Get comfortable with uncomfortable
ผมได้มีโอกาสสนทนาสั้นๆกับพี่เจี๊ยบ ปัทมา จันทรักษ์ ผู้หญิงระดับอินเตอร์ที่เก่งที่สุดคนหนึ่งในไทย ปัจจุบันพี่เจี๊ยบเป็นเบอร์หนึ่งที่ Accenture และเคยอยู่ที่ IBM รวมถึง Microsoft ที่สหรัฐในยุคเปลี่ยนผ่านและได้ทำงานใกล้ชิดกับซีอีโอที่ได้รับการยกย่องว่าเก่งที่สุดคนหนึ่งของโลกอย่างคุณ Satya Nadella
ไมโครซอฟท์ได้รับการยกย่องเป็นอย่างมากจากวงการธุรกิจในเรื่องการ Transform ตัวเองจากบริษัทเทคที่กำลังตกยุคจนกลายเป็นบริษัทที่แข็งแกร่งที่สุดแห่งหนึ่งในโลกปัจจุบัน Harvard business review จันอันดับในไมโครซอฟท์อยู่ในอันดับต้นๆของสุดยอด Business Transformation ในทศวรรษที่ผ่านมาเลยด้วยซ้ำ
บทสนทนาสั้นๆกับพี่เจี๊ยบจึงน่าสนใจมากเพราะผมถามถึงวิธีการของคุณสัตยาในช่วงนั้นที่ไมโครซอฟท์กำลังพ่ายแพ้ คนแสนห้าหมื่นคนกำลังถอดใจว่าเขาทำอย่างไร มีวิธีคิดอย่างไร
และก็ถามพี่เจี๊ยบผู้ที่เห็นและเป็นที่ปรึกษาบริษัทขนาดใหญ่ในเมืองไทยแทบทุกบริษัทว่าทำไมหลายบริษัทถึง Transform ไม่ได้ซักทีทั้งที่เงินก็มี หลายบริษัทเจ้าของก็สั่งเองได้หมด คำตอบพี่เจี๊ยบนั้นน่าสนใจมากครับ…
แต่ก่อนจะเล่าในส่วนของพี่เจี๊ยบ ผมอยากปูพื้นจากคนนอกที่ได้เคยไปเยี่ยมและเจอคุณสัตยาเมื่อห้าปีก่อน เป็นช่วงที่ไมโครซอฟท์กำลังเริ่มเปลี่ยนทิศทางแบบ 360 องศา ด้วยพลังอันน่าตกใจ ไม่เหมือนไมโครซอฟท์ที่ผมเคยเจอเมื่อไม่กี่ปีก่อนหน้า
ในตอนนั้นผมไปพร้อมกับคณะของธนาคารไทยพาณิชย์และได้เจอบุคคลที่ Business Insider ให้ฉายาว่า "The game changing CEO of Microsoft" Satya Nadella ซึ่งผมเดาเอาว่ามาจากสัตยาในภาษาสันสกฤต เพราะซีอีโอท่านนี้เป็นคนอินเดียโดยกำเนิด
ไมโครซอฟท์เมื่อไม่กี่ปีมานี้ ยังเป็นบริษัทที่เชย ๆ ดูตกยุค ทำอะไรก็ไม่ค่อยจะประสบความสำเร็จ ราคาหุ้นก็อยู่กับที่มาเป็นสิบปี ตอนที่คุณสัตยาเข้ามารับตำแหน่งซีอีโอเมื่อต้นปี 2014 ไมโครซอฟท์กำลังอยู่ในช่วงตกต่ำ ผลิตภัณฑ์ที่ออกสู่ตลาดอย่าง Windows 8 ในตอนนั้นก็ล้มเหลวพอสมควร
เพียงแค่สองปีที่คุณสัตยาเข้ามากุมบังเหียน ไมโครซอฟท์กลายเป็นยักษ์ที่ตื่นขึ้นมาอย่างน่ากลัว นอกจากจะประสบความสำเร็จกับวินโดวส์ 10 แล้ว การเข้าสู่ธุรกิจ Cloud การเข้าซื้อและขยาย Skypeหรือการเข้าซื้อ Mojang (ผู้สร้าง Minecraft) รวมถึงผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จอย่าง Xbox หรือ Surface
และผลิตภัณฑ์เปลี่ยนโลกที่ถูกยกย่องจากหลายสำนักให้เป็นผลิตภัณฑ์แห่งปีอย่าง HoloLens ทำให้ราคาหุ้นขยับขึ้นอย่างมากหลังจากสงบนิ่งมาเป็นสิบปี
ล่าสุดก็เพิ่งประกาศลงทุนต่อเนื่องหลายพันล้านเหรียญในบริษัท open AI ที่ทำ Chat GPT ที่กำลังเปลี่ยนโลกอยู่ในตอนนี้
