🚨 "ตำแหน่งโต แต่ตัวตนไม่โต"
เมื่อ 'Career Path' กลายเป็นภาพลวงตา ที่กำลังทำร้ายทั้งคนเก่งและองค์กร 🎯
เติบโตทาง "ตำแหน่ง" แต่ไม่เคยเติบโตใน "ตัวตน" จริงๆ
“เขาเป็นผู้จัดการแล้วนะ”
“แต่ทำไมยังต้องทำเองทุกอย่าง?”
นี่คือเสียงกระซิบจากหลายองค์กร… ที่กำลังเผชิญกับโรคระบาดเงียบที่เรียกว่า “ตำแหน่งเฟ้อ” (Title Inflation)
แต่สิ่งที่น่ากลัวกว่าชื่อตำแหน่งที่เวอร์วัง คือ “มายาคติของความก้าวหน้า” ที่กำลังหลอกทั้งหัวหน้าและลูกน้องว่า “เรากำลังเดินหน้า” ทั้งที่ในความเป็นจริง “เราย่ำอยู่กับที่” และยังมีแนวโน้มจะสะสมความผิดหวังเป็นทุนเรื่อย ๆ จนเกิดอาการหมดไฟในที่สุด
บทความนี้จะไม่เพียงแค่ชี้ให้เห็นปัญหา แต่จะเสนอวิธี “ออกแบบทางเติบโตที่แท้จริง” ผ่านมุมมองขององค์กรยุคใหม่ ที่กล้าเผชิญหน้ากับความจริง และให้คุณค่ากับ “ตัวตน” มากกว่า “ตำแหน่ง” พร้อมถอดรหัสในการออกแบบ Career Path ที่ทั้งชัดเจน เป็นธรรม และตอบโจทย์ความหลากหลายของคนยุคใหม่
====
🔍 1. มายาคติของ 'ตำแหน่งเฟ้อ' ที่ทำร้ายทั้งคนเก่งและระบบ
1. "Ghost Title” = ได้เป็นหัวหน้า แต่ไม่มีใครให้เป็นหัวหน้าจริง
* องค์กรบางแห่งตั้งตำแหน่ง "Lead", "Manager" ให้พนักงานเพื่อหวังจะจูงใจให้รู้สึกเติบโต แต่ในความเป็นจริงกลับไม่มีทีม ไม่มีคนให้ดูแล ไม่มี decision ให้ตัดสินใจ และไม่มีผลกระทบที่ชัดเจนเลยต่อองค์กร
* ขึ้นตำแหน่งแต่ไม่ขึ้น Impact มันคือการเติบโตในกระจก
* ลองนึกภาพนักออกแบบอาวุโสคนหนึ่งที่ถูกตั้งให้เป็น QA Manager แต่ยังต้องทำ มานั่งลงมือ manaual test เองทุกงาน และไม่มีสิทธิ์ approve หรือ manage timeline กับ squad team ใดๆ สุดท้ายก็กลายเป็นเพียงชื่อที่ดูดีใน signature email แต่ภาระงานจริงไม่ได้สะท้อนอำนาจหรือความรับผิดชอบใดเลย
2. "Mirage Ladder”= บันไดที่ไม่มีขั้นต่อ
* หลายองค์กรทำ Career Path ให้ดูดีบนกระดาษ แต่อยู่กับที่ในชีวิตจริง เมื่อถามพนักงานว่า "จะเติบโตขึ้นไปยังไง?" มักได้คำตอบว่า "ต้องรอหัวหน้าเกษียณก่อน" หรือ "ยังไม่มี JD ที่ชัดเจนสำหรับตำแหน่งถัดไป"
* ลองจินตนาการพนักงานในทีมบัญชีที่อยู่อันดับ Senior มานาน 5 ปี แต่ไม่มี Manager หรือ Path ถัดไปให้เดิน เพราะองค์กรไม่มีความพร้อมหรือไม่เคยออกแบบเส้นทางที่ชัดเจน สุดท้ายพนักงานเริ่มหมดแรง ไม่เห็นอนาคต และลาออกไปหาทางเดินใหม่ในที่อื่น
3. "Echo Promotion” = โปรโมตแล้วสะท้อนแต่ตัวเอง
* บางครั้งการโปรโมตเป็นเพียงการ "เปลี่ยนชื่อเรียก" แต่ไม่ได้เปลี่ยนขอบเขตของงานจริง เช่น การโปรโมตจาก Data Analyst เป็น Senior Analyst แต่ยังคงทำ report ชุดเดิมกับกลุ่มผู้ใช้เดิม โดยไม่มี project ใหม่ให้รับผิดชอบ หรืออำนาจตัดสินใจที่ต่างออกไป
* สิ่งนี้ทำให้พนักงานรู้สึกว่า "ฉันไม่ได้เติบโตจริง แค่ได้ชื่อเรียกใหม่" และพัฒนาไปในเชิงจิตใจไม่ได้เลย
4. "Dead End Growth” = เงินเดือนขึ้น แต่เนื้องานเดิม
* การขึ้นเงินเดือนโดยไม่มีความเปลี่ยนแปลงในลักษณะงาน เป้าหมาย หรือคุณค่าที่ส่งมอบ อาจส่งสัญญาณผิดว่าองค์กรพอใจแค่ "ซื้อความจงรักภักดี" แทนที่จะ "ลงทุนในศักยภาพระยะยาว" ของพนักงาน
