของพนักงานแต่ละคน ๆ เพราะช่วงเวลาที่กดดันและบีบคั้นเช่นนี้ ได้เปลี่ยนบรรดาชนชั้นสูงและกลุ่มคนที่หัวสูงให้กลายเป็นกลุ่มคนที่ไม่ได้มีสิทธิหรือสถานะพิเศษเหนือคนกลุ่มอื่นๆ เพราะ "ทุกคน" ซึ่งครอบคลุมตั้งแต่กลุ่มคนระดับชั้นล่างสุดของสังคมจนถึงคนกลุ่มไฮโซทุกคน
ต้องมีส่วนร่วมในการช่วยกันค้นหาวิธีเพื่อเพิ่มคุณภาพในผลิตภัณฑ์ และเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตทั้งสิ้น โดย “กล่องเสนอแนะความคิดเห็น” จะถูกวางไว้ตามชั้นต่าง ๆ ในโรงงาน เพื่อที่ว่าพนักงานจะสามารถนำเสนอวิธีการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพในการผลิตได้ และผู้บริหารต้องให้ความสำคัญอีกทั้งมีหน้าที่ต้องปฏิบัติตามทุกข้อเสนอแนะด้วยความเอาใจใส่ ความเคารพ และการให้เกียรติอย่างสูง
ดร.ดับเบิลยู เอ็ดเวิดส์ เดมมิ่ง (Dr.W.Edwards Deming)
ในช่วงแรก หลักการและวิธีการนี้ดูเหมือนมีข้อบกพร่องจนน่าตกใจ แต่ด้วยเหตุผลบางประการ จุดเริ่มต้นเล็ก ๆ นี้มีนัยสำคัญทำให้เกิดการเร่งขีดความสามารถของอุตสาหกรรมในสหรัฐฯ ได้อย่างยอดเยี่ยม เพราะ คุณภาพของอาวุธยุทโธปกรณ์ของสหรัฐฯ และความรวดเร็วในการผลิตเป็นสองปัจจัยสำคัญที่นำสู่ชัยชนะของฝ่ายสัมพันธมิตรในที่สุด
“สิ่งเล็ก ๆ ที่คุณทำการปรับปรุงในแต่ละวัน จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ และเมื่อคุณทำการปรับปรุงการซ้อมเตรียมพร้อมร่างกายทีละเล็กทีละน้อยในแต่ละวัน ในที่สุดจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ ทั้งนี้ ประโยชน์ที่จะลได้รับอาจจะไม่ได้เกิดขึ้นภายในวันพรุ่งนี้หรือวันถัดไปสุดท้ายจะต้องได้รับอย่างแน่นอน
ดังนั้นอย่ามัวแต่มองหาวิธีการปรับปรุงที่รวดเร็วและใหญ่โต แต่จงค้นหาการปรับปรุงเล็กๆ ในแต่ละวัน นี่จะเป็นวิธีเดียวเท่านั้นที่จะทำให้เกิดขึ้นได้ และเมื่อเกิดขึ้นแล้ว และเมื่อเกิดขึ้นแล้ว สิ่งนี้จะยั่งยืนตลอดไป"
จอห์น วูดเดน หนึ่งในโค้ชบาสเกตบอลที่ประสบควาสำเร็จ มากที่สุด
หลังจากนั้น หลักปรัชญานี้ได้ถูกนำไปเผยแพร่ในประเทศญี่ปุ่นในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่สอง เมื่อกองกำลังภายใต้การนำของ นายพลดักลาส แมคอาเธอร์ เริ่มทำการฟื้นฟูประเทศญี่ปุ่นจากความเสียหายในช่วงสงคราม สำหรับท่านที่คุ้นเคยเป็นอย่างดีต่อกลุ่มบริษัทญี่ปุ่นที่มีอิทธิพลในช่วงปลายศตวรรษที่ 20
อาจจะรู้สึกประหลาดใจเมื่อทราบว่าการดำเนินธุรกิจขององค์กรเหล่านั้นในช่วงสงครามจบสิ้นใหม่ ๆ กลับเป็นไปด้วยความยากลำบาก ด้วยแนวทางการบริหารที่อ่อนแอ และขวัญกำลังใจพนักงานในระดับต่ำ
ในภาวะเช่นนี้ นายพลแมคอาเธอร์เล็งเห็นถึงความจำเป็นที่จะต้องปรับปรุงประสิทธิภาพ และยกระดับมาตรฐานในการดำเนินธุรกิจของประเทศญี่ปุ่น เพื่อให้เกิดความเจริญรุ่งเรืองทางเศรษฐกิจ เพราะเมื่อสภาพเศรษฐกิจสังคมญี่ปุ่นแข็งแกร่ง จะช่วยป้องกันภัยคุกคามจากเกาหลีเหนือได้ ในขณะเดียวกัน
