บริหารงานด้วย “ตีน” : Management by feet
(คำเตือน : เป็นบทความที่มา rewrite ใหม่และยาวมากๆๆๆๆ)
ไม่ได้มาชวนให้ใช้ “ตีน” กระทืบใครนะครับ แต่เป็นวิชาบริหารงานที่แอบครูพักลักจำมาปรับใช้จากปรมาจารย์หลายๆท่าน ซึ่งน่าจะเหมาะสมกับสถานการณ์ของประเทศที่กำลังจะเปิดใหม่อีกครั้งหลังโควิดกำลังจะกลายเป็นโรคประจำถิ่นในไม่ช้า
ก่อนไปถึงภาคปฏิบัติที่ผมได้มีโอกาสเรียนรู้ด้วยตัวเองนั้น ผมได้ยินภาคทฤษฏีของคำๆนี้จากเรื่องเล่าเมื่อช่วงวิกฤตต้มยำกุ้งปี 2540 ในตอนนั้นบริษัทสื่อสิ่งพิมพ์ขาดทุนกันระเนระนาด ยกเว้นสำนักพิมพ์มติชน ทำให้มีนักข่าวสายธุรกิจสนใจและไปสัมภาษณ์เจ้าของมติชนซึ่งก็คือคุณขรรค์ชัย บุนปาน ว่าทำอย่างไรมติชนถึงเอาตัวรอดในช่วงวิกฤตที่สาหัสขนาดนั้นได้ ผมเดาว่านักข่าวก็คงถามเป็นคำถามทั่วไป ถามถึงเคล็ดลับการบริหารงานในช่วงวิกฤตว่าคุณขรรค์ชัยมีเคล็ดลับอย่างไร
คุณขรรค์ชัย บุนปาน ตอบว่า “ ผมใช้ “ตีน” ทำ”
มีคนบอกว่านักข่าวหน้าเหวอไปพักใหญ่ ก่อนที่ “พี่ช้าง” คุณขรรค์ชัย บุนปานจะเล่าว่า พอรู้ว่าสถานการณ์ไม่ค่อยดี พี่ช้างก็เริ่มเดินจากออฟฟิศชั้นบน ไปคุยกับพนักงานตามชั้นต่างๆ ปลอบใจและอธิบายถึงสถานการณ์ให้ทุกคนเข้าใจที่ต้องตัดรายจ่ายเพื่อส่วนรวม ของความร่วมมือให้ช่วยกัน แล้วออกไปเดินเยี่ยมคู่ค้า สายส่งหนังสือ ไปฟังปัญหาและช่วยด้านการเงิน ยืดหนี้เท่าที่ทำได้ ทำให้ระบบยังอยู่ การลงรายละเอียด ไปฟังปัญหาหน้างาน และความร่วมมือร่วมใจอย่างเข้าใจของพนักงาน ทำให้มติชนผ่านวิกฤตตอนนั้นมาได้
“ตีน” จึงกลายเป็นเครื่องมือแก้วิกฤตที่สะดุดใจผมตั้งแต่ได้ฟังเรื่องของพี่ช้างในตอนนั้น…
บทที่หนึ่ง
ผมเคยไปเยี่ยมโรงงานโตโยต้าที่บ้านโพธิ์ ฉะเชิงเทรา และได้มีโอกาสฟังบรรยายถึงหลักการและปรัชญาการทำงานของโตโยต้าที่ทำให้โตโยต้าซึ่งเริ่มจากบริษัทเล็กๆ กลายเป็นบริษัทที่สร้างรถที่มีคุณภาพสูงและมีนวัตกรรมใหม่ๆตลอดเวลา ผ่านร้อนผ่านหนาวมาหลายวิกฤต จนกลายเป็นบริษัทระดับโลกอย่างทุกวันนี้ เราคงได้ยินคำว่าไคเซ็นมาก่อน แต่อีกคำหนึ่งในวันนั้นที่เป็นคำใหม่สำหรับผมก็คือคำว่า เก็นจิเก็นบุตซึ
ผู้บริหารที่มาบรรยายในวันนั้นบอกว่า ผู้บริหารที่ออฟฟิศที่โตโยต้าต้องล้างมืออย่างน้อยวันละสามครั้ง เพราะที่โรงงานบังคับว่าเมื่อไปเยี่ยมโรงงานต้องล้างมือทุกครั้ง ก็คือการบังคับกลายๆว่าผู้บริหารต้องเดินไปดูหน้างานอย่างน้อยวันละสามครั้ง ตึกระหว่างออฟฟิศแอร์เย็นๆกับโรงงานก็เดินระยะเหงื่อซึมอยู่ แต่เมื่อมีปัญหา ผู้บริหารโตโยต้าจะไม่เรียกคนที่โรงงานมา แต่จะต้องเดินไปดูหน้างานเอง
เก็นจิเก็นบุตซึ ก็คือ การไปยังต้นกำเนิดเพื่อค้นหาความจริง ทำให้สามารถตัดสินใจได้ถูกต้อง สร้างความเป็นเอกฉันท์ และบรรลุเป้าหมายอย่างรวดเร็ว ก็คือการเดินนั่นเอง เดินไปที่ต้นกำเนิดของเรื่อง ไม่ว่าจะเป็นโรงงานผลิตหรือดีลเลอร์ต่างจังหวัด เพื่อได้เห็นของจริง รับฟังปัญหากันจริงๆ และแก้กันจากเหตุการณ์จริง เป็นหนึ่งในปรัชญาสำคัญที่เป็นวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า บริษัทระดับโลกที่เรารู้จักกันดี
กลยุทธ์การใช้ “ตีน” ทำนั้น ถ้าสังเกตระหว่างบรรทัดของผู้บริหารที่เก่งๆส่วนใหญ่ เราจะพบเรื่องราวแบบนี้เสมอ ตั้งแต่นายห้างเทียม โชควัฒนา แห่งสหพัฒน์ในอดีตที่เดินสายต่างจังหวัดตลอดเวลา ไปคุ้ยขยะด้วยตัวเองตามตลาดและถังขยะหน้าโรงหนังเพื่อดูส่วนแบ่งตลาดของขนมขบเคี้ยว
คุณพารณ อิสรเสนา อดีตกรรมการผู้จัดการใหญ่ของ SCG ก็เคยเล่าถึงหลักการบริหารแบบเดินไปเดินมา (จากบทความของหนุ่มเมืองจันท์) คุณพารณตั้งเป้าต้องว่าต้องเจอพนักงานทุกคนอย่างน้อยปีละครั้ง และใช้เวลาอย่างน้อย 5 เดือนต่อปีในการเดินทางทั่วไทยเพื่อพบเจอเอเย่นต์
พี่ตุ้ม หนุ่มเมืองจันท์เล่าในหนังสือว่า เวลาคุณพารณร่วมรับประทานอาหารกับเอเย่นต์จะนั่งเป็นโต๊ะจีน ทุกโต๊ะจะเว้นไว้หนึ่งที่เสมอ อาหารเสริฟจานแรก คุณพารณก็จะนั่งโต๊ะแรก พอจานสองก็จะย้ายโต๊ะ วนไปเรื่อยๆจนถึงเวลากล่าวสุนทรพจน์ ก็จะครบทุกโต๊ะพอดี ปีหนึ่งๆ คุณพารณนอกจากได้โอกาสในการรับฟังปัญหาจากหน้างานจริงๆแล้ว ก็ได้มีโอกาสเล่าแนวทาง นโยบายของบริษัท รวมถึงแสดงความห่วงใยและเป็นกันเองไปในรอบเดียวอีกด้วย
พี่โจ ธรรศพลฐ์ แบเลเว็ลด์ เจ้าของและซีอีโอแอร์เอเชีย ผู้เขย่าวงการสายการบินจนกลายเป็นผู้นำสายการบิน low cost ก็เริ่มจากความไม่รู้ในเรื่องธุรกิจใดๆ เพราะพี่โจไม่เคยมีประสบการณ์ด้านการบินเลย เป็นเพียงผู้บริหารค่ายเพลงมาก่อนเท่านั้น พี่โจก็ใช้วิธี “เดิน” เยอะมากๆในช่วงเริ่มต้นทำธุรกิจ ทุกเช้าตีสี่ พนักงานแอร์เอเชียก็จะเห็นพี่โจมาที่สนามบิน ทักทายให้กำลังใจน้องๆ มาสังเกตพฤติกรรม ฟังปัญหาของผู้โดยสารด้วยตัวเอง แล้วเอาข้อมูลหน้างานไปคิดต่ออยู่ตลอดเวลา