* เคสคลาสสิกคือพนักงานสาย DevOps ที่ถูกปรับเงินเดือนขึ้นทุกปีตาม performance review แต่ไม่เคยได้รับ training ใหม่ๆ หรือโอกาสพัฒนา เช่น เข้าอบรม cloud security, automation หรือเป็นหัวหน้าทีมย่อย พอเวลาผ่านไป ความรู้ล้าหลัง และแรงจูงใจลดลง เพราะไม่มี growth ที่แท้จริง
“Dead End Growth อาจทำให้คนเก่งรู้สึกถูกจ้างให้ ‘อยู่เฉยๆ ไม่โวยวาย’ แทนที่จะได้มีส่วนร่วมในการสร้างอนาคตขององค์กร”
====
🛺️ 2. ออกแบบ ‘ทางสองแพร่ง’ ให้คนเก่งโตในแบบของตัวเอง
องค์กรยุคใหม่ นิยาม “การเติบโต” ไม่ใช่แค่การขึ้นชื่อในนามบัตร แต่หมายถึง “Impact ที่จับต้องได้” และ “เส้นทางที่สอดคล้องกับตัวตนและความถนัด” ของแต่ละคนอย่างแท้จริง
ทางที่ 1: Managerial Track – โตด้วย “การสร้างคน”
* เหมาะกับคนที่เก่งเรื่องการวางแผน สื่อสาร สร้างทีม และขยายผลผ่านคนอื่น เช่น กรณีของทีม Design ที่ Atlassian ซึ่งเปิดตำแหน่ง “People Lead” ให้ดีไซน์เนอร์ที่ถนัดการโค้ช สามารถพัฒนารุ่นน้องได้เต็มที่ โดยไม่ต้องออกจากสายงานสร้างสรรค์ไปทำ HR เต็มตัว
* การเลื่อนตำแหน่งควรผูกกับ “ผลลัพธ์ของทีม” ไม่ใช่แค่ “อายุงาน” เช่น ใช้ OKR ของทีมเป็นเกณฑ์หลัก มากกว่าการวัด output ส่วนบุคคล
* ต้องมีการ upskill อย่างต่อเนื่องในเรื่อง coaching, strategy, delegation ผ่านโครงการภายใน เช่น Leadership Bootcamp หรือจับคู่ mentor กับหัวหน้าอาวุโสจาก cross-functional เพื่อพัฒนามุมมองเชิงระบบ
ทางที่ 2: Individual Contributor (IC) Track – โตด้วย “ความลึกในงาน”
* สำหรับคนที่รักวิชาชีพ เก่งเทคนิค ไม่ถนัดบริหาร แต่พร้อมสร้าง Impact ด้วยมือของตัวเอง เช่น วิศวกรอาวุโสที่ Adobe ซึ่งไม่เคยรับตำแหน่งบริหาร แต่ได้รับเชิญไปบรรยายทั่วโลก และมีบทบาทสำคัญในการตัดสินใจด้านเทคโนโลยีองค์กร
* การเติบโตต้องสะท้อนผ่าน title ที่ชัดเจน เช่น Specialist → Senior → Principal → Fellow พร้อมแนบ career narrative ที่แสดง scope ของผลงานไว้ด้วย เช่น มีอิทธิพลต่อมาตรฐานทั้ง industry หรือได้รับสิทธิบัตร
* ต้องมีค่าตอบแทนและเกียรติยศเทียบเท่าฝั่ง Manager เช่น การมีสิทธิ์เลือกโปรเจกต์ การ represent team ในงานสำคัญ การได้ Equity share บางส่วน และมีสิทธิ์เข้าถึงเวที Strategic Planning เช่นเดียวกับผู้บริหาร
“อย่าให้คนเก่งต้องฝืนใจไปเป็นหัวหน้า เพื่อจะได้เงินเดือนเพิ่ม ทั้งที่สิ่งที่เขาเก่งจริงๆ คือฝีมือ ไม่ใช่การบริหาร”
องค์กรที่เข้าใจเส้นทางคู่ขนานนี้ จะสามารถรักษาทั้ง ‘คนเก่ง’ และ ‘คนจริง’ ไว้ได้ในระยะยาว โดยไม่ต้องบังคับให้ใคร ‘แกล้งเป็นหัวหน้า’ เพื่อแลกกับการยอมรับ
====
🌍 3. หยุดตั้งชื่อแปลกๆ แล้วตลาดจะรู้ว่าคุณเก่งอะไร
หลายองค์กรพยายามสร้างความแตกต่างให้กับวัฒนธรรมองค์กร ด้วยการตั้งชื่อตำแหน่งสุดแนว เช่น Tech Wizard, Idea Guru, Growth Hacker, Design Evangelist หรือแม้แต่ Happiness Engineer…
แม้จะดูสนุก สร้างแรงบันดาลใจ และอาจสะท้อนตัวตนเฉพาะขององค์กรได้ดีในมุมการตลาด แต่คุณกำลังทำให้ “ตลาดแรงงานไม่เข้าใจ” ว่าคนในองค์กรคุณทำอะไรกันแน่ และกำลังจำกัด mobility ของพนักงานไปสู่ตลาดภายนอกโดยไม่ตั้งใจ
หากตำแหน่งไม่สามารถแปลได้ หรือไม่มีใครอยากรับช่วงต่อในตลาด คุณกำลังปิดโอกาสของคนในแบบไม่รู้ตัว
ลองจินตนาการ?
