ความใส่ใจที่ผิดจุด
เรื่องแรกๆ ที่โมริโอกะ สึโยชิ ผู้ที่พลิกฟื้นสวนสนุก Universal Studios Japan ทำหลังจากที่เข้าไปดูแลด้านการตลาดสวนสนุกที่กำลังตกต่ำอยู่ได้ไม่นาน ก็คือการต่อสู้กับวิธีคิดแบบกลยุทธ์ดั้งเดิมของ USJ คือการมุ่งเน้นเป็นธีมปาร์คภาพยนตร์ ทำอะไรก็ได้ที่อยู่ในกรอบของหนัง และหนังเท่านั้น อะไรที่ไม่เกี่ยวกับหนังจะไม่ทำทั้งสิ้น ซึ่งเป็นกลยุทธ์ตั้งแต่เริ่มต้นสร้างของ USJ
โมริโอกะ มองว่าการจำกัดตัวเองและมุ่งเน้นไปแค่ในกรอบของภาพยนตร์เท่านั้น มันทำให้ตลาดเล็กเกินไปสำหรับสวนสนุกระดับที่มีคนมาเยี่ยมชมเกือบสิบล้านคนต่อปีเพราะตลาดคนชอบภาพยนตร์มีจำนวนไม่มากพอ จากการเฝ้าสังเกตลูกค้าและผู้ที่มาเที่ยวสวนสนุก โมริโอกะพบว่าสวนสนุกขนาดใหญ่มีหน้าที่สร้างความบันเทิงทุกรูปแบบ ไม่จำกัดแค่ภาพยนตร์ ภาพยนตร์เป็นแค่ความบันเทิงรูปแบบหนึ่ง ไม่ต่างกับเกมส์หรือการ์ตูน
โมริโอกะจึงเดินหน้าต่อสู้ทางความคิดกับทีมงานเดิมที่มุ่งเน้นแบบถวายชีวิตกับ “ภาพยนตร์” อย่างเดียว โดยโมริโอกะพยายามเปลี่ยนโฟกัสให้ USJ กลายเป็น “ศูนย์รวมสุดยอดความบันเทิงระดับโลกที่คัดสรรแล้ว” โดยเริ่มจากวิธีคิด bringing you the best of the world ไม่จำกัดอยู่ที่ภาพยนตร์แต่อย่างเดียว แต่เป็นอะไรก็ได้ไม่ว่าจะเป็นคาแรกเตอร์การ์ตูน เกมส์ ฯลฯ ขอให้ดีที่สุดและดังที่สุดในโลกก็พอ
หลังจากนั้นเราก็เริ่มเห็น One piece, Hello kitty, Monster Hunter, snoopy. เริ่มเห็นวิธีคิดที่กว้างขึ้น กรอบความคิดที่ใหญ่ขึ้นตามกลุ่มเป้าหมาย มีกิจกรรมและเครื่องเล่นที่ขยายไปกลุ่มต่างๆ มากขึ้น มีนวัตกรรมต่างๆจาก USJ มากมาย จนทำให้ USJ พลิกฟื้นขึ้นมาจนกลายเป็นสวนสนุกที่มีชีวิตชีวาและยอดผู้ชมสูงขึ้นจนเกินสิบล้านคนต่อปีโดยใช้เวลาไม่กี่ปีเท่านั้น
คุณอนันต์ อัศวโภคิน เคยเล่าถึงความใส่ใจที่ผิดจุดของตอนที่คุณอนันต์เริ่มทำธุรกิจโฮมโปร ว่าตอนที่เริ่มต้นนั้น กลยุทธ์โฮมโปรคือการที่พยายามกำหนดตัวเองเป็นแหล่งที่ผู้ซื้อสามารถหาของใช้ที่เกี่ยวกับบ้านได้ในราคาถูก พยายามควบคุมต้นทุนให้ต่ำ เน้นการ Sourcing ที่มีประสิทธิภาพเพื่อที่จะให้ของโฮมโปรถูกที่สุดในตลาด ในช่วงหนึ่งถึงกับมีการรับประกันคืนเงินถ้าเจอว่าที่ไหนราคาถูกกว่า เพื่อสร้างความมั่นใจให้ลูกค้า
กลยุทธ์ดังกล่าวก็ทำให้โฮมโปรติดตลาด แต่ปัญหาก็คือโฮมโปรมีอัตราการทำกำไรที่ต่ำมาก คือประมาณ 2% ของรายได้ คิดคำนวณคร่าวๆจากกำไรที่ทำได้ ถ้าจะเก็บเงินกำไรไปเปิดสาขาใหม่ก็ต้องใช้เวลาหลายสิบปี คุณอนันต์เลยมานั่งสังเกตและตั้งคำถามว่าลูกค้าชอบโฮมโปรเพราะอะไร และคำถามที่สำคัญที่สุดคือโฮมโปรเป็น Discount Store หรือ Convenience Store ในสายตาลูกค้ากันแน่
จากการเฝ้าสังเกต สอบถามลูกค้า คุณอนันต์ก็ได้ข้อสรุปว่าลูกค้ามาโฮมโปรก็เพราะสะดวก มาที่เดียวได้ของครบในการไปตกแต่งซ่อมแซมบ้าน เรื่องราคาถูกสุดเป็นเรื่องรอง
