== ศาสตร์แห่งการตัดสินใจ ตอนที่ 2: เรื่องใหญ่ ที่ต้องใหญ่ ==
ในตอนที่ 1 ผมพูดถึงการซอยระดับการตัดสินใจให้เล็กลงแล้วให้ลูกน้องตัดสินใจแทน ซึ่งถ้าเราสามารถปรับวิธีการทำงานให้ทำตรงนี้ได้ ก็จะดีที่สุด แต่มันก็มีการตัดสินใจบางอย่าง ที่เราทำแบบนั้นไม่ได้จริงๆ เช่นการลงทุนซื้อที่ดินขนาดใหญ่ราคาแพงเพื่อการขยายงาน การลงทุนสร้างโรงงานใหม่ การเลือก CEO คนต่อไป การตัดสินใจซื้อหรือขายธุรกิจขนาดใหญ่ เป็นต้น ซึ่งวิธีการตัดสินใจที่เหมาะสมก็จะไม่เหมือนกันล่ะ
แต่แทนที่ผมจะเอาความคิดหรือประสบการณ์ผมมาเล่าให้ฟัง ซึ่งผมคิดว่ามันน้อยเกินไปที่บอกได้ว่ามันดีกว่าของที่คนอื่นเขาก็ใช้กันอยู่ ผมอยากแชร์แนวคิดทางวิชาการทางด้านการตัดสินใจมาให้ดูกันมากกว่าหลายคนอาจไม่รู้ ว่ามันมีวิชานี้ด้วย แต่จริงๆมีมาหลายสิบปีแล้วครับ โดยมีชื่อที่รู้จักกันในแวดวงวิชาการว่า Decision Analysis หรือ DA https://en.wikipedia.org/wiki/Decision_analysis
รายละเอียดมีค่อนข้างมาก แต่ที่ผมพอเข้าใจ เขาจะให้ความสำคัญมากๆกับการวางกรอบของการตัดสินใจ หรือการ Framing กรอบที่ว่านี้มีส่วนประกอบหลักๆคือ
- ใครเป็นคนที่มีอำนาจตัดสินใจ (Decision Executive or Executive Commitee)
- จะมีกรรมการมาช่วยผู้มีอำนาจคนนั้นในการให้ความเห็นที่หลากหลายประกอบการตัดสินใจมั้ย ถ้ามี เป็นใครบ้าง (Decision Review Board)
- เป้าประสงค์ที่แท้จริงของการตัดสินใจนั้นๆคืออะไร (Ultimate Objectives)
- อะไรอยู่ในขอบเขตของเรื่องที่จะพิจารณา อะไรอยู่นอกขอบเขต อะไรที่อยู่กึ่งกลางและต้องเลือกอีกทีในภายหลัง (In Frame, Out of Frame, On the Frame)
- ใครจะเป็นผู้รับผิดชอบในการดำเนินการ (Project Manager)
- มีอะไรเป็นข้อจำกัดบ้าง (Constrains)
- มีสิ่งที่เกี่ยวข้องที่ตัดสินใจไปแล้วมั้ย คืออะไรบ้าง (Givens)
- อะไรคือสิ่งที่ต้องตัดสินใจในขั้นนี้ (Decisions for current phase)
- ตัวชี้วัดที่จะใช้พิจารณาว่าจะเลือกตัดสินใจทางไหน จากทางเลือกอาจจะมีหลายทาง คืออะไร (Decision Criteria)
เพื่อจะให้เข้าใจมากขึ้น ผมขอยกตัวอย่างให้ดูละกัน เช่น ในการตัดสินใจจะไปสร้างโรงงานใหม่ที่ EEC สื่งที่องค์กรควรจะพิจารณาตามกรอบในการตัดสินใจคือ
- ใครเป็นคนที่มีอำนาจตัดสินใจ ? หลังจากคุยกัน สรุปว่าให้เป็นตัว CEO คนเดียว
- จะมีกรรมการมาช่วย CEO ในการให้ความเห็นที่ประกอบการตัดสินใจมั้ย ? สรุปว่า มี ให้เป็น ผจก.ฝ่ายผลิต ผจก.ฝ่ายการเงิน และ ผจก.ฝ่ายวิศวกรรม
- เป้าประสงค์ที่แท้จริงคืออะไร ? หลังจาก CEO และ กรรมการทั้งสามคุยกันสักพัก ก็สรุปว่า เป้าประสงค์คือการเพิ่มกำลังการผลิตเพื่อรองรับยอดขายที่คาดว่าจะเพิ่มขึ้นในอีก 5-10 ปีข้างหน้า และเพื่อทำให้กำไรสุทธิเพิ่มขึ้นอีก 40%
- อะไรอยู่ในขอบเขตของเรื่องที่จะพิจารณาบ้าง ? สรุปว่า ตำแหน่งที่ตั้งของโรงงานใหม่ ขนาด เทคโนโลยีที่ใช้ อยู่ในขอบเขตเรื่องที่จะพิจารณา แต่การ Upgrade โรงงานเดิมให้ทำการผลิตได้มากขึ้น ให้อยู่กลางกรอบ เพราะยังไม่แน่ใจว่าควรรวมการศึกษาไปด้วยกันเลยหรือไม่
