🗣️ ทำไมผู้บริหาร “ไม่เข้าใจ Agile”? หรือจริงๆ แล้วเป็น “คนทำ Agile” ที่ไม่เข้าใจธุรกิจ
(จากความผิดพลาดของการ “ขายกระบวนการ” แต่ไม่เคย “แก้ปัญหาธุรกิจ”)
====
💥 บทสนทนาที่ไปไม่ถึงกัน?
“ลองนึกภาพในห้องประชุมแห่งหนึ่ง”
Agile Coach กำลังอธิบายข้อดีของ Sprints, Retrospectives, และ User Stories ด้วยความมั่นใจ แต่สิ่งที่สะท้อนกลับมาจากเหล่าผู้บริหารคือสายตาว่างเปล่า และคำถามสั้นๆ ว่า
“แล้วมันช่วยให้ยอดขายเราโตขึ้นได้ยังไง?”
ในบางองค์กร บรรยากาศแบบนี้เกิดขึ้นจริง!
* ฝ่ายเทคโนโลยีพูดถึงศัพท์เฉพาะและพิธีกรรม แต่ผู้บริหารกลับคิดถึงเพียงยอดขาย กำไร และการรักษาลูกค้า
* เช่น ในบริษัทค้าปลีก การอธิบายว่า Daily Stand-up ช่วยลด Blocker ได้ อาจไม่มีน้ำหนักเท่ากับการบอกว่า Daily Stand-up ทำให้ทีมแก้ปัญหาสินค้าขาดสต็อกได้เร็วขึ้นจนยอดขายไม่ตกได้ยังไง?
* หรือในบริษัทประกัน การใช้ Sprint Review อาจไม่ได้หมายถึงพิธีประชุม แต่คือโอกาสปรับผลิตภัณฑ์ให้ตรงกับข้อร้องเรียนของลูกค้าเร็วกว่าเดิมสองเท่า เป็นต้น
นี่คือการสื่อสารที่ “พูดกันคนละภาษา” และความผิดพลาดไม่ได้อยู่ที่ผู้บริหารเสมอไป แต่อาจอยู่ที่คนทำ Agile เองที่ลืมความจริงข้อหนึ่งว่า “องค์กรไม่ได้มีปัญหา Agile“ พวกเขามีปัญหาทางธุรกิจ ที่ความคล่องตัว อาจ ช่วยแก้ได้ หากไม่แปล Agile ให้เชื่อมโยงกับ KPI และผลลัพธ์ทางการเงิน Agile ก็จะเหลือเพียง “พิธีกรรม” ที่สร้างความเบื่อหน่าย
====
🤒 อาการป่วยของ Agile ที่ “ไม่แตะธุรกิจ”
1. ขายยาโดยไม่เคยวินิจฉัยโรค
หลายคนเดินเข้าไปบอกว่า “คุณต้องทำ Agile” ทั้งที่ยังไม่รู้ด้วยซ้ำว่าปัญหาธุรกิจคืออะไร? ธุรกิจไม่ได้อยากได้ Agile แต่เขาอยากได้ ส่วนแบ่งตลาดที่เพิ่มขึ้น หรือ เวลาปล่อยสินค้าที่สั้นลง Agile เป็น “ยา” ไม่ใช่ “โรค”
* กรณีศึกษาเช่น ING Bank ของเนเธอร์แลนด์ไม่ได้เริ่มต้นด้วยการบังคับใช้ Scrum แต่เริ่มจากปัญหาที่ชัดเจนคือ Time-to-Market ที่นานเกินไป แล้วจึงปรับโครงสร้างแบบ Agile เพื่อเร่งนวัตกรรม ผลคือสามารถปล่อยผลิตภัณฑ์ใหม่ได้เร็วขึ้นหลายเท่า