พี่โจเคยเล่าว่า ในช่วงเริ่มต้นสายการบินใหม่ๆ พี่โจชอบไปขึ้นเครื่องบินเพื่อสังเกตผู้โดยสารบนเครื่อง โดยไปนั่งข้างหลังสุดเพื่อเห็นได้ทั้งลำ และเห็นผู้โดยสารตั้งแต่เดินเข้ามา ทำให้พี่โจได้ข้อมูลเชิงลึกที่ไม่สามารถได้จากที่ไหนมาก่อน มีเรื่องหนึ่งที่พี่โจเล่าในงานสัมมนาของประชาชาติธุรกิจ ว่าในปีแรกๆที่พี่โจไปสังเกตการณ์บนเครื่อง
พี่โจสังเกตเห็นผู้โดยสารคนหนึ่งในไฟลท์บินกลับจากเชียงใหม่ โดยผู้โดยสารคนนั้นใช้กล้องฟิลม์ถ่ายรูปถ่ายทุกสิ่งอย่างบนเครื่องบินและดูสนอกสนใจกับทุกอย่างมาก เมื่อถึงกรุงเทพฯ ก็ได้ไปถาม และพบว่าผู้โดยสารคนนั้น กำลังจะนั่งรถทัวร์กลับบ้านทางเหนือ
พอถามก็ถึงรู้ว่าเป็นตัวแทนหมู่บ้านที่ลำพูน มาลองบินไฟล์ทโปรโมชั่นที่โฆษณาเส้นทางเชียงใหม่ 9 บาท เพราะชาวบ้านในสมัยนั้นไม่เคยขึ้นเครื่องบิน เห็นโฆษณาแต่ไม่แน่ใจว่าว่าขึ้นเครื่องบินได้จริงมั้ย ต้องเอาเสื่อมาปูบนเครื่องบินหรือเปล่า เลยส่งตัวแทนมาถ่ายรูป ทดลองนั่งไปให้ดู โดยขากลับหมู่บ้านให้นั่งทัวร์กลับ คำตอบที่ได้ช่วยให้พี่โจเข้าใจความคิดกลุ่มเป้าหมาย แล้วสามารถทำตลาดสู่กลุ่มเป้าหมายได้อย่างถูกต้องแม่นยำมากกว่าคู่แข่งมาก
ผู้นำระดับโลกที่เก่งๆ ตอนที่มาเมืองไทย ไม่ว่าจะเป็นทิม คุก หรือซีอีโอของ airbnb พอมาถึงไทย ก็ตรงไปคุยกับลูกค้าหรือคู่ค้า โดยใช้เวลาเกือบทั้งหมดไปถาม ไปฟังปัญหา ไปดู ณ สถานที่จริงทั้งสิ้น ไม่ไปเสียเวลาไปเจอกับผู้หลักผู้ใหญ่ของบ้านเมืองที่ไม่ได้ข้อมูลอะไรสำคัญ
การที่ได้ฟังปัญหาด้วยตัวเอง ได้เดินไปพบพนักงาน พบลูกค้า ได้คุยกับคนทั่วไปบนท้องถนน ทำให้เราได้ทั้งข้อมูล ได้ทั้งสถานการณ์จริง ได้จับอารมณ์ร่วมในช่วงนั้น ได้เห็นกระแส ได้สร้างแบรนด์ รวมถึงได้ใจคนที่เราไปพบไปเจออีกด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เวลาโลกเปลี่ยนด้วยโควิดแบบนี้ ความรู้สึกนึกคิด ความเดือดร้อน ปัญหา รวมถึงความสับสนก็ยิ่งมีมากขึ้นและไม่เหมือนเดิม ชุดความรู้ ประสบการณ์เดิมก็คงจะใช้ได้ยาก
การเดินหรือการใช้ “ตีน” ทำงานจึงน่าจะเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีในการนับหนึ่งจากการค่อยๆเปิดเมืองในครั้งนี้..
ในส่วนตัวผมเองนั้น ได้ยินเรื่องราวการใช้ “ตีน” ทำมาเป็นระยะ แต่มาเข้าใจจริงๆก็เมื่อได้เห็นตัวอย่าง ได้มีนายที่ใช้ตีนให้ผมดู และลองใช้ “ตีน” ของตัวเองไปทำงานเอง จนกลายเป็นอวัยวะที่สำคัญที่สุดในการทำงานของผมในเวลาต่อมา…
บทที่สอง
ผมเรียนรู้วิธีบริหารงานด้วย “ตีน” ครั้งแรกก็จากเจ้านายเก่า คนที่ผมเขียนถึงบ่อยที่สุดและก็เป็นคนที่สอนผมเยอะที่สุดในเวลาหลายปีที่ได้ร่วมงานกันก็คือคุณซิกเว่ เบรกเก้
ก่อนที่จะเล่าถึงเหตุการณ์ตัวอย่างการใช้ “ตีน” ในการทำงานที่ผมได้เรียนรู้ ถ้าพอได้ย้อนไปถึงประวัติของซิกเว่ ก็จะเข้าใจว่า ทำไมวิธีการเดินและใช้ “ตีน” ทำงานถึงเป็นความถนัดของซิกเว่มากๆ ซิกเว่เป็นลูกชาวนาที่เกิดในชนบทห่างไกลความเจริญของนอร์เว มีประสบการณ์ที่หลากหลายและประหลาดมากๆตั้งแต่อายุน้อยๆ เคยเป็นทั้งครูสอนหนังสือ เป็นดีเจเปิดเพลงบนงาน dance เคลื่อนที่ คล้ายๆกับงานวัดของบ้านเรา และเพียงแค่อายุ 16 ปีก็เข้าสู่การเมือง ได้รับเลือกเป็นผู้แทน เคยเป็นเลขาพรรคแรงงาน
ซิกเว่เคยเล่าถึงการปราศรัยปลุกระดมกับคนเป็นหมื่นๆในสมัยนั้นในวันแรงงานของนอร์เวย์ และในที่สุดก็เป็น state secretary ของกระทรวงกลาโหมก่อนจะออกมาภาคเอกชน
ประสบการณ์ที่หลากหลายสอนซิกเว่ให้เข้าใจถึงวิธีการลงพื้นที่ การได้ทั้งข้อมูลและได้ใจจากการใช้ “ตีน”ทำงานบนข้อจำกัดต่างๆ ซิกเว่เคยให้สัมภาษณ์ในเรื่องนี้ด้วยว่าที่เขาได้ไอเดียจากการเดิน เดินและเดิน นั้นได้มาจากประสบการณ์การเป็นนักการเมือง ซึ่งเป็นท่าถนัดที่จะต้องเดินและเจอคนเยอะๆ ทั้งซักถามเพื่อหาข้อมูลและได้ใจจากการพบปะประชาชนซึ่งซิกเว่พบว่าเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการเข้าถึงและแก้ปัญหา
ในตอนที่ซิกเว่และคุณวิชัย เบญจรงคกุล เข้ามาบริหารดีแทคช่วงที่ตกต่ำที่สุดนั้น ทั้งสองคนแทบไม่มีความรู้อะไรด้านโทรคมนาคมเลย ความไม่รู้ในวันนั้น พอมองย้อนกลับในวันนี้กลับกลายเป็นเรื่องดี เพราะทำให้ทั้งคู่ไม่มีกรอบ มีแต่ใจที่เปิดกว้างที่จะเรียนรู้ และมีความเชื่อที่ชัดเจนว่าอะไรที่ทำมาในอดีตนั้นใช้ไม่ได้แล้ว เพราะไม่งั้นดีแทคคงไม่ตกต่ำขนาดนั้น การแสวงหาข้อมูลใหม่ หาไอเดียใหม่เพื่อเอาตัวรอดให้ได้จึงเป็นเป้าประสงค์หลัก
ซึ่งวิธีคิดแบบนั้นกลับเป็นเรื่องยากเป็นอุปสรรคของผู้นำหลายคนที่จะสลัดความมั่นใจในอดีตและออกเดินใหม่อีกครั้งในตอนนี้ยุคนี้