คุณสัตยาเป็นซีอีโอคนที่สามของไมโครซอฟท์ต่อจากบิลล์ เกตส์ และสตีฟ บาลเมอร์ เป็นคนอินเดียโดยกำเนิด และอพยพมาเรียนและเข้าทำงานที่ไมโครซอฟท์ตั้งแต่ปี 1992 ตอนที่เข้าไมโครซอฟท์ใหม่ ๆ ตอนนั้นมีคนอินเดียทำงานอยู่ไมโครซอฟท์แค่สามสิบคน ซึ่งเขาเป็นหนึ่งในนั้น คุณสัตยาไต่เต้าจากงานเล็ก ๆ
จนกลายเป็น President of the server and tools division ก่อนจะถูกเลือกเป็นซีอีโอในที่สุด และใช้เวลาเพียงสองปีในการหันหัวเรือขององค์กรขนาดใหญ่ที่กำลังจะตกยุค ให้กลายเป็นองค์กรที่คล่องแคล่วและกลับมายืนในสายตาของผู้บริโภคและนักลงทุนได้อย่างน่าอัศจรรย์
คณะที่ไปเยี่ยมชมไมโครซอฟท์มีกำหนดที่จะเจอคุณสัตยาช่วงสั้น ๆ ในวันที่สอง แต่จากผู้บริหารหลาย ๆ คนที่เรามีโอกาสได้เจอวันแรก จะรู้สึกได้เลยว่าผู้บริหารและพนักงานที่เราเจอมีความศรัทธาและพูดถึงในตัวซีอีโออย่างตาเป็นประกาย ทุกคนพูดประโยคคล้าย ๆ กันถึง Mission ขององค์กรและเป้าหมาย
และภูมิใจในความเป็นไมโครซอฟท์เป็นอย่างมาก มีคำที่ทุกคนพูดเหมือนกัน เช่น Mobile First Cloud First หรือการที่ต้องการเปลี่ยนชีวิตคนทั่วโลก ซึ่งเป็นที่น่าแปลกใจเป็นอย่างยิ่งสำหรับบริษัทเทคโนโลยีที่ควรจะพูดเรื่องเทคโนโลยี หรือผลิตภัณฑ์เป็นหลักและทุกคนก็จะพูดถึงทั้งทางตรงและทางอ้อมว่า คุณสัตยาเป็นจุดเริ่มของการเปลี่ยนแปลงที่ทำให้ไมโครซอฟท์เป็นอย่างที่เป็นในปัจจุบัน
ในวันที่สองที่ได้มีโอกาสพบกับคุณสัตยาคณะที่ไปด้วยกันก็เลยได้มีโอกาสซักถามถึงเรื่องราวของการเปลี่ยนไมโครซอฟท์ คุณสัตยาตัวจริงเป็นคนสุภาพ เป็นมิตรและไม่มีฟอร์มของซีอีโอระดับโลกให้เห็นเลย คุณสัตยาเล่าด้วยว่า เคยอยู่เมืองไทยตอนเด็ก ๆ อยู่ห้าปี เพราะพ่อต้องไปทำงานที่ไทยเคยมีบ้านอยู่แถวโรงแรมเฟิร์ส ถนนเพชรบุรี ทำให้คุ้นเคยกับเมืองไทยอยู่บ้าง
หนึ่งในคณะที่ไปด้วยถามถึงวิธีการ "Turnaround" และเริ่มสร้างความเปลี่ยนแปลงในองค์กร คุณสัตยาเล่าว่า ตอนเริ่มแรกสุดนั้นเขาพยายามที่จะสร้าง Sense of Purpose ขึ้นมา หาเหตุผลว่าทำไมไมโครซอฟท์ถึงจะต้องมีอยู่ในโลก
และมีประโยชน์ต่อคนส่วนใหญ่ในโลกได้ยังไง และพยายามให้เลิกมองคู่แข่ง เลิกอิจฉาริษยาคู่แข่ง แต่ชวนคนในองค์กรหันมาตอบคำถามว่า ทำไมโลกถึงยังต้องการไมโครซอฟท์อยู่มากกว่า
คุณสัตยาพยายามสื่อสารให้องค์กรทั้งหมดรู้ว่า ซีอีโอ "คิด" อะไรอยู่อย่างสม่ำเสมอ เขาบอกว่าพนักงานทุกคนไม่ว่าบริษัทไหนก็ตาม จะ "สนใจ" อย่างมากว่าผู้นำคิดอะไร คุณสัตยาให้ทิศทางที่ชัดเจนและเข้าใจง่าย ๆ ที่ทุกคนในองค์กรจะเห็นได้เหมือนกัน
การอ่านเทรนด์ของโลกแล้วกำหนดเป็นคำพูดที่ง่าย ๆ แต่ทรงพลังอย่าง Mobile First Cloud First ที่เราได้ยินจากทุกคนเปรียบเสมือนเข็มทิศที่ให้ทุกคนเดินไปในทิศทางเดียวกัน