* บทเรียนคือ Agile ที่แท้จริงต้องเริ่มจากการเข้าใจ “โรค” ไม่ใช่เริ่มจากการยัด “ยา” เข้าไป
2. ไม่ให้เกียรติภูมิปัญญาของคนธุรกิจ
ผู้บริหารอาจไม่รู้จัก Scrum หรือ whatever Agile process ที่จะเข้ามาติดตั้ง แต่เขารู้จักลูกค้า กำไรขาดทุน และคู่แข่งดีกว่าคุณ การดูแคลนภูมิปัญญาเหล่านี้คือการปิดประตูความร่วมมือทันที
* กรณีศึกษาเช่น Spotify Model กลายเป็น “แฟชั่น” ที่หลายองค์กรพยายามเลียนแบบ แต่ Spotify เองย้ำชัดว่า “นี่คือสิ่งที่เหมาะกับเรา ไม่ใช่สูตรสำเร็จสากล” การยอมรับและเคารพบริบทธุรกิจคือกุญแจสำคัญ ไม่ใช่การยัดโมเดลสำเร็จรูป
* บทเรียนคือ ผู้บริหารไม่ต้องการ Agile Coach ที่เก่งกว่า แต่ต้องการพาร์ทเนอร์ที่ “เคารพและเข้าใจ” โลกธุรกิจของพวกเขา
3. ให้คำแนะนำโลกสวย
คำพูดอย่าง “แค่ Empower ทีมแล้วถอยออกมา หรือต้อง Self-management team” ฟังดูดีแต่ไม่ได้ตอบโจทย์ธุรกิจเลย เพราะผู้บริหารยังคงมีพันธะต่อผู้ถือหุ้น งบประมาณ และกฎหมาย นี่คือความจริงที่เลี่ยงไม่ได้
* ข้อมูลเชิงวิจัย เช่นรายงานของ Deloitte ปี 2023 ชี้ว่า 74% ของผู้บริหารมองว่า “Agility ต้องเชื่อมกับ Governance และ Risk Management” ไม่ใช่แค่การปล่อยอิสระให้ทีม [Deloitte, 2023 Global Future of Risk Report, https://www.deloitte.com/global/en/services/consulting-risk/analysis/futureofcyber23-prelaunch.html)
* บทเรียนคือ Agility ที่แท้จริงต้องเชื่อมกับ “ความรับผิดชอบ” ไม่ใช่การหนีจากความจริง
====
🧭 จาก “นักเทศน์ Agile” สู่ “พันธมิตรเชิงกลยุทธ์”?
สิ่งที่ Agile Coach ต้องทำไม่ใช่การเผยแผ่ศาสนา แต่คือการเป็น พาร์ทเนอร์เชิงกลยุทธ์ ของธุรกิจ ซึ่งหมายถึงการแปลแนวทาง Agile ให้ไปแตะผลลัพธ์ทางธุรกิจจริงๆ ไม่ใช่หยุดอยู่แค่ขั้นตอนพิธีกรรม
”Agile–Business Gap”?