ประมาณปลายเมษายนในปีที่เราอยู่ในวิกฤตและกำลังเตรียมเปลี่ยนดีแทคครั้งใหญ่จากเงินก้อนสุดท้ายที่มี ในตอนนั้นเราทำโปรโมชั่นขัดตาทัพอยู่งานหนึ่ง ซึ่งจะว่าไปก็เหมือนการเตรียมซ้อมรบในสงครามที่พลาดไม่ได้อีก ความพร้อมของงานจึงจำเป็นอย่างมากโดยเฉพาะในวันที่งบประมาณมีจำกัดมากๆ ในการประชุมเตรียมความพร้อมนั้น ซิกเว่ถามทีมเซลล์ว่าได้เอาโปรโมชั่นไปบอกร้านค้า เอาสื่อโฆษณาต่างๆไปแจก ไปแปะพร้อมทั่วประเทศหรือยัง เซลล์ทุกคนก็ตอบตามความเคยชินเพื่อเอาตัวรอดว่าพร้อมครับ ..ซึ่งเมื่อเซลล์ยืนยัน ทุกคนก็ยอมรับตามนั้น
หลังจากนั้นไม่กี่วันเป็นวันหยุด ซิกเว่ก็ไม่ได้บอกใคร บินขึ้นไปเชียงใหม่คนเดียว แล้วไปตระเวณตามห้างสรรพสินค้าหลายแห่ง ไปเดินสำรวจร้านขายมือถือ และตู้ย่อยๆในห้าง พร้อมถ่ายรูปและส่งหาผู้บริหารทุกคน
รูปที่ซิกเว่ส่งมา ไม่ได้มีคำบรรยายใดๆ มีแต่ภาพของร้านและตู้ขายมือถือที่แทบไม่ได้มีใบปิด ไม่ได้มีโฆษณาอะไรของดีแทคเลย ทุกคนก็รู้แล้วว่าไม่สามารถทำได้ตามคำพูด ยิ่งในสถานะที่ย่ำแย่อยู่แล้ว เป็นเรื่องที่พูดกันไม่ออกเลย
หลังจากนั้น วันหยุดเมื่อไหร่ ซิกเว่ก็จะโผล่ไปตามจังหวัดต่างๆ ไม่รู้ด้วยว่าเป็นจังหวัดไหน เซลล์พยายามถามเพื่อเตรียมผักชีไว้โรยให้ทันก็ไม่มีประโยชน์ เพราะซิกเว่ไปโดยไม่บอกใครแม้กระทั่งเลขา แล้วก็ทำเหมือนเดิมคือถ่ายรูปมา และที่มากกว่าเดิมคือข้อมูลภาคสนามที่ซิกเว่มาเล่าว่าที่ไหนยังไม่เคยได้ยินเรื่องโปรโมชั่น ที่ไหนได้ยินแล้วแต่ผิด รวมถึงข้อมูลอื่นๆเช่นข้อมูลเครือข่าย ข้อมูลคู่แข่ง ฯลฯ ทำให้หลังจากนั้นเกิดผลที่เกิดขึ้นทันตาเห็นสองประการ
ประการแรกคือเซลล์ทุกพื้นที่ไม่กล้าประมาท ไม่กล้าโกหกเอาตัวรอดกับซีอีโออีก ต้องจัดเต็มลงพื้นที่ แปะสติ๊กเกอร์ อธิบายดีลเลอร์แบบละเอียดทั่วประเทศ เงินที่มีอย่างจำกัดก็เลยถูกใช้ไปอย่างคุ้มค่าขึ้น และประการที่สอง ซึ่งเป็นประการสำคัญ ก็คือ ซีอีโอเริ่มได้ข้อมูลที่ต่างไปจากห้องประชุม ทั้งข้อมูลที่ทันต่อเหตุการณ์กว่า ข้อมูลในระดับพื้นที่เล็ก ข้อมูลคู่แข่ง
ทำให้การเล่าเรื่องให้ซีอีโอฟังจะนั่งเทียนหรือมโนขึ้นมาไม่ได้อีก โลกแห่งความเป็นจริงก็เริ่มเชื่อมเป็นหนึ่งเดียวกับโลกในห้องแอร์ของตึกสูง เชื่อมจาก “ตีน” คู่แรกของผู้นำ
และก็เป็นครั้งแรกที่ผมได้ลิ้มรสพลังแห่งการใช้ “ตีน”ของผู้นำ ว่ามีพลานุภาพมากกว่าอาวุธใดๆในการบริหารงาน…
บทที่สาม
หลังจากได้เปิดหูเปิดตากับผลที่เกิดจากการใช้ “ตีน” ของซิกเว่แล้ว ก็ทำให้ในตอนนั้นทีมงานผู้ซึ่งไม่มีอะไรจะเสีย เพราะสถานการณ์อยู่ในช่วงคับขันมาก ต้องลองทำอะไรที่ไม่เหมือนเดิม ด้วยความคิดง่ายๆว่าที่ทำมาก่อนยิ่งทำก็ยิ่งแพ้ ถ้าจะทำเหมือนเดิมยังไงก็แพ้ ลองอะไรใหม่ๆบ้างดีกว่า ประกอบกับมีหัวหน้าที่บ้าและเชื่อในการเดินอย่างมาก
ทำให้เราได้ทดลองการบริหารงานด้วย “ตีน” ในแทบทุกเรื่องที่เป็นไปได้ ไม่ว่าจะเป็นการเดินแบบลองของ เดินไปดูด้วยตัวเอง เดินไปให้ลูกค้าด่า เดินไปถามโน่นนี่ ฯลฯ จากการทดลองเดินครั้งแรกๆที่ไม่สบายตัวเลย แต่พอได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นหลายอย่างแบบพิสูจน์ทราบได้ ทำให้การเดินกลายเป็นท่าไม้ตายของผมและทีมงานไปโดยปริยาย นึกอะไรไม่ออกก็เดินไว้ก่อน นึกอะไรออกก็เดินไปทดลองด้วยเช่นกัน…
ผมนึกถึงการเดินครั้งสำคัญๆที่เปลี่ยนชีวิตไว้อยู่หลายครั้ง แต่ละครั้งก็พาผมและทีมงานไปในมิติใหม่ๆ วิธีคิดที่ไม่เหมือนเดิมและเป็นต้นทางของไอเดียอะไรหลายๆอย่างที่ตามมา
— เดิน เข้า mbk
ครั้งแรกที่ผมและทีมงานได้ลองใช้ “ตีน” นำร่องการทำงานจริงๆก็เกิดขึ้นตอนที่เราตั้งคำถามกับเซลล์ที่บอกว่าเราว่าเราไม่มีทางจะไปติดสติ๊กเกอร์ที่ร้านเล็กร้านน้อยที่ mbk ได้เพราะมีมาเฟียและมาเฟียนั้นถูกคู่แข่งเราใช้เงินซื้อตัวไปหมดแล้ว เราไม่มีเงินเราเข้าไม่ได้หรอก
แต่ในตอนนั้นด้วยความไม่มีทางเลือกที่จะต้องบุก mbk ให้ได้เพราะเป็นแหล่งค้าซิมการ์ดที่ใหญ่ที่สุดในประเทศ เราก็เลยทดลองเดินไปลุยกับมาเฟียดูซักตั้ง รวมพนักงานไปกันเป็นร้อยชีวิต ชวนซีอีโอสองคนของเราไปด้วย ตอนเดินเข้าไปก็มีใจตุ๊มๆต่อมๆ กลัวมีเรื่อง กลัวโน่นกลัวนี่ไปหมด
หลังจากค่อยๆเดินลองขอแปะสติ๊กเกอร์ไปทีละร้านสองร้าน ไปไหว้อาเฮียอาเจ๊เจ้าของร้านดีๆ แนะนำสินค้า ขอเอาเต๊นท์การ์ดไปตั้ง ทำแบบนั้นอยู่สองชั่วโมง ทั้งฟลอร์ mbk นั้นก็กลายเป็นสีแดงตามแบรนด์ใหม่จนแทบทุกพื้นที่ และเราก็ค้นพบว่า ไม่มีมาเฟียซักราย มาเฟียเป็นแค่ปีศาจที่ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อตอบคำถามในห้องประชุมเท่านั้น
เป็นบทเรียนแรกของการใช้ “ตีน” สู้กับมาเฟียในจินตนาการ เป็นการ “ทำ” ด้วยมือของตัวเองมากกว่าจะยืมจมูกคนอื่นหายใจในเวลาต่อมา
— เดินล่าไอเดีย
ที่ไหนมีปัญหา ที่นั่นมีไอเดียเสมอ เป็นความรู้ใหม่ของผมเมื่อได้เดินไปคุยกับลูกค้าตัวเป็นๆแล้วฟังปัญหาที่หน้างาน ไอเดียดีๆนั้นแทบไม่เคยได้จากห้องประชุมอย่างเป็นทางการเลยตั้งแต่ผมทำงานมา..