ภาคอุตสาหกรรมญี่ปุ่นที่เข้มแข็ง จะช่วย
จัดเตรียมอาวุธยุทโธปกรณ์และสิ่งอำนวยความสะดวกให้แก่กองทัพสหรัฐฯ เมื่อต้องการได้อีกด้วย ดังนั้น นายพลแมคอาเธอร์จึงได้นำผู้เชี่ยวชาญด้านกลุ่มหลักสูตร TWI จากรัฐบาลสหรัฐฯ โดยเฉพาะบุคลากรที่เน้นเรื่องความสำคัญของขั้นตอนเล็ก ๆ ในชีวิตประจำวันที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงได้ เพื่อสร้างความเปลี่ยนแปลงเข้าสู่ญี่ปุ่น ในขณะเดียวกัน
กองทัพอากาศสหรัฐฯ ได้พัฒนาหลักสูตรทักษะการบริหารและการเป็นหัวหน้างาน ให้แก่องค์กรธุรกิจญี่ปุ่นที่ตั้งอยู่บริเวณใกล้ ๆ ฐานทัพแห่งหนึ่งในญี่ปุ่น และผู้บริหารชาวญี่ปุ่นได้ผ่านการอบรมหลักสูตรนี้จำนวนหลายพันคน หลักสูตรนี้ชื่อว่า โครงการอบรมผู้บริหาร (Management Training Program - MTP) ซึ่งมีโครงสร้างและเนื้อหาหลักเหมือนหลักสูตรที่พัฒนาโดย ดร.เดมมิ่งและคณะในช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง
อันที่จริงแล้ว การยอมรับแนวคิดข้อเสนอดังกล่าวเป็นเรื่องที่ไม่ปกตินักสำหรับองค์กรธุรกิจญี่ปุ่น แต่เมื่อพิจารณาแล้วจะพบว่าอาจเกิดจากการที่พื้นฐานอุตสาหกรรมถูกทำลายเสียหายไปมาก อีกทั้งยังขาดแคลนทรัพยากรทั้งในเชิงบุคลากร เครื่องจักรอุปกรณ์ ตลอดจนเงินทุนในการจัดระเบียบพื้นฐานองค์กรใหม่ ในขณะเดียวกัน ยังมีกลุ่มผู้บริหารชาวญี่ปุ่นที่รอดพ้นจากภัยสงครามและตระหนักดีว่า
สาเหตุหนึ่งที่ทำให้ประเทศพ่ายแพ้สงคราม เป็นเพราะอานุภาพของอาวุธยุทโธปกรณ์และเทคโนโลยีของสหรัฐฯ ที่เหนือกว่า ดังนั้นพวกเขาจึงตั้งใจที่จะเรียนรู้ระบบการผลิตและการบริหารจัดการของสหรัฐฯ ทั้งนี้การให้คุณค่าต่อพนักงานผู้ซึ่งเปรียบเสมือนแหล่งความคิดสร้างสรรค์และการเรียนรู้ ตลอดจนยอมรับข้อเสนอแนะในการปรับปรุงงาน นับว่าเป็นเรื่องที่ผิดแผกไปจากธรรมเนียมการปฏิบัติงาน
แต่บรรดาผู้ประกอบการและผู้บริหารที่เรียนจบหลักสูตร ดังกล่าว ก็พร้อมที่จะนำแนวคิดนี้มาทด
ลองประยุกต์ใช้กับพนักงานระดับปฏิบัติการในองค์กรธุรกิจของตน และค่อย ๆ เริ่มแผ่ขยายแนวคิดแบบใหม่เรื่องการปรับปรุงงานจากขั้นตอนเล็กๆ จนเป็นที่นิยมแพร่หลาย
ในขณะเดียวกัน ที่สหรัฐฯ แนวคิดของ ดร.เดมมิ่ง ในการขยายศักยภาพของกระบวนการผลิต เริ่มไม่ได้รับความนิยมเท่าในช่วงสงครามเนื่องจากในเวลานั้นกองกำลังทหารได้กลับสู่ครอบครัว และภาคอุตสาหกรรมกลับคืนสู่ภาวะปกติ แต่ที่ญี่ปุ่น แนวคิดของ ดร.เดมมิ่ง กลายเป็นส่วนหนึ่งในการทำงานแบบใหม่ ดังนั้นในช่วงปลายทศวรรษที่ 1950 สหภาพนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรแห่งญี่ปุ่น (Japanese Union of Scientists and Engineers - JUSE)