การเชื่อม Agile เข้ากับธุรกิจมี 3 ระดับ พร้อมตัวอย่างสถานการณ์ที่แตกต่างกัน คือ
1. Process Alignment – ขายกระบวนการ → “ทำ Daily, ทำ Sprint”
* ตัวอย่างเช่น ในหลายองค์กรฝ่าย IT อธิบายแต่พิธีการ เช่น Daily Stand-up โดยไม่ได้อธิบายว่ามันช่วยแก้ปัญหาสินค้าขาดสต็อกหรือทำให้ทีมขายมีข้อมูลที่สดใหม่ขึ้นอย่างไร ผลคือผู้บริหารมองว่าเป็นเพียงการเพิ่มประชุมอีกชุดหนึ่ง
2. KPI Translation – แปลงให้เชื่อมกับผลลัพธ์ธุรกิจ → “Sprint = ลด Time-to-Market”
* ตัวอย่างเช่น ในธุรกิจประกันภัย การใช้ Sprint Review ไม่ใช่เพื่อเช็กงาน แต่เพื่อปรับปรุงผลิตภัณฑ์ตามคำร้องเรียนลูกค้าได้ภายในไม่กี่สัปดาห์ แทนที่จะใช้เวลาหลายเดือน ทำให้ Net Promoter Score ดีขึ้นจริง
3. Strategic Partnership – เชื่อมกับเป้าหมายตลาด → “Agility = เพิ่ม Market Share, เพิ่ม ROI”
* ตัวอย่างเช่น บริษัทโทรคมนาคมรายหนึ่งใช้ Agile Portfolio Management ไม่ใช่เพียงแค่จัดลำดับงาน แต่เพื่อย้ายงบลงทุนไปยังโปรเจกต์ที่สร้างรายได้สูงสุดในไตรมาสนั้นๆ ส่งผลโดยตรงต่อ ROI และความสามารถแข่งขันในตลาด
Agile Coach ที่ยกระดับตัวเองไปถึงขั้นที่ 3 เท่านั้นที่จะได้รับความเชื่อถือในฐานะพันธมิตรจริง เพราะพวกเขาไม่ได้ขาย “กระบวนการ” แต่พิสูจน์ได้ว่ากระบวนการเหล่านั้นสร้างชัยชนะทางธุรกิจที่จับต้องได้
====
🔑 กลยุทธ์สำหรับ Agile Coach ยุคใหม่?
1. Empathy ก่อนทุกอย่าง: ฟังว่าอะไรทำให้ผู้บริหารนอนไม่หลับ เช่น การสูญเสียลูกค้า การแข่งขันที่ดุเดือด หรือแรงกดดันจากผู้ถือหุ้น การเริ่มต้นด้วยความเข้าอกเข้าใจคือการเปิดประตูความร่วมมือ
* ตัวอย่างเช่น ในธุรกิจสายการบิน ผู้บริหารอาจกังวลกับต้นทุนเชื้อเพลิงและความล่าช้า Agile Coach ควรแสดงให้เห็นว่า Daily Stand-up ช่วยลดการสื่อสารที่ผิดพลาด จนทำให้การหมุนรอบเที่ยวบินเร็วขึ้นและลดต้นทุนได้จริง
2. เรียนรู้ภาษา P&L: แปลง Agile ให้เป็นภาษาของงบกำไรขาดทุน เช่น Retrospective = กลไกเรียนรู้ที่ช่วยลดค่าใช้จ่ายจากความผิดพลาด Sprint = ลด Lead Time ที่แปลงเป็นรายได้เร็วขึ้น
* ตัวอย่างเช่น ในบริษัทเทคโนโลยี การใช้ Retrospective ที่มีคุณภาพช่วยให้ทีมแก้บั๊กซ้ำซ้อนน้อยลง ทำให้ลดค่าใช้จ่ายในการดูแลระบบและทำให้กำไรขั้นต้นสูงขึ้น
3. คำนึงถึงบริบทเสมอ หยุดพยายามยัด “Spotify Model” ให้กับธนาคารดั้งเดิม เคารพสิ่งที่เขาทำได้ดี และให้การเปลี่ยนแปลงค่อยๆ เติบโตตามระดับความพร้อม
* องค์กรที่ประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนผ่าน ไม่ได้ Copy Model แต่สร้างโมเดลที่เหมาะกับบริบทของตัวเอง เช่น ธนาคารเอเชียหลายแห่งผสาน Agile เข้ากับโครงสร้างลำดับชั้นโดยไม่ทำลายวัฒนธรรม หรือบริษัทค้าปลีกในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้บางแห่งเลือกสร้าง Hybrid Model ที่ผสาน Agile เฉพาะหน่วยงานดิจิทัล แต่ยังคงโครงสร้างลำดับชั้นในฝ่ายปฏิบัติการ ทำให้การเปลี่ยนผ่านเป็นไปอย่างยั่งยืนและไม่ชนกับวัฒนธรรมเดิม
