🎯 “The Proxy Product Owner Trap”
“เมื่อองค์กรตั้งตำแหน่งได้ แต่สร้าง Ownership ไม่ได้จริง”
ในช่วง 5-10 ปีที่ผ่านมา คำว่า “Product Owner” และ “Product Manager” กลายเป็นตำแหน่งยอดฮิตในองค์กรไทย โดยเฉพาะบริษัทที่อยาก “ดูทันสมัย” หรือ “เข้าสู่ยุค Agile Transformation” แต่สิ่งที่หลายองค์กรไม่รู้คือ พวกเขากำลังสร้าง “กับดัก” ที่อันตรายที่สุดในโลกของ Product Management คือ
สร้าง "The Proxy Product Owner Trap” หรือตำแหน่งที่มี “ชื่อ” แต่ไม่มี “สิทธิ์” ไม่มี “เสียง” และที่สำคัญที่สุด...ไม่มี “Ownership” ที่แท้จริง
องค์กรส่วนใหญ่ที่ติดกับดักนี้ มักเริ่มต้นด้วยความตั้งใจดี แต่จบลงด้วยโครงสร้างที่ทำให้ Product Owner กลายเป็นเพียง “คนคุมงาน” มากกว่า “เจ้าของผลิตภัณฑ์” เป็นตำแหน่งที่ดูเท่ในโครงสร้าง แต่ไร้น้ำหนักในวงประชุม
====
💡 เมื่อ “Product Owner” กลายเป็น “คนคุมงาน” มากกว่า “คนขับ Product”
หลายองค์กรเริ่มต้นด้วยเป้าหมายที่ดี คือ อยากสร้างทีม Product ที่เข้าใจลูกค้า (Customer-Centric) และ ลดไซโลระหว่าง Business กับ Tech แต่เพราะโครงสร้างเดิมยังเป็นแบบ “Command & Control” และการตัดสินใจทุกอย่างยังอยู่ที่ผู้บริหารชั้นบน “ตำแหน่ง Product Owner” จึงกลายเป็นเพียงชื่อใหม่ของ “Project Manager” ในหลายบริษัทเท่านั้น
ลองมองให้ชัด เช่น
* Project Manager (แบบเดิม) ถูกวัดผลจาก “การส่งมอบงาน” ให้เสร็จตรงเวลา ครบตามงบ และอยู่ในกรอบแผน
* Product Owner (แบบแท้จริง) ควรถูกวัดผลจาก “คุณค่า” (Value) ที่สร้างให้ลูกค้าและธุรกิจ เช่น รายได้ การรักษาลูกค้า หรือประสบการณ์ผู้ใช้ที่ดีขึ้น
แต่ในองค์กรที่ยังไม่กล้ามอบอำนาจให้คนทำงานจริง... PO จึงกลายเป็นแค่สะพานเชื่อมระหว่าง Business กับ Tech ที่ทำหน้าที่รวบรวม Requirement และส่งต่อ โดยไม่สามารถ “ตัดสินใจ” ได้ด้วยตนเอง
“ตำแหน่งอาจชื่อ Product Owner แต่ในความจริงกลับไม่ได้เป็นเจ้าของอะไรเลย?”
====
📉 สัญญาณว่าองค์กรของคุณติดกับดัก “Proxy Product Owner”
1. PO ถูกวัดด้วย Output แทน Outcome
* KPI ของ PO มักเน้น “ปริมาณ” มากกว่า “ผลลัพธ์” เช่น จำนวนฟีเจอร์ที่ปล่อย, ความเร็วของ Sprint หรือจำนวน Story Point
* ทั้งที่สิ่งสำคัญกว่าคือ “ฟีเจอร์นั้นสร้างผลลัพธ์จริงไหม?”