- ใครจะเป็นผู้รับผิดชอบในการดำเนินการ ? ก็เลือกตัวผู้จัดการโครงการขึ้นมา และให้อำนาจเขาไปฟอร์มทีมมา
- มีอะไรเป็นข้อจำกัดบ้าง ? หลังจากผู้จัดการโครงการได้ทำงานกับทีมสักระยะ ก็มาเสนอกับ CEO และกรรมการทั้งสาม และได้รับการตัดสินใจว่า ข้อจำกัดคือ ต้องใช้เงินไม่เกิน 1000 ล้านบาท และต้องเพิ่มกำลังการผลิตให้เสร็จภายใน 5 ปี แต่ในการตัดสินใจขั้นนี้ จะให้เวลาทีมไปทำงาน 3 เดือน ด้วยงบประมาณ 5 ล้านบาท
- มีสิ่งที่เกี่ยวข้องที่ตัดสินใจไปแล้วมั้ย ? จากการปรึกษาหารือกันก็สรุปว่า ไม่มี และต่อให้ทีมเสนอทางเลือกว่า ไม่ต้องสร้างโรงงานใหม่เลย แต่ใช้วิธีปรับโรงงานเดิมและเอาท์ซอร์สงานบางส่วนแทน ก็ยังเสนอได้ และยินดีพิจารณา
- อะไรคือสิ่งที่ต้องตัดสินใจในขั้นนี้ ? หลังจากปรึกษาหารือกัน ก็สรุปว่า ในขั้นนี้ สิ่งที่ต้องการตัดสินใจคือ การปรับปรุงโรงงานเก่า และ การสร้างโรงงานใหม่ขนาดเล็ก กลาง ใหญ่ และการใช้เทคโนโลยีญี่ปุ่น จีน หรือ เกาหลี แบบไหนดีที่สุด
- ตัวชี้วัดที่จะใช้พิจารณาว่าจะเลือกตัดสินใจทางไหน ? สรุปว่าให้เป็น มูลค่ากระแสเงินสดที่อัตราส่วนลด 10% (NPV10) ของการลงทุน ทั้งในกรณีที่ดีที่สุด กรณีกลางๆและกรณีที่แย่ที่สุด โดยจะดูว่าทางเลือกไหนที่ให้มูลค่า NPV10 สูงในกรณีที่ดี แต่ก็ไม่ถึงขนาดจะทำให้องค์กรเกิดวิกฤติในกรณีที่ผลออกมาแย่จากนั้น
ทีมงานก็ไปทำงานกันต่อเพื่อหาคำตอบของคำถามที่ว่า ภายในเวลาและงบประมาณที่กำหนด แล้วเอากลับมาให้ CEO และ DRB ดูและตัดสินใจ ตัดสินใจเลือก
สมมติว่า เลือกที่จะสร้างโรงงานใหม่ ขนาดกลาง โดยใช้เทคโนโลยีเกาหลี ขั้นต่อไปก็คือการตัดสินใจก็อาจจะเป็น
- การประมูลงานจะใช้แบบไหนระหว่างการจ้างเองคุมงานเองเป็นส่วนๆ หรือจ้างผู้รับเหมาทำทั้งหมด หรือเป็น hybrid ?
- จะใช้วิธีไหนในการคัดเลือกหรือประมูลงาน ?
- ใครจะเป็นทีมงานในโครงการบ้าง ?
- จะใช้งบประมาณเท่าไหร่ในขั้นออกแบบและเตรียมงานตรงนี้ ? และ
- โครงการทั้งหมดจะใช้งบประมาณเท่าไหร่ ?
- ยังมีความคุ้มทุนอยู่เหมือนเดิมใช่มั้ย ? เป็นต้น
ซึ่งก็จะมีการและเสนองานมาให้ CEO และกรรมการทั้งสามให้พิจารณาเช่นเดิมเสร็จก็ทำขั้นต่อไป เรื่อยๆจนจบกระบวนความ
คล้ายกับที่ทำกันอยู่ในองค์กรคุณมั้ยครับ ? ถ้าไม่คล้ายเท่าไหร่ จะลองพิจารณาปรับดูก็ได้นะครับ เผื่อจะทำให้องค์กรคุณมีการตัดสินใจเรื่องใหญ่ๆได้ขึ้น
แต่นอกจากกระบวนการแล้ว สิ่งที่สำคัญอีกอันที่ต้องมาว่ากันต่อในวันหลังก็คือ เรื่องคุณภาพของการตัดสินใจ (Decision Quality) และการลดความลำเอียง (Bias) ซึ่งสำคัญมากๆ และน่าเป็นสาเหตุของตัดสินใจที่ผิดพลาดส่วนใหญ่ของแทบทุกองค์กร อดใจรอนะครับ
อาทิตย์ กริชพิพรรธ
#AAdvisory
หากสนใจ คุณสามารถเพิ่มเป็นเพื่อนเราในทาง Line เพื่อรับ update โดยตรง หรือสอบถามข้อมูลต่างๆของเราได้ที่ https://lin.ee/Q1V9omr ครับ
Image: Tesla Gigafactory concept ตอนยังไม่ได้เริ่มก่อสร้าง
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2024 Blockdit
