# Training Syndrome
## เมื่อองค์กรใช้ “การอบรม” รักษาทุกโรค
มีสิ่งหนึ่งที่เกิดขึ้นในองค์กรจำนวนไม่น้อย
เมื่อพนักงานทำงานไม่ได้ตามที่คาดหวัง
เมื่อ Performance ไม่เป็นไปตามเป้า
เมื่อหัวหน้างานตัดสินใจไม่ดี
เมื่อ Cash Flow มีปัญหา
เมื่อระบบงานติดขัด
คำตอบที่ถูกหยิบขึ้นมาอย่างรวดเร็ว มักเป็นคำตอบเดียวกัน
> **“ส่งไปอบรม”**
ขายไม่ได้ — อบรมการขาย
วิเคราะห์ไม่ได้ — อบรมการวิเคราะห์
หัวหน้าไม่เก่ง — อบรม Leadership
ทำ Cash Flow ไม่ได้ — อบรม Finance
ใช้ ERP ไม่คล่อง — อบรม ERP
มันฟังดูสมเหตุสมผล
เพราะถ้าคน “ไม่รู้” ก็ต้อง “สอน”
แต่ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ว่า Training ดีหรือไม่ดี
ปัญหาอยู่ที่คำถามที่มาก่อนหน้านั้นต่างหาก
> **“เรารู้แล้วหรือว่าอะไรคือสาเหตุที่แท้จริงของ Performance Gap?”**
เพราะถ้าเรายังตอบคำถามนี้ไม่ได้
การส่งคนไปอบรมอาจไม่ใช่ “การแก้ปัญหา”
แต่อาจเป็นเพียง **การทำบางอย่างที่ดูเหมือนกำลังแก้ปัญหา**
---
# ปัญหาขององค์กรจำนวนมาก ไม่ใช่ “คนไม่เก่ง”
แต่คือ **องค์กรวินิจฉัยปัญหาผิด**
เมื่อ Performance ลดลง
องค์กรมีแนวโน้มที่จะมองย้อนกลับไปที่ตัวบุคคล
“ใครทำ?”
“ใครพลาด?”
“ใครยังไม่เข้าใจ?”
“ใครต้องอบรม?”
แต่คำถามที่ควรถามก่อนกลับเป็น
> **“อะไรทำให้คนคนนี้ไม่สามารถทำ Performance ที่เราต้องการได้?”**
สองคำถามนี้ดูเหมือนคล้ายกัน
แต่ให้ผลลัพธ์คนละโลก
คำถามแรกกำลังหา **คนผิด**
คำถามหลังพยายามหา **เงื่อนไขที่ทำให้เกิดปัญหา**
และนี่คือจุดเริ่มต้นของการแยกระหว่าง
**Performance Problem**
กับ
**Training Problem**
เพราะสองอย่างนี้ไม่ใช่เรื่องเดียวกัน
---
# Performance Gap ไม่ได้แปลว่า Knowledge Gap
พนักงานอาจทำงานไม่ได้เพราะเขาไม่รู้
แต่ก็อาจทำงานไม่ได้เพราะ
เขารู้ แต่ไม่มีอำนาจตัดสินใจ
เขารู้ แต่ไม่มีข้อมูล
เขารู้ แต่ระบบทำให้ทำไม่ได้
เขารู้ แต่ KPI กำลังบังคับให้เขาทำอีกอย่าง
เขารู้ แต่หัวหน้าไม่เคยให้ Feedback
เขารู้ แต่ไม่มีเวลา
เขารู้ แต่ไม่มีทรัพยากร
หรือบางครั้ง...
> **เขารู้ว่าต้องทำอะไร แต่คนที่อยู่เหนือเขากำลังสร้างเงื่อนไขที่ทำให้เขาทำสิ่งนั้นไม่ได้**
แนวคิดของ Thomas Gilbert ใน Behavioral Engineering Model ชี้ให้เห็นว่า Performance ไม่ได้เกิดจากความรู้หรือความสามารถของบุคคลเพียงอย่างเดียว แต่มีปัจจัยด้านสภาพแวดล้อม เช่น Information, Resources และ Incentives เข้ามาเกี่ยวข้องด้วย
ดังนั้น...