คุณสัตยายังเล่าอีกว่าพอมี Sense of Purpose แล้ว ก็ต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มาสนับสนุน Purpose นั้น ๆ คุณสัตยาเชื่อว่าวัฒนธรรมองค์กรไม่ใช่เป็นอะไรที่ตายตัว แต่เป็นวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ตลอดเวลา เขาบอกว่า เขาได้ไอเดียนี้จากการอ่านหนังสือจิตวิทยาเด็กของภรรยาเรื่อง Growth Mindset (หาอ่านละเอียดได้จาก Carol S.Dweck Ph.D. ซึ่งเป็นผู้เขียน)
เขาเชื่อว่าคนหรือองค์กรที่มี Growth Mindset พร้อมที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ ตลอดเวลา เห็นความล้มเหลวเป็นการเรียนรู้ ชอบความท้าทาย มีความพยายามสูง ไม่ว่าจะแข่งกันเรียนหรือแข่งทางธุรกิจ ก็จะชนะคนที่มี Fixed Mindset ได้ตลอด แทนที่คนไมโครซอฟท์จะคิดว่าตัวเองเคยยิ่งใหญ่มาอย่างไร เขากลับสนับสนุนให้คิดว่าบทเรียนที่เราได้ในแต่ละวันคืออะไรมากกว่า
คุณสัตยาเขียนอีเมล์ฉบับแรกตอนที่เข้ารับตำแหน่งซีอีโอไว้บางส่วนว่า…
Many who know me say I am also defined by my curiousity and thirst for learning. I buy more book than I can finish. I sign up for more online courses than I can complete. I fundamentally believe that if you are not learning new things, you stop doing great and useful things. So family, curiousity and hunger for knowledge all define me
Satya Nadella
เป็นทิศทางที่ซีอีโอให้คุณค่าและบอกชัดเจนตั้งแต่วันแรกของการทำงาน
คุณสัตยาทิ้งท้ายว่า…
การสร้างการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรนั้นอยู่บนพื้นฐานของโครงสร้างง่าย ๆ (Simple Architecture) ที่ทุกคนเข้าใจได้ ตั้งแต่มุมมองต่ออนาคต เป้าประสงค์ขององค์กร และความมุ่งมั่นที่ต้องชัดเจน แล้วสื่อสารซ้ำแล้วซ้ำอีกไม่ว่าจะอยู่ในที่ประชุมไหน จะไม่เปลี่ยนเนื้อหาหลัก แล้วปรับรายละเอียดต่าง ๆ ขององค์กร ตั้งแต่วิธีการทำงาน การถามคำถามในห้องประชุมจนถึงการกำหนดค่าตอบแทนให้สอดคล้องไปกับ Mission Vision ที่ตั้งไว้
คุณสัตยาพูดเรื่องการเปลี่ยนแปลงก่อนจากกันไว้ว่า การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องส่วนบุคคลไม่ใช่นามธรรม ทุกคนชอบคิดที่จะเปลี่ยนคนอื่นอยู่ตลอดเวลา แต่ไม่เคยพยายามจะเปลี่ยนตัวเอง วัฒนธรรมองค์กรใหม่ของไมโครซอฟท์ที่นำพาองค์กรมาจนถึงวันนี้นั้น เกิดขึ้นจากการพยายามเปลี่ยนตัวเอง และใส่ Growth Mindset ให้กับพนักงานทุกคน
มีใครคนหนึ่งในไมโครซอฟท์เล่าในบทสนทนาหนึ่งระหว่างการประชุมว่า…
คุณจะไม่เชื่อเลยว่า ผู้นำคนหนึ่งจะมีผลกระทบต่อองค์กรได้ขนาดนี้
พี่เจี๊ยบ ปัทมา เป็นส่วนสำคัญที่ทำงานใกล้ชิดกับคุณสัตยาในช่วงเปลี่ยนผ่าน พี่เจี๊ยบบอกว่าเป็นสามปีที่ได้เรียนรู้มากที่สุดในชีวิต พี่เจี๊ยบเล่าว่า ไม่ใช่แค่คุณสัตยาที่เป็นผู้ขับเคลื่อน Chairman บริษัทในตอนนั้นก็ลงมาด้วยตัวเองตลอด
