🎭 ละครที่ชื่อว่า 'Spotify Model'
ทำไมลอก Squad, Tribe, Guild มาแล้ว 'ไปไม่รอด'
🎭 เมื่อองค์กรอยากเป็น “Spotify”…แต่กลายเป็น “ละครเวที”
ในยุคที่ Agile กลายเป็นวาทกรรมสามัญประจำ Presentation ของหลายองค์กร องค์กรที่ไม่อยากบอกตัวเองตกแถวหรือไม่ตาม trend ต่างเร่งรีบเปลี่ยนโครงสร้างเป็น Squad, Tribe, Chapter, Guild ตามโมเดลของ Spotify ในหลายปีที่ผ่านมา
โดยเชื่อว่าจะช่วยสร้างความคล่องตัวแบบเดียวกัน ทั้งที่ในความเป็นจริง องค์กรที่ลอกโมเดลเหล่านี้กลับต้องเจอกับอาการ “หัวชนฝา” ไม่ต่างจากละครเวที — ทุกอย่างดูดีแค่ฉากหน้า แต่เบื้องหลังกลับเต็มไปด้วยความสับสน และความไม่เข้าใจบริบทตัวเอง
บทความนี้ไม่ได้ตั้งใจโจมตี Spotify Model แต่ตั้งใจจะแชร์ว่า... Spotify ไม่ได้สำเร็จเพราะ “จัดทีมได้เก๋” แต่เพราะเขามี “วัฒนธรรม, ผู้นำ, และความเชื่อ” ที่ขับเคลื่อนโครงสร้างให้มีชีวิต — และทั้งหมดนี้ ไม่ใช่สิ่งที่คุณจะลอกกันได้ง่ายๆ
====
🧩 กับดัก “ละคร Spotify” — “เมื่อมี Squad แต่ไม่มี Soul”
หลายองค์กรที่ล้มเหลวหลังลอก Spotify Model ล้วนติดกับดัก 3 ข้อนี้ — ฟังดูเหมือนเล็กน้อย แต่แต่ละข้อนี้ส่งผลถึงรากของวัฒนธรรมการทำงาน และสามารถทำให้ทีมหมดพลังได้อย่างเงียบ ๆ จนวันหนึ่งองค์กรรู้ตัวอีกทีก็คือ
“เปลี่ยนผังแล้ว แต่ไม่เกิดอะไรดีขึ้นเลย”
1. เปลี่ยนชื่อ แต่ไม่เปลี่ยนอำนาจ
* ตัวอย่างเช่น เปลี่ยนจาก “ฝ่ายเทคโนโลยี” เป็น “Tribe Technology” หรือเปลี่ยนจาก “ทีมพัฒนาระบบ” เป็น “Squad XYZ”
* แต่เวลาจะ deploy ฟีเจอร์อะไร ต้องเขียนอีเมลเสนอเรื่องไล่ตั้งแต่ Head → VP → CIO → CEO
* ทีมไม่มีอำนาจตัดสินใจจริง ทำให้เกิดสิ่งที่เรียกว่า “Agile Paralysis” — อยากขยับแต่ขยับไม่ได้ เพราะโครงสร้างอำนาจยังรวมศูนย์เหมือนเดิม
* คนในทีมรู้สึกเหมือนโดนหลอก “บอกว่า Empower แต่สุดท้ายต้องรอเซ็นอนุมัติทุกอย่าง”
2. ทำพิธีกรรม แต่ไม่มีความเชื่อ
* ทุกทีมมี Daily Stand-up ทุกเช้า, มี Retrospective ทุก 2 สัปดาห์, มี Sprint Planning ทุกจันทร์
* แต่ใน Stand-up ไม่มีใครกล้าพูดปัญหาจริง เพราะกลัวถูกมองว่า “อ่อน” หรือ “ทำงานพลาด”
* ใน Retrospective ก็พูดแต่เรื่อง safeๆ เช่น “เราน่าจะส่งต่อเอกสารเร็วกว่านี้” แต่ไม่มีใครกล้าพูดเรื่องที่เจ็บจริง เช่น “เรารู้สึกว่า UX Designer ไม่รับฟัง Feedback”
* สุดท้ายมันไม่ใช่ Agile แต่คือ “Agile Theater” — เหมือนเล่นบทละครที่ใครๆ ก็รู้ตอนจบ “คือไม่มีอะไรเปลี่ยน”
3. ให้ชื่อใหม่ แต่ไม่ให้อิสระ
* ลองตอบคำถามนี้ในใจ “Squad ในองค์กรของคุณ มีสิทธิออกแบบ Solution เองหรือเปล่า?”