> **ก่อนจะพัฒนาคน เราควรตรวจสอบเสียก่อนว่าองค์กรกำลังทำให้คนคนนั้นทำงานได้ยากขึ้นหรือไม่**
---
# ลองดูตัวอย่างจากเรื่อง “Cash Flow” สักเรื่อง
สมมติองค์กรพบว่า Cash Flow มีปัญหา
คำถามแรกที่ควรเกิดขึ้นไม่ใช่
> “หัวหน้างานเข้าใจ Cash Flow หรือยัง?”
แต่ควรเป็น
> **“เงินของบริษัทกำลังติดอยู่ตรงไหน?”**
ลูกหนี้เก็บเงินช้า?
Inventory จม?
Credit Term ยาวเกินไป?
Supplier ถูกจ่ายเร็วเกินไป?
Margin ไม่เพียงพอ?
Sales Growth กำลังใช้ Working Capital มากเกินไป?
หรือ Forecasting ไม่แม่น?
นี่คือคำถามของคนที่กำลัง **บริหาร Cash Flow**
แต่ถ้าองค์กรยังตอบคำถามเหล่านี้ไม่ได้ แล้วข้ามไปสรุปว่า
> “หัวหน้างานไม่เข้าใจ Finance”
จากนั้นจึงส่งหัวหน้างานไปอบรม Cash Flow
สิ่งที่เกิดขึ้นอาจไม่ใช่การแก้ปัญหา
แต่เป็นการ **ข้ามขั้นตอนการวินิจฉัยปัญหา**
---
# เพราะบางครั้งสิ่งที่หัวหน้างานขาด ไม่ใช่ความรู้
เขาอาจรู้จัก Working Capital
รู้จัก Cash Conversion Cycle
รู้ว่า Collection Period สำคัญ
รู้ว่า Inventory ทำให้เงินสดจม
รู้ว่า Credit Term มีผลต่อ Cash Flow
แต่เขาอาจไม่รู้ว่า
ลูกค้ารายไหนจะจ่ายเงินจริงเมื่อไร
Supplier รายไหนต้องจ่ายวันไหน
Inventory ตัวไหนกำลังกลายเป็น Dead Stock
ฝ่ายขายให้ Credit Term ไปเท่าไร
และที่สำคัญที่สุด...
> **เขาไม่มีอำนาจในการเปลี่ยนสิ่งเหล่านั้น**
แล้วเรากำลังพัฒนาเขาด้วยอะไร?
**Training**
ทั้งที่สิ่งที่เขาขาดอาจไม่ใช่ความรู้
แต่คือ **Information, Decision Rights, Process และ Management System**
นี่คือจุดที่องค์กรต้องหยุดถามว่า
> “พนักงานต้องเรียนรู้อะไรเพิ่ม?”
แล้วเปลี่ยนเป็น
> **“องค์กรต้องเปลี่ยนอะไร เพื่อให้เขาสามารถใช้ความรู้ที่มีอยู่ได้?”**
---
# Accounting ไม่ใช่ Corporate Finance
อีกประเด็นหนึ่งที่หลายองค์กรไม่ค่อยกล้าพูดถึง
คือการมีผู้บริหารที่เก่งด้าน Accounting
ไม่ได้หมายความว่าจะเก่งด้าน Corporate Finance โดยอัตโนมัติ
สองเรื่องนี้เกี่ยวข้องกัน
แต่ไม่ได้เป็นเรื่องเดียวกัน
**Accounting ถามว่า**
> “เกิดอะไรขึ้นกับธุรกิจ?”
**Finance ถามต่อว่า**
> “แล้วจากสิ่งที่เกิดขึ้น วันนี้ เราควรตัดสินใจอย่างไรกับวันพรุ่งนี้?”
Accounting ให้ความสำคัญกับความถูกต้องของข้อมูล การบันทึก การปิดงบ การควบคุม และการรายงานผลที่เกิดขึ้นแล้ว
ขณะที่ Corporate Finance ต้องคิดต่อไปถึง
**Forecasting**
**Liquidity**
**Working Capital**
**Cash Conversion Cycle**
**Scenario Planning**
**Capital Allocation**
พูดง่าย ๆ คือ
> **Accounting ช่วยให้เราเห็นว่าเกิดอะไรขึ้น**
> **Finance ต้องช่วยให้ผู้บริหารตัดสินใจว่าเราจะทำอะไรต่อ**
ดังนั้น งบการเงินอาจถูกต้องทุกตัวเลข
แต่บริษัทก็ยังบริหาร Cash Flow ได้ไม่ดี
เพราะ
> **“การรู้ว่าเกิดอะไรขึ้น” กับ “การรู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้นต่อไป” เป็นคนละ Capability กัน**
และนี่คือเหตุผลที่การมีผู้บริหารที่แข็งแรงด้าน Accounting ไม่ควรถูกตีความโดยอัตโนมัติว่าองค์กรมี Financial Management Capability ที่แข็งแรงแล้ว
---
# และนี่คือปัญหาที่องค์กรไม่ค่อยอยากพูดถึง
ถ้า Capability Gap ไม่ได้อยู่ที่พนักงาน
แต่อยู่ที่ระดับผู้บริหารล่ะ?