ในตอนแรกๆที่ผมและทีมงานออกเดินไปตามที่ต่างๆนั้น เหตุปัจจัยหลักมาจากความที่คิดไม่ออกในออฟฟิศ ไอเดียที่มีก็ซ้ำๆกับคู่แข่ง แถมมีสตางค์น้อยกว่ามาก แต่พอเจ้านายเราออกเดินแล้วกลับมาพร้อมข้อมูลแปลกๆที่เราไม่เคยรู้มาก่อน ทำให้เราเลยอยากลองทำบ้าง ออกเดินไปก็พยายามไปคุยกับคนขายรายย่อย ไปคุยกับลูกค้า และเริ่มคุยกับลูกค้าคู่แข่งด้วยว่าทำไมใช้ของคู่แข่งไม่ใช้ของเรา
คำถามมือใหม่ในตอนแรกๆจะเป็นคำถามค่อนข้างเห็นแก่ตัวในการถามว่าทำไมใช้หรือไม่ใช้ผลิตภัณฑ์เรา แต่พอถามไปเรื่อยๆ คนถูกถามก็ไม่ค่อยอยากคุย เราก็ต้องพยายามหาเรื่องคุย พยายามชวนคุยเรื่องที่ใหญ่กว่าเรื่องของตัวเอง เป็นเรื่องทั่วไป ความสนใจ อะไรฮิต อะไรเป็นเรื่องกังวลตอนนี้ เราก็พบว่าการทิ้งความที่เราอยากพูดออกไป แล้วไปสังเกตสิ่งแวดล้อม ปัญหาของ “เขา” นั้น ได้อะไรมากกว่าความคิดแคบๆของตัวเองมากมายนัก
มีครั้งหนึ่ง เราไปต่างจังหวัดที่ไกลมากๆ ไปชนบทที่ห่างไกล มีข้อสังเกตอย่างหนึ่งที่เกิดจากการเดินทาง ยิ่งไกล ของที่เคยใหญ่กลับเล็กลง ที่ร้านขายของชำ แชมพูในเมืองขวดใหญ่ก็เล็กลงเรื่อยๆจนเป็นซาเช่ แม้กระทั่งเหล้าหรือขวดน้ำปลาที่เหลือขนาดจิ๋วมาก พอไปทำความเข้าใจดีๆก็จะพบข้อมูลสำคัญว่าชาวบ้านร้านตลาดซื้อของตามกำลังซื้อ ต่างกับมนุษย์เงินเดือนในเมือง เราจึงได้ไอเดียนั้นมาทำบัตรเติมเงินมูลค่าเล็ก ไอเดียนั้นถูกพัฒนามาจนการเติมเงินมูลค่าน้อยกลายเป็นการเติมเงินหลัก เกิดไอเดียตู้บุญเติมและอะไรตามมาอีกมาก
ผมคิดว่าไอเดียดีๆมากมายที่ได้จากการเดินนั้น เพราะมีจังหวะที่เรียกว่า moment of truth ก็คือจังหวะที่เราเองก็อยู่ในสิ่งแวดล้อมที่ทำให้ต้องตั้งใจและถ่อมตัวเพราะอยู่ต่างถิ่น ข้อมูลที่อยู่ตรงหน้าและได้ยินจากปากลูกค้าที่จริงยิ่งกว่าจริงรวมถึงอารมณ์ที่ได้รับจากความโมโห ไม่พอใจ หรือเจ็บปวด รวมถึงบรรยากาศของการซักถามร่วมกันของทีม
มีประสบการณ์ร่วมกันและมีเวลาถกเถียงหลังจากนั้น ไอเดียที่ตกผลึกส่วนใหญ่ที่ผมสังเกตจะมาสรุปกันได้คือตอนนั่งรถตู้กลับกัน และคุยถกกันเรื่อยเปื่อย เรามักจะได้ไอเดียสดใหม่ แปลกและตรงกับลูกค้าเสมอ
มีคนเคยสงสัยว่า ถามลูกค้าคนสองคน มันจะได้ผลเหรอ จากประสบการณ์ผมนั้น ถ้าเราไปกันเป็นทีม และได้เห็นบริบทจริงของปัญหามักจะไม่ค่อยพลาด เราเองสามารถตรวจสอบสมมติฐานด้วยการถามต่อๆไปได้อีก เหมือนมีคนบอกว่าการเราจะรู้รสชาติแกงหม้อใหญ่ได้โดยไม่ต้องกินทั้งหม้อ แค่คนให้เข้ากันดีๆ ชิมช้อนเดียวก็รู้รสแล้ว
— เดินฉายหนังกลางแปลง
ในตอนที่เราต้องการจะโปรโมทแบรนด์ใหม่ทั่วประเทศแต่มีเงินไม่มาก ทุกผู้เชี่ยวชาญก็จะแนะนำให้ทำตามเบอร์หนึ่ง ซึ่งก็คือไปสปอนเซอร์คอนเสิร์ท แต่ด้วยความที่ไม่มีสตางค์ทำให้เราต้องดิ้นรนหาทางเอาเองเพราะความที่สตางค์น้อย ทำให้เราใช้ผู้เชี่ยวชาญไม่ได้เลย
ในตอนนั้นเรามีไอเดียอยากทำหนังกลางแปลงเพราะคิดว่าคนดูก็ไม่น้อย แถมน่าจะพอทำได้ไม่แพงนัก แต่พอถามใครก็ต่อใครก็ไม่มีใครรับทำ ก็เลยต้องลองมั่วๆเดินๆถามไปทำไปดู เริ่มตั้งแต่ถามพ่อผมที่โคราช แนะนำไปคุยกับสายหนัง แนะนำต่อไปเดินตามหนังขายยากลางแปลงตามต่างจังหวัด แล้วทดลองทำกันดูหลายครั้ง ดีบ้าง เจ๊งบ้าง จนเริ่มเรียนรู้ จับทางได้ว่าต้องทำอย่างไร
พอเครื่องติด เราก็ได้เครื่องมือที่สำคัญในการทำการตลาดต่างจังหวัด คือการจัดหนังกลางแปลงด้วยตัวเองไม่ได้จ้างใคร เหนื่อย ลำบาก และยากมากๆ จนไม่คิดว่าจะมีใครทำได้ เราทำจนกลายเป็นอาวุธลับของเราไปในตอนนั้น หนังกลางแปลงที่เราทำถูกกว่าไปสปอนเซอร์คอนเสิร์ทสิบเท่าแถมมีประสิทธิภาพมากกว่ามาก บางปีช่วงคึกมากๆ เราเคยจัดกันถึง 700 ครั้งด้วยซ้ำ
ถ้าเรียงลำดับว่าการเดินทำให้เจอไอเดีย ทำให้ค้นพบท่าไม้ตาย แล้วอะไรมาก่อนการเดิน หัวใจสำคัญที่ทำให้เราต้องเดินก็คือความไม่มีหรือความกันดาร ความกันดารที่เหมือนจะไม่ดีทำให้เราต้องลองอะไรใหม่ๆ การเดินก็เป็นเครื่องมือที่แปลงความกันดารให้เป็นสินทรัพย์ได้นั่นเอง
— เดินคุยกับร้านค้าย่อย