* ถ้าคำตอบคือ “ไม่แน่ ต้องเอาไปให้ Enterprise Architect อนุมัติก่อน” หรือ “ต้องขอ Budget Approval จากฝั่ง Finance ก่อนจะเริ่ม” — แปลว่าทีมยังไม่มี Autonomy
* เคสที่เคยเห็นจริงในองค์กรใหญ่แห่งหนึ่ง
* ทีมถูกเรียกว่า “Cross-functional Squad” แต่ไม่ได้เลือกสมาชิกเอง และไม่มีสิทธิเลือก Tech Stack
* ทุก Sprint ต้องส่งผลลัพธ์ให้ 3 ฝ่าย review ก่อนถือว่าจบ
* คนในทีมพูดว่า “พวกเราคือ Squad ที่ไม่มีอะไรตัดสินใจเองได้เลย”
🎭 นี่คือละครฉากใหญ่ที่หลายองค์กรกำลังเล่น — จัดโครงสร้างให้ดูเหมือน Spotify แต่ภายในยังเป็นระบบราชการในชื่อใหม่ เช่นเหตุการณ์สมมุติ ดังนี้
* Squad ต้องส่งรายงานให้ถึง 4 ชั้นอนุมัติ
* Chapter Lead ไม่ได้ทำ Coaching หรือ Mentoring เลย แต่ทำหน้าที่ approve leave และประเมิน KPI
* Guild กลายเป็น session พูดอัพเดตข่าว ไม่ได้ช่วยให้เกิดการพัฒนาใดๆ
สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่เพราะ Spotify Model แย่ — แต่เพราะหลายองค์กร “ลอกผัง” โดยไม่เคย “เข้าใจวิญญาณ” ของโมเดลนั้นเลย
และคำถามที่ผู้บริหารควรถามตัวเองก่อนลอกคือ
* โครงสร้างนี้ตอบโจทย์ปัญหาขององค์กรเราจริงไหม?
* ทีมของเราพร้อมรับผิดชอบผลลัพธ์จริงหรือยัง?
* ถ้าให้ Autonomy ไป จะมีระบบอะไรซัพพอร์ตให้เขาไม่ล้ม?
ถ้าไม่ตอบคำถามเหล่านี้ก่อนเปลี่ยน…การลอก Spotify Model ก็อาจกลายเป็น “ละครแพง” ที่ไม่มีใครได้อะไรเลย
====
🧑✈️ Product Leader ไม่ใช่แค่คนจัดการ Sprint?
