⚙️ ปัญหาที่คุณโทษ “คน” อาจเป็นจริงๆ แล้ว “ปัญหาที่กระบวนการ”
💥 ทำไมการซ่อมแค่เรื่อง “คน” ถึงแก้ปัญหาไม่จบ
เมื่อโปรเจกต์สะดุด ลูกค้าบ่น หรือผลลัพธ์ไม่เข้าเป้า — คำถามที่ดังขึ้นเสมอคือ “ใครผิด?”
* และคำตอบที่ง่ายที่สุดคือการโทษ “คน” เช่น ทีมงานไม่ทุ่มเท, ทีมนั้นไม่ commit, พนักงานคนนั้นไม่เก่ง หรือแผนกนั้นไม่เป็นมืออาชีพ เป็นต้น
* แต่สิ่งที่ถูกเรียกว่า “ปัญหาคน” บ่อยครั้งเป็นเพียง อาการ ของปัญหาที่ลึกกว่านั้น คือ “กระบวนการ” ที่พังหรือถูกออกแบบผิดมาตั้งแต่ต้น หากผู้นำเลือกจะแก้ที่ปลายเหตุ แทนที่จะลงลึกไปที่รากเหง้า เราก็จะวนอยู่ในวังวนเดิมซ้ำแล้วซ้ำเล่า
🔍 เมื่ออาการหลอกตาเกิดขึ้น?
* พนักงานหมดไฟ → จริงๆ คือ process ซับซ้อน ใช้แรงเกินจำเป็น ทำงานซ้ำซ้อนและขาดเครื่องมือสนับสนุน เช่น ทีมฝ่ายขายต้องกรอกข้อมูลลูกค้าลง 3 ระบบซ้ำๆ ทำให้เวลาที่ควรใช้กับลูกค้ากลับหมดไปกับงานเอกสาร
* ทีมผิดพลาดบ่อย → จริงๆ คือ process ไม่มีมาตรฐาน เอกสารอ้างอิงไม่ครบถ้วน และวัฒนธรรมแบบ “หยวนกันหน้างาน” ที่ทำให้มาตรฐานหลวม เช่น ฝ่ายผลิตไม่มี SOP ชัดเจน จึงใช้วิธีที่แต่ละคนถนัด ผลลัพธ์ไม่คงที่
* คนไม่พัฒนา → จริงๆ คือ process ดูดเวลาจนหมดแรง ไม่มีเวลาเหลือให้เรียนรู้สิ่งใหม่ ต้องใช้วิธีเดิมๆ เพราะคิดว่า “เร็วกว่า” เช่น ทีมไอทีถูกดึงไปแก้ไฟทุกวันจนไม่มีโอกาสทดลองเครื่องมือใหม่ที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพได้
* ต้นทุนบานปลาย → จริงๆ คือ process เต็มไปด้วยงานนอกระบบ ข้อมูลกระจัดกระจาย ทำให้ไม่สามารถคำนวณทรัพยากรที่แท้จริงได้ เช่น การเบิกจ่ายโครงการไม่มีระบบติดตามกลาง แต่ละฝ่ายเก็บข้อมูลคนละไฟล์ ทำให้ตัวเลขไม่ตรงกัน
* ลูกค้าไม่พอใจ → จริงๆ คือ process ภายในช้า ทำให้การตอบสนองล่าช้า กว่าจะถึงมือลูกค้าก็สายเกินไป เช่น การคืนสินค้าที่ต้องผ่านการอนุมัติหลายชั้นจนเกินเวลา SLA ที่ให้ไว้
📊 Deming เคยบอกไว้ชัด
* W. Edwards Deming ผู้บุกเบิกการจัดการคุณภาพ เคยสรุปว่า 94% ของปัญหาในองค์กร มาจาก “ระบบ” และเพียง 6% เท่านั้นมาจาก “ตัวคน”
* แปลตรงๆ คือ ถ้ากระบวนการดี “คนธรรมดา” ก็สร้างผลงานได้ แต่ถ้ากระบวนการพัง ต่อให้คนเก่งแค่ไหนก็ล้มเหลว และนี่คือบทเรียนที่องค์กรยุคใหม่ควรหยิบมาใช้จริง ไม่ใช่ปล่อยผ่านเป็นเพียงคำคม
====
📚 กรณีศึกษา
* Toyota: หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ญี่ปุ่นไม่มีทรัพยากรมหาศาล แต่ Toyota เลือกแก้ที่ “process” ด้วย Lean และ Kaizen ไม่โทษคนหน้างาน แต่ปรับระบบให้ทุกคนมีส่วนร่วม ผลลัพธ์คือจากบริษัทท้องถิ่นกลายเป็นผู้ผลิตรถยนต์ที่มีคุณภาพและน่าเชื่อถือที่สุดในโลก ทุกปัญหาที่เกิดขึ้นถูกมองว่า “process ผิดตรงไหน” มากกว่าการหาคนผิด