คำถามนี้เริ่มอันตรายขึ้นมาทันที
เพราะการยอมรับว่า
> “พนักงานของฉันยังขาดความรู้”
เป็นเรื่องง่าย
แต่การยอมรับว่า
> **“Capability ที่ธุรกิจต้องการวันนี้ อาจเกินกว่าสิ่งที่ฉันถนัด”**
เป็นอีกเรื่องหนึ่ง
โดยเฉพาะเมื่อ Capability นั้นผูกอยู่กับ
ตำแหน่ง
อำนาจ
ค่าตอบแทน
ความน่าเชื่อถือ
และสถานะของคนคนนั้นในองค์กร
ตรงนี้เองที่เรื่องของ **Insecurity** เริ่มเข้ามาเกี่ยวข้อง
---
# เมื่อความ Insecure ของผู้บริหารกลายเป็นต้นทุนขององค์กร
ผู้บริหารที่รู้ว่าตัวเองมีช่องว่างทางความสามารถ
สามารถทำได้สองอย่าง
ทางแรกคือ
**ยอมรับช่องว่าง และดึงคนที่เก่งกว่ามาเติม**
ทางที่สองคือ
**ปกป้องช่องว่างนั้น**
และเมื่อเลือกทางที่สอง...
ปัญหามักจะเริ่มมี “ผู้ร้าย” ตามมา
พนักงานไม่เก่ง
หัวหน้างานไม่เข้าใจ
ข้อมูลไม่ดี
IT ไม่พร้อม
ERP ไม่ Support
ระบบยังไม่สมบูรณ์
ต้อง Training เพิ่ม
ฟังดูเหมือนทุกอย่างมีเหตุผล
ยกเว้นคำถามหนึ่งที่ไม่มีใครกล้าถามว่า
> **“แล้ว Capability ของคนที่รับผิดชอบเรื่องนี้อยู่ในระดับที่องค์กรต้องการหรือยัง?”**
---
# เมื่อ IT และ ERP กลายเป็น “แพะ” ของ Management Problem
Cash Flow เป็นตัวอย่างที่ชัดมาก
บางองค์กรต้องการ Forecast
แต่เมื่อ Forecast ไม่ได้
คำอธิบายแรกกลับกลายเป็น
> “ERP ยังไม่พร้อม”
> “IT ต้องทำ Report เพิ่ม”
> “ระบบยังดึงข้อมูลไม่ได้”
> “ต้องเขียน Program ก่อน”
แน่นอนว่า IT และ ERP มีบทบาทสำคัญ
แต่เราต้องไม่สับสนระหว่าง
**Technology Problem**
กับ
**Management Problem**
เพราะ Cash Flow Forecast ในระดับหนึ่งไม่จำเป็นต้องเริ่มจาก ERP ที่ซับซ้อน
Excel หนึ่งไฟล์ก็สามารถเริ่มต้นได้
ถ้าองค์กรมีคนที่รู้ว่า
เงินสดวันนี้มีเท่าไร
พรุ่งนี้จะมีเงินเข้าเท่าไร
ลูกค้ารายใดจะจ่าย
Supplier รายใดต้องจ่าย
จ่ายเมื่อไร
รายการไหนเลื่อนได้
รายการไหนเลื่อนไม่ได้
และอะไรคือ Risk ในอีก 30, 60, 90 วัน
นี่คือ **Business Understanding**
ไม่ใช่ Coding
ERP สามารถช่วยให้ข้อมูลเป็นระบบมากขึ้น
แต่ ERP ไม่สามารถแทน
**Judgment**
**Assumption**
**Business Understanding**
และ
**Management Accountability**
ได้
---
# แล้ววงจรของ “Training Syndrome” ก็เริ่มขึ้น
ปัญหาเกิดขึ้น
↓
องค์กรยังวินิจฉัย Root Cause ไม่ชัด
↓
สรุปว่า “คนยังไม่เก่ง”
↓
ส่งคนไป Training
↓
พนักงานกลับมาที่ระบบเดิม
↓
KPI เดิม
Process เดิม
Manager เดิม
Information เดิม
ข้อจำกัดเดิม
↓
พฤติกรรมไม่เปลี่ยน
↓
Performance ไม่ดีขึ้น
↓
องค์กรสรุปว่า
> **“Training ไม่ได้ผล”**
แล้วก็หา Course ใหม่