Spotify ไม่เคยเชื่อว่า Product Manager คือแค่ "ผู้จัดการ Task" หรือคนจด Post-it ใน Sprint Planning แต่คือผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ เป็นนักกลยุทธ์ตัวจริงที่เชื่อมโยงระหว่างความต้องการของลูกค้า เทคโนโลยีที่เป็นไปได้ และเป้าหมายเชิงธุรกิจขององค์กร
ในหลายองค์กรที่พยายามลอก Spotify Model แบบเป๊ะๆ ปรากฏว่า Squad กลับเดินสะเปะสะปะ ไม่มีจุดรวม ไม่มีความมั่นใจในทิศทาง เพราะไม่มีใครทำหน้าที่ "Product Owner ที่แท้จริง"
ลองนึกภาพองค์กรที่ Product Manager มีหน้าที่แค่รอ Stakeholder ส่ง Jira ticket มา แล้วจัดลำดับความสำคัญตามสิ่งที่ผู้บริหารบอก ไม่กล้า Challenge หรือปฏิเสธ Feature ที่ไม่มี Value ไม่เคยพูดว่า "ไม่ทำ เพราะมันไม่สอดคล้องกับเป้าหมายใหญ่ของเรา" สิ่งเหล่านี้ทำให้ทีมเหมือนเรือที่ลอยตามลม ไม่มีเข็มทิศ
ใน Spotify นั้น Product Leader
* เป็นคนกล้าตัดสินใจในเรื่องที่ไม่มีข้อมูลสมบูรณ์แบบ ไม่รอคำตอบจากข้างบน
* เป็นตัวกลางที่แปลวิสัยทัศน์องค์กรให้กลายเป็นสิ่งที่ Dev และ Design เข้าใจและทำได้
* รู้ว่าควร trade-off อะไร และเมื่อไหร่ควร "ไม่ทำ" มากกว่าจะพยายาม deliver ให้หมดทุกอย่าง
🎯 ในองค์กรที่ Product Leader ยังไม่เข้าใจบทบาทนี้จริง ๆ การใช้ Spotify Model จึงไม่ต่างจากการ "ให้รถ F1 กับคนที่เพิ่งได้ใบขับขี่" — โครงสร้างอาจดูดี แต่ไม่มีใครขับพาไปไหนได้ไกล
และที่แย่กว่านั้นคือ... บางที Product Leader ไม่ได้ "ขับ" ด้วยซ้ำ แต่กำลังนั่งเบาะหลัง แล้วปล่อยให้ HiPPO (Highest Paid Person’s Opinion) เป็นคนควบคุมทิศทางทั้งหมด
====
🧠 โครงสร้างดีอย่างไร ถ้าองค์กรยังคิดแบบเดิม?
หลายองค์กรรีบเปลี่ยนผังใหม่ให้ดู modern ขึ้น โดยตั้งชื่อทีมว่า Squad มี Chapter Lead และตั้ง Guild ให้ครบ checklist ของ Agile แต่กลับละเลยสิ่งสำคัญ 3 ประการที่ทำให้โครงสร้างใหม่ไร้ผลลัพธ์
* ทีมยังไม่มี Autonomy จริง ทุกการตัดสินใจสำคัญยังต้องวิ่งย้อนขึ้นไปหาผู้บริหารระดับสูง เช่น การอนุมัติ Budget หรือการเลือก Technology Stack
* วัฒนธรรมองค์กรยังคงยึดติดกับ “Hierarchy Based Respect” — คนมีตำแหน่งคือคนที่เสียงดังกว่า ไม่ว่าจะเข้าใจปัญหาหรือไม่
* การจัด Sprint หรือ Planning กลายเป็นพิธีกรรมที่ “ทำเพราะถูกสั่งให้ทำ” ไม่ใช่เครื่องมือที่ทีมใช้เพื่อเรียนรู้จาก Feedback จริงๆ
🛑 สิ่งที่ทำให้สถานการณ์เลวร้ายยิ่งขึ้นคือ “วาทกรรมหลอกตัวเอง” ที่ผู้บริหารหรือหัวหน้าทีมบางคนเชื่อว่ากำลัง Empower ทีม ทั้งที่ความจริงกลับตรงข้าม เช่น
“เรามี Squad แล้วนะ…แต่ทุกอย่างต้อง sync ผ่าน Lead ก่อนเสมอ”
“เราให้ Autonomy เต็มที่เลย…แต่ roadmap ต้องขอเซ็น 3 ชั้นก่อนปล่อย Dev”
“เราตั้ง Guild แล้ว…แต่ยังไม่รู้จะให้ทำอะไรดี”
🎯 ลองจินตนาการตาม
* องค์กรหนึ่งมี Squad ชื่อว่า "Digital Experience" ที่ตั้งขึ้นมาอย่างสวยงาม แต่เวลาทีมอยากเปลี่ยนปุ่มบนหน้าแอปให้ UX ดีขึ้น กลับต้องทำเอกสารเสนอเรื่องผ่านหัวหน้าหลายชั้น ซึ่งใช้เวลานานกว่าการทำจริงหลายเท่า สุดท้ายทีมเบื่อ หมดไฟ และไม่อยากเสนออะไรอีกเลย เป็นต้น
* หรืออีกองค์กรที่ตั้ง Guild ด้าน AI ขึ้นมา แต่ไม่มีผู้เชี่ยวชาญมาร่วม ไม่มีโจทย์ที่แท้จริงให้ทำ และไม่มีเวลาจากหัวหน้าอนุมัติให้มาร่วม — Guild จึงกลายเป็นแค่ห้องแชตที่ไม่มีใครพูดถึง
📍 ถ้าองค์กรของคุณเริ่มเปลี่ยนโครงสร้างแล้วเจออาการแบบนี้ อาจต้องหยุดก่อน แล้วถามตัวเองว่า
“เรากำลังเปลี่ยนเพื่อให้งานดีขึ้น หรือเปลี่ยนเพื่อให้ดูดีขึ้น?”