พอเดินบ่อยๆ จากไอเดียเล็กๆมักจะพาไปสู่คำถามใหญ่ๆเชิงโครงสร้าง ถ้าในหลักการที่ mckinsey แนะนำในช่วงโควิดนี้ก็คือการ reimagine สิ่งที่ทำอยู่และ reform จนเปลี่ยน business model ไปอย่างสิ้นเชิง.. ก้าวสำคัญไม่กี่ก้าวอาจจะเปลี่ยนอะไรได้ขนาดนั้นถ้าเราไปเจอข้อมูลสำคัญ
มีครั้งหนึ่งที่เราเดินไปคุยกับซาปั๊วที่ mbk แล้วพบว่าซาปั๊วที่ขายดีอันดับต้นๆของเราคือมือตัดราคาตัวฉกาจที่ทำให้ตลาดรวมๆเสีย ทำให้เกิดการตั้งคำถามว่าสิ่งที่ซาปั๊วทำได้เพราะเราให้คอมมิชชั่นผิดประเภท ทำให้เขาเอาเงินตรงนั้นมาตัดราคา ร้านย่อยร้านอื่นก็ไม่อยากขายของเรา
จากความผิดปกติเล็กๆตรงนั้นและการตั้งคำถามใหม่ ทำให้เกิดกระบวนการเปลี่ยนการบริหารช่องทางการขายระดับโครงสร้าง (อ่านละเอียดได้ที่หนังสือ คนพลิกแบรนด์ แบรนด์พลิกคนที่ไม่มีขายแล้ว) เหมือนเป็นทางสว่างว่า ถ้าเราไปเน้นที่ผู้ขายรายย่อยจำนวนมากๆ โดยการขยันเดิน ขยันเยี่ยม สร้างระบบคอมมิชชั่นให้เป็นธรรม แล้วลดยี่ปั๊ว ซาปั๊วให้เหลือเท่าที่จำเป็น เราก็จะได้ทั้งราคาที่คนอยากขายมากขึ้น แถมได้ข้อมูล ได้เข้าถึงรายย่อยเองอีกด้วย
แน่นอนว่าวิธีนี้จะเหนื่อยกว่าปกติ แต่พอเราเดินจนเป็นนิสัย ถ้าจะเลือกระหว่างทางสบายกับทางเหนื่อย คำตอบก็ไม่ได้ยากนัก
ที่ได้เพิ่มเติมจากเรื่องของการเดินเข้าหาร้านค้ารายย่อยจำนวนหมื่นรายซ้ำๆและบ่อยๆนั้น นอกจากยอดขายจะดีขึ้นจากราคาที่คุมได้ คอมมิชชั่นที่เป็นธรรมแล้ว การ “ได้ใจ” ร้านค้ารายย่อยเป็นผลพลอยได้ที่ไม่คาดฝัน เพราะพอเราไปเยี่ยมร้านค้าบ่อยๆ ความสัมพันธ์ ความผูกพันที่เกิดจากการเจอกัน ดูแลกันซ้ำๆ อย่างสม่ำเสมอก็เป็นพลังแฝงที่ทำให้ร้านค้ารายย่อยรักดีแทคและเชียร์เราอย่างมากด้วยในตอนนั้น
— เดินเพื่อโดนด่า
สิ่งที่เป็นความทรมานบันเทิงมากที่สุดและได้ประโยชน์ทางจิตใจของคนทำงานมากที่สุดก็คือการไปโดนลูกค้า “ด่า” ต่อหน้า ซึ่งรสชาติจะไม่เหมือนกับการอ่านรายงานที่ส่งมาตามลำดับขั้น เพราะการที่ได้ฟังทั้งภาษาที่ไม่ได้เรียบๆเหมือนรายงาน แต่หลายครั้งมีคำผรุสวาท มีคำหยาบ ได้เห็นถึงอารมณ์ความโกรธแค้น ความไม่พอใจ เป็นการกระชากความมั่นใจ ความทระนงและความถือดีของผู้บริหารระดับสูงให้กลับมาบนพื้นโลกได้เป็นอย่างดี
ผมเคยถูกปิดตลาดด่าพร้อมคุณซิกเว่ที่ท่าบ่อ หนองคายเป็นเวลาเกือบชั่วโมง เพราะในตอนนั้นมีเคสความขี้โกงของดีลเลอร์ผสมพนักงานที่ไปหลอกขายซิมแบบรายเดือนแล้วบอกว่าเป็นซิมเติมเงิน ทำให้หลายคนโดนหมายศาลเพราะไม่รู้ว่าต้องจ่ายบิล ต้องตกใจ ต้องเสียเวลาเดินทางไปเคลียร์ พอเจอหน้าเราและรู้ว่าเป็นผู้บริหารมาก็รวมตัวกันมาโวยวาย
บรรยากาศการรับฟังปัญหานั้นตึงเครียดมากๆ มีคำด่าสารพัดสัตว์ มีเสียงโห่ ผมจำได้ว่าตัวเย็นไปหมดกลัวโดนทำร้ายร่างกาย คุณซิกเว่แม้จะฟังจากคำแปลแต่ดูท่าทางก็คงรู้ เป็นความตื่นตัวที่หาที่ไหนไม่ได้อีก
การรับรู้ถึงความเจ็บปวดของลูกค้าแบบนั้นทำให้เราอยู่เฉยไม่ได้ การปิดตลาดครั้งนั้นทำให้เราต้องรื้อระบบอะไรหลายอย่างใหม่หมดเพื่อแก้ทั้งปัญหาและชื่อเสียง เป็นที่มาของแคมเปญ feel goood ในเวลาต่อมา
นอกจากนั้นการเดินไปโดนด่าด้วยกันนั้นทำให้อีโก้ การเมืองในบริษัทถูกละลายไปโดยง่าย ผมเคยไปเดินร่วมกับฝ่ายบัญชีและวิศวกรรม ก่อนหน้าที่จะเดินก็ยังเถียงกัน อิดออดเรื่องงาน โยนกันไปมา แต่พอไปโดนด่าพร้อมกันก็รู้สึกว่าบริษัทเรามีปัญหาเยอะยังไม่ดีพอ ต้องช่วยกันแก้ เป็นเหมือนสงครามที่ต้องร่วมกันรบและต้องทิ้งความเป็นฝักฝ่ายออกไปก่อน
คำด่าของลูกค้าคือพรของผู้บริหาร (ถ้าทนได้) นะครับ…
— เดินจนเข้าใจเรื่องการเปลี่ยนแปลง
มีอยู่ครั้งหนึ่ง คุณซิกเว่และทีมงานพอว่างก็เดินไปพูดคุยกับร้านค้าเหมือนเคย ในวันนั้นผมก็ไปด้วย จำได้ว่าเป็นที่อิมพีเรียล สำโรง เราหยุดคุยกับอาเจ๊ที่ร้านขายมือถือร้านหนึ่ง ถามสารทุกข์สุขดิบ ปัญหาต่างๆตามปกติ ผมเป็นกึ่งล่าม กึ่งคนถามให้ซิกเว่ ก็เลยถามเจ๊ซึ่งภาษาอังกฤษไม่ได้ดีนัก เจอหน้าก็บ่นเรื่องสัญญานว่าแถวนี้สัญญาไม่ค่อยดี ผมก็แปลกใจเพราะดูเหมือนเจ๊จะขายซิมเราเยอะอยู่จากตัวเลข ก็ว่าขายซิมแฮปปี้เป็นไง ดูขายเยอะอยู่ เจ๊เขาก็บอกว่าเอาจริงๆก็ขายเยอะกว่าคู่แข่งนะ เพราะเจ๊เชียร์ดีแทค