นี่คือวงจรที่น่ากลัว
เพราะทุกครั้งที่เกิดขึ้น องค์กรสามารถรายงานได้ว่า
**“เราได้ดำเนินการแล้ว”**
แต่คำถามสำคัญกลับยังไม่มีคำตอบว่า
> **“เราได้แก้ปัญหาแล้วหรือยัง?” **
---
# Training ไม่ได้ผิด
แต่การใช้ Training เป็น “ยาครอบจักรวาล” ต่างหากที่ผิด
นี่เป็นจุดที่ต้องแยกให้ชัด
Training มีคุณค่าอย่างมาก
เมื่อปัญหาคือ **Knowledge Gap**
แต่ถ้าปัญหาคือ
Process Gap
Information Gap
Resource Gap
Incentive Gap
Managerial Gap
Organizational Gap
หรือ Leadership Capability Gap
การส่งคนไปเรียนอาจเป็นเพียงการรักษาอาการ
โดยไม่ได้แตะโรค
---
# ดังนั้น ก่อนจะถามว่า “จะอบรมอะไร?”
องค์กรควรถามให้ครบกว่านั้น
### 1. Knowledge Gap
เขาไม่รู้จริงหรือ?
### 2. Skill Gap
เขารู้ แต่ยังทำไม่ได้หรือ?
### 3. Motivation Gap
เขาทำได้ แต่ไม่มีแรงจูงใจหรือ?
### 4. Information Gap
เขาไม่มีข้อมูลที่จำเป็นหรือ?
### 5. Resource Gap
เขาไม่มีเครื่องมือ เวลา หรือทรัพยากรหรือ?
### 6. Process Gap
กระบวนการกำลังทำให้เขาทำงานยากหรือ?
### 7. Incentive Gap
KPI กำลังผลักให้เขาทำผิดสิ่งที่องค์กรต้องการหรือ?
### 8. Managerial Gap
หัวหน้ากำลังเป็นข้อจำกัดของเขาหรือ?
### 9. Organizational Gap
โครงสร้าง อำนาจ และความรับผิดชอบไม่สอดคล้องกันหรือ?
และคำถามสุดท้ายที่เจ็บที่สุด
### 10. Leadership Capability Gap
> **หรือจริง ๆ แล้ว ปัญหาอยู่สูงกว่าคนที่เรากำลังจะส่งไปอบรม?**
---
# ถ้าเป็นอย่างนั้น เราไม่ควรรีบเปลี่ยน “คน”
เราอาจต้องเปลี่ยน **บทบาท**
ผู้บริหาร Finance ที่มีความแข็งแรงด้าน Accounting ไม่จำเป็นต้องถูกลดคุณค่า
ไม่จำเป็นต้องประกาศว่า
> “คุณทำ Finance ไม่เป็น”
เพราะนั่นไม่ใช่การแก้ปัญหา
แต่เราสามารถออกแบบองค์กรให้ใช้ Capability ของแต่ละคนให้ถูกที่
ให้คนที่แข็งแรงด้าน
**Accounting**
**Tax**
**Compliance**
**Control**
**Reporting**
ทำหน้าที่เป็น
### Controller
ขณะที่องค์กรดึง Capability ด้าน
**FP&A**
**Cash Flow Forecasting**
**Working Capital**
**Treasury**
**Business Finance**
**Scenario Planning**
เข้ามาเป็น
### Driver
นี่ไม่ใช่การเอาคนใหม่เข้ามา “แทนที่”
แต่คือการยอมรับความจริงว่า
> **ธุรกิจที่ซับซ้อนขึ้น ไม่ได้ต้องการคนหนึ่งคนที่รู้ทุกเรื่อง**
มันต้องการ **ระบบที่มี Capability ครบในสิ่งที่ธุรกิจต้องใช้**
**ธุรกิจที่ซับซ้อนขึ้น ต้องการ Capability ที่หลากหลายขึ้น**
ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ใครเก่งหรือไม่เก่ง
แต่อยู่ที่