====
🔊 แก่นวัฒนธรรมที่ซ่อนอยู่ภายใต้โมเดล Spotify?
สิ่งที่ทำให้ Spotify เป็น Spotify ไม่ใช่ชื่อเรียกของทีม — แต่คือชุดความเชื่อที่ชัดเจน ฝังอยู่ในวัฒนธรรมการทำงาน และสะท้อนออกมาผ่านพฤติกรรมของทุกคนในองค์กร ซึ่งมีรากฐานใน Agile, Lean และ Systems Thinking อย่างแท้จริง
* Empowerment ที่แท้จริง ต้องมาพร้อม Accountability
* Spotify ไม่ได้แค่ให้ทีมตัดสินใจเอง แต่รับผิดชอบผลลัพธ์อย่างชัดเจน ผู้นำไม่ใช่ผู้ควบคุม แต่เป็นผู้อำนวยความสำเร็จ (Servant Leader)
* นวัตกรรมเริ่มจากความหมกมุ่นใน Pain ของลูกค้า
* ทุกทีมต้องรู้ว่าปัญหาที่แท้จริงของผู้ใช้คืออะไร ไม่ใช่ทำเพราะเทคโนโลยีทำได้ หรือทำเพราะจะได้โชว์ใน Demo
* วัฒนธรรมวิศวกรรมที่คิดและลงมือพร้อมกัน
* ทีม Tech มีสิทธิในการร่วมออกแบบ ไม่ใช่แค่รอรับ Requirement เพราะคุณภาพของ Product เกิดจากการลงมือคิดตั้งแต่ต้นน้ำ
* การตั้งคำถามคือวัฒนธรรม ไม่ใช่ความกล้าเฉพาะบุคคล
* ทุกคนมีสิทธิพูดได้ว่า “สิ่งนี้ยังไม่ดีพอ” โดยไม่กลัวว่าใครจะไม่พอใจ เพราะการเติบโตเริ่มจากความสงสัย ไม่ใช่ความเงียบ
🎯 ทั้งหมดนี้ไม่ใช่ Core Values ที่เขียนแปะไว้ แต่คือ "Way of Working" ที่มีชีวิตจริง และฝังในระบบการตัดสินใจทุกระดับ
====
✨ โครงสร้างลอกได้…แต่วัฒนธรรมต้องสร้างเอง
องค์กรที่อยาก Agile ไม่ควรเริ่มที่ “ลอกผัง” แต่ควรเริ่มที่ “ตั้งคำถาม” คือ
* เราเชื่อเรื่อง Autonomy จริงไหม?
* ทีมเรารู้สึกปลอดภัยพอที่จะลองผิดไหม?
* เรากำลังสร้าง Product Leader หรือแค่เรียกเขาว่า PM?
“Spotify Model ไม่ใช่พิมพ์เขียว...แต่มันคือผลลัพธ์จากการคิดอย่างเข้าใจและทำอย่างจริงจัง”
🪞 “Don’t copy Spotify. Learn like Spotify.” สิ่งที่คุณลอกได้ มีวันหมด…แต่สิ่งที่คุณสร้างได้ด้วยความเข้าใจ จะกลายเป็นรากขององค์กรที่ไม่มีใครเลียนแบบได้
#วันละเรื่องสองเรื่อง
#ProductCulture
#SpotifyModelDecoded
#EmpoweredTeams\
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2025 Blockdit