หลังจากที่กำหนดยุทธศาสตร์ชัดเจนกันแล้วว่าไมโครซอฟท์จะอยู่แบบเดิมไม่ได้อีกต่อไป ทั้งคู่ก็เริ่มด้วยการ “ล้างสมอง “ ผู้บริหารระดับสูงก่อน ซึ่งในตอนนั้นมีประมาณ 0.2% ของพนักงานแสนห้าหมื่นคน เพราะการเปลี่ยนแปลงในองค์กรจะต้องเกิดจากคนที่อยู่บนสุดก่อนเท่านั้น
พี่เจี๊ยบบอกว่าประโยคแรกที่ประธานเปิดประชุมก็คือการบอกให้ทุกคนเตรียมตัวที่จะ Get Comfortable With Uncomfortable หรือเตรียมตัวให้ชินกับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องนั่นเอง
พี่เจี๊ยบเล่าต่อว่าซีอีโอถามคำถามกับผู้บริหารระดับสูงว่า รถบัสที่ซีอีโอกำลังจะขับไปในทิศทางใหม่ที่ไม่แน่นอนนั้น ในองค์กรจะมีคนตัดสินใจขึ้นรถพร้อมกับซีอีโอผู้เป็นคนขับนั้นกี่เปอร์เซนต์
พร้อมคำตอบที่ว่าประมาณ 20% จะขึ้นรถโดยไม่ลังเล อีกประมาณ 50% จะคิดมาก ไม่แน่ใจจะขอรอที่สถานีดูให้ชัวร์ๆก่อนค่อยขึ้น และอีก 30% จะเป็นพวกที่เตะตัดขา อยากให้ทุกอย่างเป็นเหมือนเดิม
ซึ่งส่วนใหญ่เราก็มักจะใช้เวลาแทบทั้งหมดไปแก้ปัญหา 30% นั้น ซึ่งคุณสัตยาบอกว่าเป็นวิธีที่ผิด เขาจะสนใจเฉพาะ 20% ที่ขึ้นรถเท่านั้น ที่เหลือเราต้องไม่ให้ความสำคัญใดๆเลยถ้าต้องการเปลี่ยนแปลง
พี่เจี๊ยบเล่าว่าหลังจากนั้นคุณสัตยาก็ใช้เวลาอย่างมากกับผู้บริหารระดับสูงในเรื่อง Growth Mindset เหมือนที่เขาเล่าตอนที่ผมได้เจอ คุณสัตยาจับผู้บริหารเข้าอบรมเรื่องนี้แบบจริงจัง เอาผู้เขียนหนังสือมาบรรยาย ลงทุนจ้างนักแสดงมาทำ Role Play เพื่อถกเถียงกันในหมู่ผู้บริหารให้เข้าใจอย่างกระจ่าง
หนังสือสองเล่มที่บังคับให้ทุกคนต้องอ่านก็คือ “Growth Mindset The Boys in The Boat” ที่เป็นเรื่องของมวยรองของนักกีฬาพายเรือที่เริ่มช้ากว่าคนอื่น มีอุปสรรคต่างๆ ที่ต้องต่อสู้เพื่อเหรียญทองโอลิมปิค ทุกอย่างเริ่มจาก mindset ของผู้บริหารที่บังคับให้ขึ้นรถบัสคันเดียวกันให้ได้
พอบ่มได้ที่ ไมโครซอฟท์ก็แถลงต่อตลาดหุ้นด้วย Mission ใหม่ที่ช็อคโลก ด้วยการบอกว่าจะลดพนักงานห้าหมื่นคน เงินลงทุนทั้งหมดในอนาคตจะลงไปที่ Cloud Business ซึ่งในสมัยนั้นยังเล็กอยู่มากและจะทำให้ Cloud Mix หรือรายได้จาก Cloud เป็น 40% ของรายได้ทั้งหมด
ลดและเลิกธุรกิจที่ไม่กำไรและไม่เกี่ยวข้อง เป็นการประกาศที่ Bold มากๆ แต่ตลาดหลักทรัพย์ตอบรับในทางบวกอย่างมากและไมโครซอฟท์ก็ไม่หันหลังกลับมาอีก…
ผมถามพี่เจี๊ยบว่า แล้วทำไมบริษัทใหญ่ๆหลายบริษัทรวมถึงบริษัทในไทยด้วยที่รู้อยู่แล้วว่าต้องเปลี่ยนแปลง เห็นทิศทางในอนาคตแล้วว่าต้องไปทางไหน ต้องเลิกอะไรและต้องมุ่งไปอะไร ทำไมถึงทำไม่ได้ บางบริษัทเป็นเจ้าของคนเดียว สั่งซ้ายหันขวาหันได้เลยด้วยซ้ำ พี่เจี๊ยบตอบว่า…
เพราะความกล้าๆ กลัวๆ และเสียดายของเดิม
ปัทมา จันทรักษ์
ซึ่งเป็นคำตอบสั้นๆสุดท้ายก่อนจบบทสนทนาของผมกับพี่เจี๊ยบครับ…
- 204
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2024 Blockdit