**เราวางคนเก่งไว้ถูกที่หรือยัง?**
---
# และตรงนี้เองที่ “ความเป็นผู้นำ” ถูกทดสอบ
ผู้นำที่ดีไม่ได้วัดจากการรู้ทุกเรื่อง
แต่จากการรู้ว่า
**ตัวเองรู้อะไร**
**ตัวเองไม่รู้อะไร**
และที่สำคัญที่สุด
> **รู้ว่าเมื่อไรควรเอาคนที่รู้จริงเข้ามาช่วย**
การพูดว่า
> “เรื่องนี้ฉันไม่ถนัด”
ไม่ใช่ความอ่อนแอ
ถ้าพูดได้พร้อมกับ
> “และฉันจะหาคนที่เก่งเรื่องนี้เข้ามาช่วยองค์กร”
นั่นต่างหากคือ **Leadership Maturity**
---
# เพราะบางครั้งสิ่งที่องค์กรต้องพัฒนา ไม่ใช่พนักงาน
แต่อาจเป็น “ความสามารถของผู้บริหารในการมองเห็นข้อจำกัดของตัวเอง”
นี่เป็นเรื่องที่ละเอียดอ่อน
เพราะเมื่อคนอยู่ในตำแหน่งสูงขึ้น
ต้นทุนของการยอมรับว่า “ฉันไม่รู้” สูงขึ้นเรื่อย ๆ
และเมื่อคนรู้สึกว่า
**การยอมรับว่าตัวเองขาด = การสูญเสียอำนาจ**
องค์กรจะเริ่มเห็นพฤติกรรมที่น่ากลัว
ปัญหาถูกส่งลงข้างล่าง
ความผิดถูกส่งออกด้านข้าง
ความรับผิดชอบถูกส่งไปที่ IT
Capability Gap ถูกส่งไปที่ HR
Process Problem ถูกส่งไปที่พนักงาน
และท้ายที่สุด...
**Training กลายเป็นที่พักของทุกปัญหาที่ไม่มีใครอยากรับผิดชอบ**
---
# นี่คือเหตุผลที่องค์กรบางแห่ง “พัฒนาคน” มากขึ้นเรื่อย ๆ แต่ Performance ไม่ดีขึ้น
ไม่ใช่เพราะพนักงานไม่เรียนรู้
แต่อาจเพราะ
> **องค์กรกำลังพัฒนาคนภายในระบบที่ยังสร้างปัญหาเดิม**
ส่งคนไปเรียน Leadership
แต่หัวหน้ายังไม่มีเวลา Coaching
ส่งคนไปเรียน Finance
แต่ไม่มีข้อมูล Cash Flow
ส่งคนไปเรียน Customer Service
แต่ KPI ยังวัดแต่ยอดขาย
ส่งคนไปเรียน Digital
แต่ Process ยังต้องใช้เอกสาร 14 ขั้นตอน
ส่งคนไปเรียน ERP
แต่ระบบถูกออกแบบโดยไม่เข้าใจ Business Process
แล้วเราก็สงสัยว่า
> “ทำไมอบรมแล้วไม่เปลี่ยน?”
บางทีคำตอบไม่ได้อยู่ในห้องอบรมเลย
---
# เพราะ “การพัฒนาคน” ที่แท้จริง ไม่ได้จบวันที่พนักงานเดินออกจากห้อง Training
มันเริ่มต้นหลังจากนั้น
เมื่อเขากลับไปทำงานจริง
มีโอกาสได้ใช้สิ่งที่เรียน
มีหัวหน้าคอยถาม
มีคนคอย Feedback
มีโจทย์ที่ท้าทาย
มีอำนาจตัดสินใจ
มีข้อมูล
มีเครื่องมือ
มี KPI ที่สอดคล้อง
และมีองค์กรที่ไม่ลงโทษเขาเพียงเพราะเขาลองทำสิ่งใหม่
นั่นคือเหตุผลที่แนวคิดเรื่อง Experience และ Developmental Relationships มีความสำคัญมากใน Leadership Development
---
# ดังนั้น ก่อนส่งใครไป Training ครั้งต่อไป
ลองหยุดสักหนึ่งนาที
แล้วเปลี่ยนคำถามจาก
> **“พนักงานคนนี้ขาดอะไร?”**
เป็น
> **“อะไรทำให้พนักงานคนนี้ยังทำสิ่งที่เราต้องการไม่ได้?”**
คำตอบอาจเป็น Training
และถ้าเป็นเช่นนั้น...