จึงได้เชิญ ดร.เดมมิ่ง ผู้ซึ่งนับว่าเป็นบุคคลสำคัญของการควบคุมคุณภาพในช่วงสงคราม มาเป็นที่ปรึกษาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจญี่ปุ่น และหลังจากนั้นก็เป็นดังที่ทราบกันดีว่า องค์กรธุรกิจ
และภาคอุตสาหกรรมญี่ปุ่น ซึ่งเปลี่ยนแปลงรากฐานที่ให้ความสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงในขั้นตอนเล็ก ๆ ได้พุ่งทะยานกลายมาเป็นผู้นำทางด้านประสิทธิภาพทางการผลิตในระดับต้นการเปลี่ยนแปลงในขั้นตอนเล็ก ๆ นี้เองที่มีส่วนสำคัญในความสำเร็จอย่างคาดไม่ถึง จนชาวญี่ปุ่นได้ให้นิยามวิธีการนี้ว่า “ไคเซ็น”
ความแตกต่างระหว่าง “ไคเซ็น” กับ “นวัตกรรม”
ทั้ง “ไคเซ็น” และ “นวัตกรรม” ต่างก็เป็นกลยุทธ์ที่เราใช้เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง เพียงแต่ “นวัตกรรม” จะเป็นรูปแบบการปฏิรูปอย่างฉับพลันรวดเร็ว ในขณะที่ “ไคเซ็น” คือขั้นตอนเล็กและสามารถทำได้เองอย่างสบาย ๆ เพื่อมุ่งไปสู่การปรับปรุงหรือพัฒนาไปสู่สิ่งที่ดียิ่งขึ้น
ในทศวรรษที่ 1980 แนวคิด “ไคเซ็น” เริ่มมีบทบาทอีกครั้งในสหรัฐฯ โดยส่วนใหญ่จะพบในการประยุกต์เชิงบริหารธุรกิจระดับสูงและเฉพาะทาง ตอนแรกผมเองได้มีโอกาสฝึกฝนเรื่องการประยุกต์ใช้ “ไคเซ็น”ในฐานะของที่ปรึกษาธุรกิจจนประสบผลสำเร็จ ผมจึงรู้สึกถึงในหลักปรัชญานี้ และเริ่มศึกษาอย่างจริงจัง
เป็นเวลาหลายทศวรรษที่ผมได้ค้นพบการประยุกต์วิธีการของไคเซ็น เพื่อทำให้เกิดความสำเร็จในชีวิตระดับบุคคล จากการทำงานกับผู้เข้ารับคำปรึกษาในจิตวิทยาคลินิกส่วนตัวและการเป็นอาจารย์ที่ศูนย์การแพทย์แห่งมหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย ทำให้ผมมีโอกาสได้พบกับผู้คนที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงตนเอง อย่างเช่น เลิกนิสัยแย่ ๆ เอาชนะความเหงา รวมถึงต้องการเลิกอาชีพที่ตนไม่ชอบ
นอกจากนี้ ตอนที่ผมทำงานอยู่ในบริษัท การช่วยผู้บริหารแก้ไขสถานการณ์ที่ยุ่งยากเป็นหน้าที่ของผม ผมจึงมีโอกาสได้พบเห็นผู้คนจำนวนมากพยายามปรับเปลี่ยนหรือปรับปรุงตนเองแบบหน้ามือเป็นหลังมือ แน่นอนว่ามีทั้งคนที่ประสบความสำเร็จและคนที่ล้มเหลว หลายคนยอมรับในความพ่ายแพ้และปลอบใจตัวเอง มากกว่าจะอดทนเพื่อไปถึงจุดที่ฝันไว้ และจากการที่ทดลองประยุกต์ใช้แนวคิด “ไคเซ็น” ในเชิงธุรกิจ
ผมจึงเริ่มตั้งคำถามว่า นอกเหนือจากประโยชน์ที่ได้รับในเชิงผลประโยชน์ทางธุรกิจแล้ว ผมสามารถนำ “ไคเซ็น” มาประยุกต์ใช้ในงานด้านจิตวิทยา เพื่อเป็นกลยุทธ์ในการเพิ่มศักยภาพในเชิงพฤติกรรมการรับรู้ และขวัญกำลังใจให้แก่คนทั่วไป ดังเช่น จูลี่ ได้หรือไม่
เขียนโดย : ROBERT MAURER, Ph.D.
แปลและเรียบเรียงโดย : เสรี อู่ธาราสวัสดิ์
บรรณาธิการโดย : สมชัย เบญจมิตร
ดูเพิ่มเติมในซีรีส์
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2026 Blockdit