ผมแปลกใจมากเพราะเจ๊เพิ่งบ่นว่าสัญญานไม่ค่อยดี เลยถามต่อ เจ๊ก็เล่าว่าสัญญานมันก็ไม่ค่อยดีมานานแล้ว แต่ก่อนก็ไม่ค่อยขายซิมให้เราเท่าไหร่ ร้อยซิมที่ขายเป็นดีแทคแค่ห้าซิม แต่พอมาช่วงหลังที่เราปรับระบบดูแลร้านค้าย่อยดีมาก มีเซลล์มาเยี่ยมตลอด เอาคอมมิชชั่นมาให้ถึงมือแบบตรงไปตรงมา มีเครื่องมือการขายให้เต็มที่ ติดอะไรเซลล์ที่มาอาทิตย์ละสองครั้งก็เคลียร์ให้ เจ๊เลยชอบเพราะสบายใจ ไม่ปวดหัว จนเชียร์ขายดีแทคเกินครึ่งอยู่ตอนนี้
ผมเลยรีบแปลให้ซิกเว่ฟังแบบเร็วๆว่า she told us that she used to sell dtac only 5% but now more than 50% of sim sold from her shop is dtac
คุณซิกเว่ฟังแล้วก็ตื่นเต้น เลยถามเจ๊ตรงๆว่า “ why you change?”
คำตอบของเจ๊เปลี่ยนโลกผมไปตลอดกาล เจ๊ตอบซิกเว่ช้ามาก ด้วยภาษาที่ไม่ได้ดีนัก
“ I….change….because…..you…change “
ถ้าเราอยากเปลี่ยนใคร เราต้องเปลี่ยนก่อน เป็นความหมายที่ได้จากคำพูดช้าๆของเจ๊คนนั้น ทำให้หลังจากนั้นวิธีคิดเรื่องการเปลี่ยนแปลงของผมก็ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป…
— เดินนำนอร์เวย์
ตามธรรมเนียมปกติของบริษัทในเครือเทเลนอร์ ซีอีโอเบอร์หนึ่งของเทเลนอร์จะมาเยี่ยมดีแทคเพื่อรับฟังการบรรยายผลประกอบการปีละครั้ง ทุกครั้งที่มาเยือนไทย เราก็จะพาไปฟังในห้องประชุมอย่างเป็นทางการพร้อม powerpoint หลายสิบหน้า
มีครั้งหนึ่งที่ทีมงานบ้าเดินกันมาก ก็เลยมีไอเดียบอกคุณซิกเว่ว่า ไหนๆเราเดินกันเยอะจนเป็นวัฒนธรรมของเราแล้ว น่าพาซีอีโอเทเลนอร์ไปเดินตลาด เยี่ยมร้านค้ากับเราบ้างนะ ซึ่งซิกเว่ก็เห็นด้วย ก็มีคนถามว่าแล้วจะเล่าพวกตัวเลขอะไรตอนไหนล่ะ เพราะซีอีโอใหญ่มีเวลาไม่มาก เราก็ตัดสินใจเล่ากันบนรถบัส บนจอเล็กๆระหว่างรถติดไปห้างร้านต่างๆ
พอซีอีโอใหญ่มาถึง เราก็ไม่ได้บอกอะไรมากมาย แค่บอกสั้นๆถึงกิจกรรมที่ทำร่วมกับพนักงานแล้วพาซีอีโอใหญ่ของเทเลนอร์ลุยตามห้างร้านต่างๆ แผงข้างทาง ขึ้นลงสะพานลอย อยู่เกือบทั้งวัน จำได้ว่าเป็นวันที่ร้อนและเหนื่อยมากๆวันหนึ่ง ผมเองก็เสียวๆอยู่ว่าเขาจะรับได้รึเปล่า ซีอีโอใหญ่ก็ดูนิ่งๆ ให้ทำอะไรก็ทำ พอจบกิจกรรมก็ไม่ได้พูดอะไรเป็นพิเศษ แล้วก็กลับนอร์เวย์ไป
อาทิตย์ถัดมา ซิกเว่มาเล่าด้วยสีหน้าประหลาดๆว่า มีผู้บริหารใหญที่นอร์เวย์ส่งข้อความมาหาเขาว่า what have you done to our CEO! แล้วซิกเว่ก็เอาข้อความให้ดู ในใจผมคิดว่าเราน่าจะซวยละ
แล้วซิกเว่ก็เล่าด้วยความภาคภูมิใจว่า พอซีอีโอใหญ่กลับไปนอร์เวย์ เขาสั่งให้ผู้บริหารเทเลนอร์กลุ่มใหญ่ในตอนนั้น ออกเดินสำรวจห้างกันเสาร์ อาทิตย์ ไปคุยกับลูกค้าและร้านค้า เหมือนที่เราพาซีอีโอใหญ่ไป และกลับมาเล่าสู่กันฟัง กลายเป็นกิจกรรมที่แปลกและไม่เคยมีมาก่อนที่นอร์เวย์ จนถึงขนาดหนังสือพิมพ์ของออสโลในวันนั้นเอาไปลงข่าวด้วย ซิกเว่เล่าด้วยความปลื้มปริ่ม
เหตุการณ์นั้นทำให้ผมสรุปได้ว่าวัฒนธรรมแห่งการเดินของผู้บริหารเป็นวัฒนธรรมที่ติดต่อกันได้ และทุกคนรู้ว่ามีประโยชน์ ถ้ามีใครซักคนเริ่มทำโดยเฉพาะหัวๆเบอร์หนึ่ง และบทเรียนอีกอย่างหนึ่งก็คือว่าไม่ใช่ว่าประเทศที่เจริญแล้วจะมีความคิดนำเราเสมอไป ไอเดียหลายอย่างของเราก็ส่งออกนอกได้เหมือนกัน เป็นความเชื่อมั่นเล็กๆที่เกิดขึ้นจากเหตุการณ์ครั้งนั้นอีกด้วย
บทส่งท้าย
คุณบุญคลี ปลั่งศิริ อดีตซุปเปอร์ซีอีโอที่เก่งมากๆคนหนึ่งของไทย เคยเล่าถึงกับดักของผู้บริหารไว้อย่างน่าฟัง คุณบุญคลีเตือนหลายคนที่นั่งฟังอยู่ด้วยกันว่า อย่าคิดแต่จะวางแผนการตลาดกันอยู่ในห้องแอร์ เพราะการที่อยู่แต่ในห้องแอร์และอยู่ท่ามกลางความสะดวกสบายเหนือลูกค้า จะทำให้คิดไม่เหมือน รู้สึกไม่เหมือนลูกค้า และจะตัดสินใจผิดพลาดตามอีโก้ของตัวเองโดยไม่รู้ตัว
คุณบุญคลีเรียกกับดักการบริหารแบบนี้ว่า Air conditioned management
การวางแผนการตลาด จินตนาการกันเองระหว่างผู้บริหารด้วยกัน โดยหลงลืมที่จะมองในมุมลูกค้า จะทำให้มีโอกาสผิดพลาดมากในเรื่องของวิธีคิด รสนิยมของลูกค้า การที่เราจะทำตลาดให้คนเดินดินกินข้าวแกงปกติ เราก็ต้องลงจากยอดดอยแล้วไปกินข้าวแกงบ้าง ถ้าเราไม่เคยแม้แต่กระทั่งเหงื่อออก ไม่ว่าจะไปนั่งรถสาธารณะหรือไปยืนโหนรถเมล์ หรือไปพูดคุยกับลูกค้าในชีวิตปกติของเขาที่ไม่มีแม้แต่พัด การตัดสินใจจะมีโอกาสผิดพลาดจะสูงมาก