* Spotify: เมื่อซอฟต์แวร์ขยายใหญ่ ทีมเริ่มช้าและพลาดบ่อย พวกเขาไม่ได้ตำหนิวิศวกร แต่รื้อ “process” จัดโครงสร้างใหม่เป็น Squad, Tribe, Chapter, Guild ให้ทีมเล็กลง ยืดหยุ่นขึ้น และสอดคล้องกับ Agile ที่แท้จริง ผลคือความเร็วและนวัตกรรมกลับมา พนักงานได้กลับมาทำงานที่สร้างคุณค่า แทนที่จะติดอยู่ในขั้นตอนอนุมัติที่ยืดยาว
* องค์กรไทย (ธนาคาร/ค้าปลีก): หลายแห่งเคยพึ่ง manual process พนักงานจมกับงานเอกสารรายวัน ลูกค้าเจอขั้นตอนซ้ำซ้อนจนท้อ แต่เมื่อ digitalize process เช่น ระบบ e-KYC, e-Form หรือ automation หลังบ้าน ทุกอย่างเปลี่ยน พนักงานมีเวลามากขึ้นไปโฟกัสลูกค้า สร้างประสบการณ์ที่ดีและพัฒนาทักษะใหม่ได้ ขณะที่ลูกค้าได้รับบริการที่เร็วขึ้น โปร่งใสมากขึ้น
====
🛠️ กลยุทธ์ที่ผู้นำควรทำ?
“Stop Fixing People, Start Fixing Process”
* หยุดวิ่งตามหาคนผิด แล้วเริ่มตรวจสอบว่า process ไหนคือคอต้นเหตุ ถ้า process ดี ต่อให้คนธรรมดาก็ทำงานได้ยอดเยี่ยม และหาก process ยังพัง ต่อให้คุณเปลี่ยนทีมงานใหม่ ก็จะได้ผลลัพธ์ซ้ำเดิม
* ตัวอย่าง: โรงงานที่เจอ defect บ่อยครั้ง หากหัวหน้าเลือกจะโทษคนงาน ปัญหาก็วนซ้ำ แต่เมื่อปรับ process ตรวจสอบคุณภาพตั้งแต่ต้นทาง อัตรา defect ลดลงชัดเจน
“Digitalize the Invisible”
* ใช้เทคโนโลยีเปิดโปงสิ่งที่เคยซ่อนอยู่ใต้พรม เช่น งานนอกระบบ, ข้อมูลซ้ำซ้อน หรือขั้นตอนที่ไม่จำเป็น เพื่อสร้าง accountability จริงในองค์กร การแปลงทุกอย่างให้อยู่ในระบบดิจิทัลยังทำให้ตรวจสอบย้อนหลังได้ โปร่งใส และลดโอกาสเกิด “งานใต้โต๊ะ” หรือการแก้ปัญหาชั่วคราว
* ตัวอย่าง: ธนาคารที่เคยใช้แฟกซ์อนุมัติสินเชื่อ เปลี่ยนเป็น workflow ดิจิทัลที่ทุกฝ่ายเห็นขั้นตอน ทำให้เวลาอนุมัติจาก 7 วันเหลือเพียง 2 วัน
“Invest in People Once the Process is Fixed”
* เมื่อ process ชัดและเสถียรแล้ว ค่อยลงทุน reskill/upskill พนักงาน เพราะถ้า process ยังพัง ต่อให้ส่งไปอบรมก็กลับมาติดหล่มเดิม แต่เมื่อ process พร้อม การลงทุนกับคนจะงอกเงยทันที พนักงานไม่เพียงทำงานได้ดีขึ้น แต่ยังกล้าคิด กล้าลอง และพร้อมสร้างสรรค์สิ่งใหม่
* ตัวอย่าง: บริษัทค้าปลีกที่ก่อนหน้านี้พนักงานต้องทำงาน manual หลังบ้านจนไม่มีเวลา แต่เมื่อระบบ stock management ถูกปรับใหม่ จึงเริ่มส่งพนักงานไปเรียน Data Analytics ผลคือทีมหน้าร้านสามารถใช้ข้อมูลมาวิเคราะห์ยอดขายและออกโปรโมชั่นได้ตรงจุด
====
📱 ยุคที่ “ใต้พรม” อาจทำได้ยากขึ้น?