2. PO ในองค์กรไม่มีสิทธิ์ปฏิเสธ Requirement
* หลายองค์กรยังมองว่า “ลูกค้าภายใน (Internal Stakeholder)” สั่งได้ทุกอย่าง
* PO จึงไม่สามารถจัดลำดับความสำคัญ หรือกล้าปฏิเสธสิ่งที่ไม่สร้างคุณค่าให้ผู้ใช้ ผลคือ Backlog เต็มไปด้วยงานที่ไม่จำเป็น
3. PO ต้องดูแลหลาย Product พร้อมกัน
* การรวมศูนย์ PO ไว้ในหน่วยงานกลางเพื่อ “ใช้ทรัพยากรให้คุ้ม” คือการฆ่า Ownership อย่างเป็นระบบ
* เพราะไม่มีใครสามารถ “เข้าใจและรัก” ผลิตภัณฑ์สามสี่ตัวได้ในเวลาเดียวกัน
4. PO ไม่ได้อยู่ใกล้ลูกค้าเลย
* หลายครั้ง PO ถูกมอบหมายให้ทำ Product ที่ไม่เคยได้สัมผัสผู้ใช้จริง
* เช่น ต้องฟังผ่านชั้นของหัวหน้า หรือรายงานจาก Business Analyst หรือทีม UX ซึ่งทำให้ “เสียงของลูกค้า” ถูกแปลความผิดพลาดระหว่างทาง
====
⚙️ ปัญหานี้ไม่ใช่เรื่องของ Role ใน Agile แต่คือ “เรื่องของระบบคิดและอำนาจ”
หลายองค์กรเข้าใจผิดว่า “Agile ไม่ work ในบริบทธุรกิจไทยโดยเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่"
ทั้งที่จริงแล้ว ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ Framework แต่อยู่ที่ “วัฒนธรรมองค์กรที่ยังไม่กล้าไว้วางใจ” ทีมยังต้องรอคำสั่งจากข้างบน แม้ Framework จะพูดเรื่อง Self-Organizing Team
* Agile ที่แท้จริงไม่ใช่เรื่องของการสร้างพิธีกรรม เช่นมี Daily Meeting หรือ Sprint Planning แต่มันคือ Trust-Based Organization หรือ องค์กรที่เชื่อว่าคนที่ใกล้ลูกค้ามากที่สุด ควรมีสิทธิ์ในการตัดสินใจมากที่สุด
* ตราบใดที่องค์กรยังยึดโครงสร้างแบบลำดับชั้น (Hierarchy) และวัดผลด้วย KPI ที่ไม่เชื่อมโยงกับธุรกิจ Product Owner ก็จะกลายเป็นเพียง “ผู้รับคำสั่ง” ไม่ใช่ “เจ้าของ Product”
“ปัญหาของ Proxy Product Owner ไม่ได้อยู่ที่ 'Agile ไม่ work' แต่อยู่ที่วัฒนธรรมที่ไม่เชื่อว่าคนในทีมคิดได้”
====
🚀 จะออกจากกับดักนี้ได้อย่างไร?
1. เปลี่ยนจาก “Position” เป็น “Power”
* อย่าแต่งตั้ง Product Owner แค่เพราะ Framework บอกว่าต้องมี
* ถ้าจะทำต้องออกแบบอำนาจและโครงสร้างองค์กรให้ “มอบอำนาจจริง” ให้พวกเขาตัดสินใจในสิ่งที่มีผลต่อคุณค่าของ Product ทั้งด้านงบประมาณ ฟีเจอร์ และกลยุทธ์ เป็นต้น
2. วัดผลร่วมกัน (Shared KPI)
* PO และ Business ต้องถือ KPI เดียวกัน เช่น รายได้ การรักษาลูกค้า หรือการเพิ่ม Customer Satisfaction
* ไม่ใช่ฝ่ายหนึ่งถือ Output อีกฝ่ายถือ Outcome เพราะนั่นเท่ากับ “คนละทิศทางตั้งแต่ต้นทาง”
3. ลด Layer ของการอนุมัติ
* ทุกครั้งที่การตัดสินใจต้องผ่านหลายชั้นของลายเซ็น Ownership จะค่อยๆ หายไป
* จงสร้างโครงสร้างที่ “คนทำจริง” สามารถตัดสินใจได้ทันที โดยไม่ต้องรอ “ความเห็นชอบ” จากผู้บริหารเสมอไป
4. สร้างวัฒนธรรม “Trust Over Control”
* องค์กรที่เติบโตเร็วที่สุดในโลก เช่น Atlassian, Netflix, หรือ Spotify ไม่ได้ชนะเพราะมี Framework ที่ดีที่สุด แต่เพราะพวกเขาเชื่อในทีม ปล่อยให้ตัดสินใจ และยอมให้ล้มเหลวได้โดยไม่ต้องกลัวถูกตำหนิ
5. ให้ PO อยู่ใกล้ “ลูกค้า” มากกว่า “บอร์ดบริหาร”
* Product Owner ที่ดีต้องฟังเสียงลูกค้าโดยตรง ไม่ใช่ผ่านรายงาน หรือชั้นผู้บริหาร เพราะทุกชั้นของการแปลความ คือการสูญเสียความเข้าใจลูกค้าทีละน้อย
“องค์กรที่เก่งเรื่อง Product ไม่ใช่เพราะมี Product Owner เยอะ แต่เพราะมีคนที่รู้สึกว่า ‘นี่คือ Product ของฉันจริงๆ’”
====
🧭 ดังนั้น การมีตำแหน่งตามที่ตลาดเขามีไม่ใช่คำตอบ แต่ “Mindset คือรากฐาน”
“Product Ownership” ไม่ใช่เรื่องของตำแหน่ง แต่คือระบบความคิดที่ปลูกฝังให้ทุกคนในทีมรู้สึกว่า เขามีส่วนร่วมกับผลลัพธ์จริง ไม่ใช่แค่ทำงานตาม Requirement
องค์กรที่ให้ “ตำแหน่ง” โดยไม่ให้ “อำนาจ” จะได้เพียงคนทำงานที่เก่งแต่ไร้พลัง และสุดท้าย Product ก็จะไม่เติบโต เพราะไม่มีใครรู้สึกว่า “นี่คือของฉัน” จริงๆ
“ไม่มี Product ไหนประสบความสำเร็จได้ หากเจ้าของมันไม่มีสิทธิ์ตัดสินใจด้วยตัวเอง”
#วันละเรื่องสองเรื่อง
#ProductManagement
#ProductOwner
#Leadership
#CorporateCulture
#Ownership
#TrustOverControl
- 2
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2026 Blockdit