ผมเองก็เห็นด้วยว่า ศัตรูตัวร้ายกาจของผู้บริหารที่น่ากลัวที่สุดก็คือห้องแอร์ที่เย็นฉ่ำนั่นเอง ห้องแอร์เย็นๆ ทำให้เราไม่อยากออกไปไหน ไม่อยากไปเยี่ยมลูกค้าเพราะมันร้อน ถ้าออกไปเราก็จะพยายามหลีกเลี่ยงที่ร้อนๆ เพราะเราชินกับความสบาย พฤติกรรมติดความสบายเหล่านี้ จะทำให้คนทำงานหลีกเลี่ยงการเจอลูกค้าตัวเป็นๆ และจะทำให้เราห่างเหินกับลูกค้ามากขึ้นเรื่อยๆ
นอกจากลูกค้าแล้ว ตำแหน่งที่ใหญ่ขึ้น อีโก้ที่เบ่งบานขึ้น ประตูห้องที่ปิดอยู่ตลอดเวลา ทำให้ผู้บริหารเริ่มลอยสูงกว่าพนักงานทั่วไป ลิฟต์ก็อาจจะต้องขึ้นกันคนละตัว ความเข้าใจถึงหัวอกลูกน้องก็จะมีน้อยลง ในกรณีช่วงน้ำท่วมก็เห็นกันเยอะ บริษัทที่ค่อนข้างไม่ยืดหยุ่นกับพนักงานส่วนใหญ่
ผู้บริหารหรือเจ้าของไม่ได้มีบ้านถูกน้ำท่วมทั้งนั้น ท่านๆ เหล่านั้นจึงไม่ได้เข้าใจปัญหาอย่างลึกซึ้ง ลูกน้องน้ำท่วมถึงหน้าอกก็ยังบังคับให้มาทำงานก็มี หรือช่วงโควิดนี้ก็ชัด ระหว่างผู้ที่มีอันจะกินกับผู้ที่ไม่มีอะไรกิน การเข้าใจปัญหาของคนที่แทบจะอดตาย หรือมีปากท้องต้องเลี้ยงนั้นไม่ง่ายสำหรับผู้ที่ไม่ได้เดือดร้อน
อีโก้ของผู้บริหารที่มีทุกอย่างมากเกินคนธรรมดา บางทีก็ทำให้เราเห็นอะไรบิดเบือนจากความเป็นจริงไปเยอะ การได้นั่งข้างหลังในรถคันโต แอร์เย็นฉ่ำ มีคนขับรถให้ มีอำนาจสั่งการอย่างเต็มเปี่ยมกับลูกน้องหลายร้อยหลายพันชีวิต หลายต่อหลายครั้งก็จะทำให้ผู้บริหารหลงคิดว่า ตัวเองเป็นเทวดา
“ตีน” จึงเป็นยารักษาอีโก้ที่ได้ผลอย่างมาก โดยเฉพาะในช่วงนี้ที่อะไรๆก็เปลี่ยนไป ของเดิมประสบการณ์เดิมก็ใช้ไม่ได้ การเข้าใจอะไรใหม่ๆอย่างลึกซึ้ง การเข้าถึงปัญหา เข้าถึงใจคน ถ้าเรารู้ว่าเรื่องพวกนี้สำคัญและเป็นอนาคตของบริษัทหรือตัวเราเอง การออกเดิน ออกจากห้องแอร์ การใช้ “ตีน” เป็นอาวุธ แล้วเดินออกจากกับดักผู้บริหารจึงเป็นทางออกที่ดีที่สุด
แล้วเราจะออก “เดิน” ไปเพื่ออะไร
ในยุคสมัยที่ลูกค้าเปลี่ยนไปมาก ข้อมูลข่าวสารที่ล้นเกิน การที่จะทำให้ลูกค้าสนใจในสิ่งที่เราอยากพูด ก็ต้องหาจุดร่วมระหว่างสิ่งที่เขาอยากฟัง สิ่งนั้นเรียกว่า “relevency” การเดินทำให้เราเข้าใจได้จริงๆว่าอีกฝั่งอยากฟังอะไร และจะนำพาถึงความเข้าใจอย่างลึกซึ้งว่าเราควรพูดอะไร เขาถึงอยากฟัง
ตอนที่ SCB ต้องเข้าสู่สงครามการสร้างผู้ใช้ qr code ในช่วงแรกๆ นั้น เป็นช่วงที่งุนงงสับสนกับร้านค้าเป็นอย่างมากเพราะไม่รู้ว่า qr code ใช้ทำอะไร จะมีคนใช้รึเปล่า แถมมีธนาคารเกือบสิบแห่งมามะรุมมะตุ้ม พร้อมๆกัน ชวนให้ร้านค้าเชื่อมบัญชีและตั้งป้าย qr ของธนาคารนั้นๆ แต่เอาเข้าจริงๆร้านค้าที่งงงวยอยู่แล้ว ก็อย่างมากตั้งได้แค่หนึ่งหรือสองป้ายเท่านั้น
ในการที่จะไปพูด qr กับร้านค้าเป็นสิ่งที่เราอยากพูด แต่ร้านค้าอยากฟังอะไร วิธีการที่ดีที่สุดคือการเดินไปรู้จักแม่ค้าแม่ขาย ในตอนนั้นทีมงานผมลงพื้นที่ ไปเดินอยู่จตุจักรเกือบทุกวัน เดินจนเข้าใจว่าแม่ค้าอยากฟังอะไร สนใจอะไร เรื่องอะไรเป็นเรื่องที่แม่ค้าหูผึ่งเวลาได้ยิน พอเราเอามาประกบกับสิ่งที่เราอยากพูด เรื่องราวของ “แม่มณี” นางกวักตัวแทน QR CODE อันโด่งดัง จึงเกิดขึ้น ถ้าไม่เดินไปจนเข้าใจแม่ค้า ไม่มีทางที่เราจะคิดเรื่องแม่มณีออกได้เลย
เวลาผมนึกอะไรไม่ออก คิดไม่ตกว่าจะสู้กับคู่แข่งที่แข็งแรงกว่ามากๆยังไง ท่าไม้ตายในการใช้ “ตีน” เดินไปก่อนนั้นมีประโยชน์เสมอ ตอนที่เริ่มหาไอเดียทำแอฟโรบินฮู้ดที่ต้องแข่งกับยักษ์ใหญ่ทั่วโลกที่อยู่ในตลาดมานานนั้นดูแล้วแทบจะแพ้ตั้งแต่ในมุ้ง แต่ด้วยความที่ยังไงก็ต้องสู้ พอออกไปเดินจริงๆถึงเริ่มเห็นถึงช่องว่างทางการตลาดที่ยักษ์ใหญ่ไม่สนใจนัก
ก็คือร้านอาหารเล็กๆที่ตื่นเต้นกับการมาของโรบินฮู้ดที่เป็นความหวังของพวกเขาที่โดนเก็บ GP มหาโหด ทำให้เราสามารถวางตำแหน่งทางการตลาด มีจุดขายจากการร่วมมือของร้านเล็กที่ต่างออกไปจากยักษ์ใหญ่ระดับโลกจนพอที่จะลืมตาอ้าปากได้จนถึงทุกวันนี้
การที่เอาตัวเองไปอยู่ในสมรภูมิรบจริงๆทำให้เราเข้าใจอะไรได้มากกว่าคู่แข่งและทำให้หมากกลยุทธ์แต่ละก้าวของเราจะตรงและแม่นกว่าอย่างมาก การเดินจริงๆก็ไม่ได้ง่าย แต่ถ้าเราทำได้ คู่แข่งก็จะทำได้ยาก ชลากรณ์ ปัญญาโฉม CEO ของบริษัทเวิอร์คพอยท์