**ส่งไปอบรม**
แต่ถ้าคำตอบคือ Process
**แก้ Process**
ถ้าคือ KPI
**แก้ KPI**
ถ้าคือ Information
**แก้ Information Flow**
ถ้าคือ Manager
**พัฒนา Manager**
ถ้าคือ Structure
**ออกแบบ Structure ใหม่**
และถ้าคำตอบคือ
> **Leadership Capability Gap**
สิ่งที่ต้องพัฒนาอาจไม่ใช่คนที่อยู่ปลายสายบังคับบัญชา
แต่อาจเป็น...
> **คนที่กำลังออกคำสั่งให้เขาไป Training**
---
# เพราะองค์กรไม่ได้มีปัญหา “คนไม่เก่ง” เสมอไป
บางครั้งองค์กรมีคนเก่ง
แต่เอาคนเก่งไปอยู่ในระบบที่ไม่เอื้อให้เขาเก่ง
บางครั้งมีข้อมูล
แต่ไม่มีคนตีความ
บางครั้งมี ERP
แต่ไม่มี Management Process
บางครั้งมี Training
แต่ไม่มีโอกาสให้ใช้สิ่งที่เรียน
และบางครั้ง...
องค์กรมีผู้บริหารที่มีความสามารถสูงในบางด้าน
แต่กำลังพยายามใช้ Capability เดิม
เพื่อแก้โจทย์ธุรกิจที่เปลี่ยนไปแล้ว
ปัญหาจึงไม่ใช่
**“คนนี้เก่งหรือไม่เก่ง”**
แต่คือ
> **“Capability ที่องค์กรต้องการวันนี้ ตรงกับ Capability ที่องค์กรมีอยู่จริงหรือไม่?”**
---
# และนี่อาจเป็นคำถามที่ผู้บริหารควรถามตัวเองมากกว่าการถามว่า “ใครต้องไปอบรม?”
เพราะการส่งคนไป Training เป็นเรื่องง่าย
ซื้อหลักสูตร
จัดงบประมาณ
จองห้อง
ส่งคนเข้าเรียน
ได้ Certificate
และปิด Action Item
**มันทำให้เรารู้สึกว่าได้ทำอะไรบางอย่างแล้ว**
แต่การกลับไปตรวจสอบว่า
KPI เราผิดหรือไม่
Process เรามีปัญหาหรือไม่
ข้อมูลของเราพอหรือไม่
โครงสร้างอำนาจของเราถูกหรือไม่
Manager ของเรากำลังสร้าง Performance หรือกำลังสร้างข้อจำกัด
และที่ยากที่สุด...
> **Capability ของผู้บริหารเองเพียงพอกับโจทย์ของธุรกิจแล้วหรือยัง**
คำถามเหล่านี้ไม่มี Certificate ให้ถือกลับบ้าน
แต่เป็นคำถามที่สามารถเปลี่ยนองค์กรได้จริง
---
# บทสรุป
**Training ไม่ใช่ปัญหา**
ปัญหาคือการที่องค์กรหยิบ Training ขึ้นมาเป็นคำตอบ **ก่อนที่จะรู้ว่าคำถามคืออะไร**
องค์กรที่ดีจึงไม่ได้ถามเพียงว่า
> “เราจะพัฒนาพนักงานอย่างไร?”
แต่ต้องถามก่อนว่า
> **“เรากำลังพัฒนาคนเพื่อให้เก่งขึ้น หรือกำลังพยายามให้คนเก่งขึ้นเพื่อทนอยู่กับระบบที่ยังมีปัญหา?”**
เพราะถ้าปัญหาอยู่ที่ระบบ
การฝึกคนให้เก่งขึ้น
ไม่ได้ทำให้ระบบดีขึ้น
ถ้าปัญหาอยู่ที่ KPI
การฝึกคนให้เข้าใจมากขึ้น
ไม่ได้ทำให้ KPI ถูกต้องขึ้น
ถ้าปัญหาอยู่ที่ผู้บริหาร
การส่งคนข้างล่างไปอบรม
ไม่ได้ทำให้ Capability ของคนข้างบนเพิ่มขึ้น
และถ้าปัญหาอยู่ที่ความไม่กล้ายอมรับว่า
> **“ฉันเองอาจยังไม่มี Capability ที่ธุรกิจต้องการ”**
Training อาจกลายเป็นเพียงเครื่องมือที่ทำให้ทุกคนรู้สึกว่า
**“องค์กรกำลังแก้ปัญหา”**
ทั้งที่ความจริง...