คุณอนันต์เลยชักชวนลูกน้องให้เปลี่ยนโฟกัสใหม่ ว่าโฮมโปรคือ Convenience Store ราคาไม่ใช่หัวใจหลักแต่เป็นการที่ต้องมีของหลากหลายให้เลือก ถ้าเป็น Discount Store ฝาส้วมมีสองสามแบบก็พอ แต่ถ้าเป็น Convenience Store ฝาส้วมจะต้องมีเป็นสิบแบบ
ซึ่งนำไปสู่วิธีคิดใหม่ ปรับราคาขึ้นพร้อมกับเพิ่ม SKU ที่หลากหลาย รวมถึงในที่สุดก็นำไปสู่ House Brand ยี่ห้อต่างๆที่มีมาร์จิ้นสูงอีกด้วย หลังจากนั้นโฮมโปรก็เหมือนเสือติดปีก มีอัตราการทำกำไรที่สูงขึ้นมากและขยายสาขาจนเป็นยักษ์ใหญ่จนทุกวันนี้
ในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงและรวดเร็วที่เราไม่เคยมีประสบการณ์กันมาก่อน สภาพเศรษฐกิจที่ผันผวน ลูกค้าที่เปลี่ยนพฤติกรรมอย่างรวดเร็ว หน้าร้านที่เคยมีความสำคัญกลับกลายเป็นออนไลน์ ต้นทุนที่เคยเป็นจุดเด่นก็เจอผู้ผลิตราคาถูกจากต่างประเทศ การทบทวนโฟกัสทางธุรกิจที่เคยยึดมั่นถือมั่นซักรอบก็น่าจะเป็นเรื่องที่จำเป็น
ยกตัวอย่างผู้ที่ผลิตไปขายไป อาจจะมีคำถามง่ายๆแค่ว่า เรายังจะเป็นโรงงานที่มี Retail เป็นตัวขาย หรือเราเป็น Retail ที่มีโรงงานผลิต กันแน่จึงจะเหมาะสมกับสถานการณ์ปัจจุบัน อันไหนคือหัวใจหลักกันแน่ แค่คำถามสองทางนี้ก็เปลี่ยนวิธีคิดทางธุรกิจไปเยอะแล้วนะครับ ทางหนึ่งเป็นเรื่องการลดต้นทุนให้ต่ำที่สุด แต่อีกทางเป็นเรื่องประสบการณ์ของลูกค้าล้วนๆ เป็นสองทางที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง
เรื่องสุดท้าย ผมฟังมาจากอาจารย์ชัชชาติที่มาบรรยายที่หลักสูตรเอบีซีเมื่อไม่นานมานี้ อาจารย์เล่าถึงการโฟกัสของภาครัฐสองเรื่องที่มีโฟกัสต่างกันบนเรื่องเดียวกันซึ่งให้ผลลัพธ์ต่างกันออกไป เรื่องแรกเป็นเรื่องในช่วงสงครามเย็น ที่แบ่งเยอรมันเป็นสองส่วนและมีปัญหาว่าคนจากเยอรมันตะวันออกพยายามจะหนีเข้าเยอรมันตะวันตก ตอนนั้นผู้มีอำนาจมองว่าเป็นปัญหาความมั่นคง ก็เลยสร้างกำแพงเบอร์ลินขึ้นมาขวางไว้ ในที่สุดผลลัพธ์ก็เป็นอย่างที่เราเห็น
ในขณะเดียวกันรัฐบาลจีนโดยเติ้งเสี่ยวผิงในสมัยนั้น มีปัญหาคนจากจีนแผ่นดินใหญ่หนีไปฮ่องกงจำนวนมาก เติ้งเสี่ยวผิงมองว่าเป็นปัญหาเศรษฐกิจและปากท้อง วิธีแก้เติ้งจึงไม่ได้สร้างกำแพงกั้น แต่สร้างเขตเศรษฐกิจพิเศษตรงเขตแดนนั้นพอดี ซึ่งในวันนี้เรารู้จักในนามของเสิ่นเจิ้น ในที่สุดผลลัพธ์ก็เป็นอย่างที่เราเห็นเช่นกัน
ความใส่ใจเป็นเรื่องดีเสมอ แต่ผิดจุดหรือไม่ ต้องขยันทบทวน ตั้งคำถามกับตัวเองและทีมตามสภาพที่เปลี่ยนไปนะครับ
(เรื่อง USJ ผมเอามาจากหนังสือชื่อทำไมรถไฟเหาะของ USJ จึงวิ่งถอยหลัง เป็นหนังสือของ We Learn ซึ่งสนุกและมีประโยชน์มากครับ)
- 47
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2024 Blockdit