ในตอนที่เริ่มมีแผนจะทำสถานีของตัวเองผ่านดาวเทียม ชลากรณ์ใช้เวลาหกเดือนในการไปคลุกคลีกับช่างติดตั้งดาวเทียม ถึงขนาดไปเรียนติดดาวเทียมด้วยตัวเอง ไปจนเข้าใจว่าช่างซึ่งเป็นหัวใจของธุรกิจคิดอย่างไร ยี่ห้อกล่องดาวเทียมไหนเป็นที่นิยม ทำให้เวิอร์คพ้อยท์เลือกที่จะเป็นพันธมิตรหลักกับ psi ในตอนนั้นและทำให้กลายเป็นช่องอันดับหนึ่งในโลกดาวเทียม จนต่อยอดมาเป็นทีวีดิจิทัลในปัจจุบัน
การเดินทำให้เราเข้าใจ pain ของลูกค้าซึ่งเป็นหัวใจของนวัตกรรมใหม่ๆในโลกปัจจุบัน การเดินทำให้เราเข้าใกล้คำว่า empathy มากที่สุดวิธีหนึ่งเท่าที่จะทำได้ ซึ่ง empathy ที่อาจจะแปลได้ว่าความสามารถในการเข้าใจผู้อื่นอย่างลึกซึ้ง นั้น นำมาสู่ไอเดียเปลี่ยนโลกมานักต่อนัก จนกลายเป็นต้นทางและหลักคิดของบริษัทสมัยใหม่ในการเริ่มนวัตกรรมทั่วโลก จนมาไล่ทำลายธุรกิจเดิมๆที่เอาแต่ทำแบบเดิมหวังแค่กำไรสูงสุดเท่านั้น
การเดินมีผลพลอยได้อีกเยอะมาก หลายครั้งเป็นการสร้างแบรนด์ที่ดีมากๆให้กับตัวเอง มีร้านขายมือถือที่เชียงรายจนวันนี้ยังมีรูปซิกเว่และคุณวิชัยติดอยู่ข้างฝาเพราะเคยแวะไปเยี่ยมและถ่ายรูปกับเขาหนึ่งครั้งเมื่อสิบกว่าปีก่อน เป็นความภูมิใจเล็กๆที่ฝังอยู่ในใจเขา ซิกเว่เคยเล่าถึงนักการเมืองเก่งๆทุกยุคทุกสมัยก็ใช้วิธีนี้ พอใกล้เลือกตั้งก็จะพยายามจับมือคนให้ได้มากที่สุด เพื่อสร้างความประทับใจให้ฝังแน่นโดยที่ไม่ต้องพูดอะไรหรือปราศรัยอะไรด้วยซ้ำ
การเดินสร้างแบรนด์มีตั้งแต่นักการเมืองระดับประเทศ จนถึงฝ่ายเล็กๆของเรา ถ้าเราเดินออกจากฝ่ายตัวเองไปถามไถ่ฝ่ายต่างๆ ไปดูหน้างานจริงๆว่าลูกค้าภายในของเราเป็นอย่างไร เราช่วยอะไรได้หรือไม่ ถามสิ่งที่ฝ่ายเราเองควรจะปรับปรุง เราก็จะได้ทั้งไอเดีย ทั้งภาพจำที่ดีของฝ่าย ซึ่งจะนำมาสู่บรรยากาศที่ดี งานที่มีประสิทธิภาพได้อีกมาก เพียงแค่เราออกเดินจากพื้นที่คุ้นเคยของตัวเองเท่านั้น
การเดินโดยผู้นำ ก็เป็นสัญญานที่ดีมากๆในการส่งถึงทุกคนในองค์กร ผู้นำยุคใหม่หลังโควิดจะต้องเป็นศูนย์รวมใจของบริษัทเพื่อที่จะก้าวข้ามความยากลำบากไปด้วยกัน ซึ่งผู้นำที่จะได้ใจพนักงาน ก็คือผู้นำที่ออกหน้า กินทีหลัง (leader eats last)
และที่สำคัญคือการกระทำของผู้นำในยุคหลังโควิดคือหัวใจของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่สำคัญที่สุด ถ้าผู้นำใส่ใจ คุยกับลูกค้าเอง เดินไปเยี่ยมคู่ค้า เอาปัญหากลับมาแก้ เสียสละ ทำงานหนักเพื่อส่วนรวม ยอมรับว่าตัวเองไม่รู้ เริ่มทดลองอะไรใหม่ๆ ผิดพลาดได้ ฯลฯ องค์กรก็จะถูกเกลาใหม่ให้เป็นไปตามที่เขาเห็นตัวอย่างจากผู้นำ การเปลี่ยนตัวเองจาก air conditioned management จึงน่าจะเป็นเรื่องแรกๆที่ผู้นำควรทำในการเข้าสู่โลกใหม่ที่ไม่เหมือนเดิม
และท้ายที่สุด แต่สำคัญที่สุดในความเห็นของผม ก็คือการเดินเพื่อลดอีโก้ของตัวเอง ไปเจอคนที่เราไม่คุ้น ไปเข้าใจข้อมูลและสิ่งแวดล้อมใหม่ที่เราไม่ชิน ไปเหนื่อยและร้อนร่วมกับทีมงาน และไปโดนลูกค้าด่า เหล่านี้เป็นคุณสมบัติที่น่าจะสำคัญที่สุดที่ผู้นำยุคใหม่ควรจะมี ผมเคยถามคุณบุญคลี ปลั่งศิริ ว่าคุณสมบัติอะไรที่สำคัญที่สุดในการที่จะบอกว่าผู้นำยุคใหม่นี้ใครเก่งและควรส่งเสริม
คุณบุญคลีตอบว่า ต้องมี ability to learn ต้องมีความสามารถในการเรียนรู้เรื่องใหม่ๆ ทำตัวให้น้ำไม่เต็มแก้ว เพราะโลกเปลี่ยนไปไกลมาก ผู้นำที่มีความสามารถนี้จะสามารถปรับตัวได้ในโลกที่ไม่แน่นอนอย่างมาก และ ability นี้ในมุมมองของผม ไม่ใช่ทักษะ แต่เกิดจากการต่อสู้เอาชนะกับอีโก้ให้ได้มากกว่า
เขียนมาขนาดนี้แล้ว ทั้งเหตุทั้งผล ทั้งตัวอย่าง ก็น่าจะพอชักชวนให้ใส่รองเท้า และเริ่มออกเดิน เริ่มใช้ “ตีน” ทำงานกันได้แล้วมั้งครับ
และถ้าจะถามว่าหัวใจสำคัญที่สุดของเรื่องราวยิ่งใหญ่ที่เราจะได้จากการเดินทั้งหมดของแต่ละคนนั้นอยู่ที่ไหน ก็จะต้องตอบว่าขั้นตอนที่สำคัญสุดนั้น….อยู่ที่ “ก้าวแรก” ครับ
เขียนไว้ให้เธอ
- 33
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2024 Blockdit