====
✨ เป้าหมายไม่ใช่ “Agile” แต่คือ “Business Agility”
Agile ไม่ได้มีค่าเพราะเป็นกระบวนการที่สวยงาม แต่มีค่าเพราะทำให้องค์กรตอบสนองการเปลี่ยนแปลงได้เร็วกว่า แข่งชนะตลาดได้จริง
* งานวิจัยของ McKinsey (2022) พบว่า บริษัทที่มี Business Agility สูง มีโอกาสทำกำไรเกินอุตสาหกรรมถึง 1.5–2 เท่าและมีแนวโน้มรักษาพนักงานเก่งๆ ได้มากกว่าคู่แข่งถึง 30% เพราะการทำงานคล่องตัวมาพร้อมกับการมีส่วนร่วมที่สูงขึ้น [McKinsey, 2022 The State of Organizations, https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-live/webinars/the-state-of-organizations]
* ยกตัวอย่างเช่น บริษัทค้าปลีกระดับโลกบางแห่งที่ McKinsey ศึกษา พบว่าการนำ Agile มาใช้ในหน่วยดิจิทัลไม่เพียงช่วยลด Time-to-Market จาก 12 เดือนเหลือเพียง 4–6 เดือน แต่ยังช่วยให้พนักงานรู้สึกเป็นเจ้าของงานมากขึ้นจนลดอัตราการลาออกได้อย่างชัดเจน ขณะที่บริษัทประกันในยุโรปใช้ Business Agility ในการปรับปรุงกระบวนการเคลม ทำให้ลูกค้ารู้สึกพึงพอใจมากขึ้นและ Net Promoter Score สูงขึ้น
Agile Coach ที่แท้จริงต้องหยุดขาย “กระบวนการ” และเริ่มขาย “ชัยชนะทางธุรกิจ” ไม่ใช่การทำ Sprint เพิ่ม แต่คือการพิสูจน์ว่า Sprint นี้ลดเวลาปล่อยสินค้าได้กี่สัปดาห์ และสร้างรายได้เพิ่มเท่าไร
====
🚀 คำถามสำหรับผู้บริหาร?
* Agile ของคุณวันนี้เป็นเพียง “พิธีกรรม” หรือเป็น “กลยุทธ์”?
* คุณกำลังลงทุนใน Agile เพื่อทำให้องค์กรดูดี หรือเพื่อทำให้ธุรกิจอยู่รอดและชนะในสนามจริง?
* คุณมี Agile Coach ที่ขาย Daily Stand-up หรือ Agile Coach ที่พูดภาษา ROI กับคุณได้?
การลงทุนใน Agile ไม่ควรถูกมองว่าเป็นเพียงค่าใช้จ่ายด้านการฝึกอบรมหรือกระบวนการ แต่คือการลงทุนเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้ธุรกิจตอบสนองต่อความผันผวนได้เร็วขึ้น ลดความเสี่ยง และขยายโอกาสใหม่ๆ ในตลาดโลกที่แข่งขันรุนแรง ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จจะไม่ถามว่า “ทำ Agile หรือยัง” แต่จะถามว่า “Agile ของเราสร้างผลลัพธ์ที่ตลาดยอมรับแล้วหรือยัง?”
✨ วิกฤตและความไม่แน่นอนอาจเป็นภัยคุกคาม แต่ก็เป็นตัวเร่งปฏิกิริยาให้ผู้นำกล้าที่จะปรับเปลี่ยน องค์กรที่เปลี่ยน Agile จากพิธีกรรมสู่กลยุทธ์คือองค์กรที่จะไม่เพียงรอด แต่ยังชนะในสมรภูมิธุรกิจระยะยาว
#วันละเรื่องสองเรื่อง
#Agile
#BusinessAgility
#Leadership
#DigitalTransformation
#ChangeManagement
#วัฒนธรรมองค์กร
#วิธีคิด
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2025 Blockdit