สมัยก่อน process ที่พังอาจซ่อนอยู่ได้ เพราะข้อมูลไหลช้าและจำกัด แต่วันนี้ digital literacy ทำให้ทุกฝ่ายเห็นชัด เช่น
* ลูกค้า โพสต์รีวิวแย่ๆ ได้ทันทีบนโซเชียลมีเดีย เช่น กรณีสายการบินที่ดีเลย์ การร้องเรียนแพร่กระจายจนหุ้นร่วงภายในวันเดียว เป็นต้น
* พนักงาน แชร์ประสบการณ์ตรงบน Glassdoor หรือ LinkedIn เช่น การเขียนรีวิววิจารณ์การทำงานที่ซ้ำซ้อน จนทำให้การสรรหาคนใหม่ยากขึ้น เป็นต้น
* ผู้บริหาร เห็นข้อมูลความไร้ประสิทธิภาพบน dashboard แบบเรียลไทม์ เช่น KPI ที่สะท้อนเวลาตอบสนองลูกค้าล่าช้า ทำให้ปัญหาหน้างานไม่สามารถปกปิดได้อีกต่อไป เป็นต้น
อะไรที่ไม่ make sense จะถูกเปิดโปง และต้นทุนของ process ที่พังไม่ใช่แค่เงิน แต่คือ “ความน่าเชื่อถือขององค์กร” และชื่อเสียงที่อาจเสียหายในไม่กี่วัน ขณะที่การกอบกู้กลับคืนอาจใช้เวลานับปี ยกตัวอย่างบริษัทค้าปลีกระดับโลกที่พลาดเรื่อง stock-out จนเป็นข่าวใหญ่ในสื่อออนไลน์ แม้แก้ปัญหาทางโลจิสติกส์ได้ แต่การฟื้นความเชื่อมั่นของลูกค้ากลับใช้เวลาหลายเดือน
====
✨ คำถามที่ผู้นำยุคใหม่ต้องกล้าถาม?
ผู้นำที่วิ่งตามแก้ปัญหาคน เป็นเหมือนนักดับเพลิงที่เหนื่อยไม่รู้จบ
ผู้นำที่มองลึกไปที่ระบบ คือสถาปนิกที่ออกแบบ “บ้าน” ให้ไม่เกิดไฟตั้งแต่แรก
“คนไม่เคยเป็นปัญหาที่แท้จริง…แต่ระบบที่คุณปล่อยให้มันพังกำลังบังคับให้คนเก่งของคุณล้มเหลวต่างหาก”
“คำถามของผู้นำยุคดิจิทัล ไม่ใช่ ‘ใครทำผิด’ แต่คือ ‘process ไหนที่เราต้องรื้อใหม่วันนี้ เพื่อไม่ให้พรุ่งนี้เราสูญเสียคนเก่งไป?’”
เพราะสุดท้ายแล้ว การโทษคนอาจให้คำตอบที่รวดเร็ว แต่การแก้ process เท่านั้นที่จะสร้างอนาคตที่ยั่งยืน
====
อ้างอิง
* W. Edwards Deming, Out of the Crisis (MIT Press, 1986) — หนังสือที่มีการอ้างอิงสูงและถือเป็นคัมภีร์การจัดการคุณภาพยุคใหม่
====
#วันละเรื่องสองเรื่อง #Leadership #ProcessImprovement #SystemsThinking #OrganizationalCulture #RootCauseAnalysis #ภาวะผู้นำ
- 1
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2025 Blockdit