> **องค์กรอาจกำลังเพียง “ย้ายปัญหา” จากโต๊ะของผู้บริหาร ไปไว้บนโต๊ะของพนักงาน**
และนั่นอาจเป็นเหตุผลที่เจ็บที่สุดว่า
### **บางองค์กรไม่ได้ขาดระบบพัฒนาคน**
### **แต่ขาดระบบวินิจฉัยว่า “อะไรควรถูกพัฒนา”**
เพราะท้ายที่สุดแล้ว
> **การพัฒนาคนที่ดี ไม่ได้เริ่มจากการถามว่า “จะส่งเขาไปอบรมอะไร?”**
> **มันเริ่มจากความกล้าของผู้บริหารที่จะถามว่า “ปัญหานี้...จริง ๆ แล้วเป็นปัญหาของใครกันแน่?”**
---
# แหล่งอ้างอิง
**1. Gilbert, T. F. — Behavioral Engineering Model (BEM)**
กรอบคิดด้าน Human Performance ที่ชี้ให้เห็นว่า Performance ไม่ได้เกิดจากความรู้และความสามารถของบุคคลเพียงอย่างเดียว แต่เกี่ยวข้องกับปัจจัยด้าน Information, Resources, Incentives, Knowledge, Capacity และ Motives
**2. Beer, M., Finnström, M., & Schrader, D. (2016). *********Why Leadership Training Fails—and What to Do About It.********* Harvard Business Review.**
ชี้ให้เห็นว่าการฝึกอบรม Leadership จำนวนมากไม่สามารถสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้ หากองค์กรไม่ได้แก้ปัญหาด้าน Context, Organizational Design และ Management Process ควบคู่กัน
**3. Ashkenas, R. (2010). *********How to Translate Training into Results.********* Harvard Business Review.**
อภิปรายช่องว่างระหว่างการฝึกอบรมกับ Business Results และความจำเป็นในการเชื่อมการเรียนรู้เข้ากับผลลัพธ์จริงขององค์กร
**4. McKinsey & Company. *****Why Leadership-Development Programs Fail.***
เสนอว่าการพัฒนาผู้นำควรเชื่อมโยงกับ Real Work, Business Context และการนำสิ่งที่เรียนรู้ไปใช้จริง มากกว่าการแยก Development ออกจากงานประจำ
**5. Center for Creative Leadership. *****The 70-20-10 Rule for Leadership Development.***
กรอบแนวคิดที่เน้นการเรียนรู้จาก Challenging Assignments, Developmental Relationships และ Coursework/Training โดย Training เป็นเพียงองค์ประกอบหนึ่งของการพัฒนา
**6. Turner, J. R., & Baker, R. M. (2016). *********Updating Performance Improvement's Knowledge Base: A Call to Researchers and Practitioners Using Gilbert's Behavior Engineering Model as an Example.********* Performance Improvement.**
งานวิชาการด้าน Performance Improvement ที่นำ Behavioral Engineering Model มาใช้เป็นกรอบวิเคราะห์สาเหตุของ Performance Gap และช่วยแยก Performance Problem ออกจาก Training Problem
**7. Corporate Finance Institute. *****Accounting vs. Finance.***
อธิบายความแตกต่างเชิงหน้าที่ระหว่าง Accounting ซึ่งเน้นการบันทึกและรายงานข้อมูลทางการเงิน กับ Finance ซึ่งเน้นการวิเคราะห์ การวางแผน และการตัดสินใจเกี่ยวกับอนาคต
---
### แก่นของบทความนี้ในประโยคเดียว
> **“ก่อนจะพัฒนาคน องค์กรต้องมีความกล้าพอที่จะวินิจฉัยตัวเองก่อนว่า ปัญหาอยู่ที่คนจริง ๆ หรืออยู่ที่ระบบ ผู้บริหาร และวิธีคิดขององค์กรเอง”**
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2026 Blockdit