* “เฟิร์น” เป็น Product Manager ที่เก่งมากในองค์กร A แต่บนบัตรพนักงานเขากลับใช้ชื่อว่า "Product Wizard" ซึ่งอาจฟังดูเท่ห์ในสายตาทีมภายใน แต่เมื่อเธอสมัครงานที่อื่น HR หรือ Hiring Manager กลับงงว่าเธอทำ Product จริงไหม? หรือเธอเป็นฝ่าย Creative? หรือเป็น Marketing?
* ตำแหน่งที่แปลกไปจากคำที่เข้าใจกันในอุตสาหกรรม อาจกลายเป็นภาระอธิบายที่ไม่มีใครมีเวลาฟังจนจบ
การตั้งตำแหน่งควรคำนึงถึง 3 มิติหลัก ได้แก่
* ✅ ศัพท์สากล (Standard Role Titles): ใช้คำที่ตีความตรงกันในอุตสาหกรรม เช่น Product Manager, Data Engineer, Strategy Lead ช่วยให้การเคลื่อนย้ายและการจับคู่กับตลาดงานเป็นไปอย่างราบรื่น
* 🧭 โครงสร้างสนับสนุน (Job Architecture): ต้องมี framework รองรับ เช่น job level, competency, และ impact scope เพื่อให้คนรู้ว่าตำแหน่งนี้ยืนอยู่ตรงไหนในผังองค์กร
* 🌐 สื่อสารสู่ภายนอกได้ (Portable Identity): ช่วยให้คนในทีมสามารถอธิบายตัวเองให้กับโลกภายนอกได้อย่างภาคภูมิ เช่น เวลาขึ้นพูดในงานสัมมนา ลง LinkedIn หรือสมัครงานต่อ
ตัวอย่าเช่น
* Figma: ใช้ Career Framework แบบเปิดเผย ที่ระบุ expectation ของแต่ละ level อย่างชัดเจน พร้อมตัวอย่างผลงานจริง
* Google: ใช้ Leveling Guide ที่แยก IC track และ Manager track อย่างชัดเจน พร้อมเปิดโอกาสให้ rotate ระหว่างสาย
* Spotify: ใช้ Spotify Career Paths ที่ออกแบบให้พนักงานเห็นทางเดินที่ตรงกับ strengths ของตัวเองมากกว่าการแข่งขึ้นตำแหน่ง
เพราะฉะนั้น หากคุณอยากให้ทีมเติบโตทั้งในและนอกองค์กร — อย่าหลงไปกับความสร้างสรรค์ที่ทำให้คนภายนอก “ไม่เข้าใจ” ว่าคุณเก่งอะไร
====
📌 ดังนั้น Career Path ที่แท้จริง คือการให้ “พื้นที่เติบโต” ไม่ใช่แค่ “ขั้นในแผนผัง”
องค์กรที่เข้าใจการเติบโตของคนยุคใหม่ คือองค์กรที่ให้คุณค่ากับ “สิ่งที่เขาเป็น” มากกว่า “สิ่งที่เขาถูกเรียก”
ถ้าคุณอยากรักษาคนเก่ง…
* อย่าหลอกเขาด้วยบันไดกลวงๆ
* อย่าซื้อใจเขาด้วยชื่อตำแหน่ง และนามบัตรสวยๆ
* แต่ให้เขาได้รู้ว่า “เขาสำคัญ” ผ่านสิ่งที่เขาสร้างจริงๆ
* ให้ Career Path กลายเป็น "เข็มทิศ" ที่พนักงานอยากถือเดิน ไม่ใช่ "สายพานลำเลียง" ที่บังคับไปทิศเดียว
❝คนเก่งอาจจะ ‘เดินเข้ามา’ ด้วยเงินเดือน…แต่จะ ‘อยู่ต่อ’ ด้วยเส้นทางที่เขาได้เติบโตอย่างแท้จริง❞
#วันละเรื่องสองเรื่อง
#CareerPathRealness
#OrganizationalDesign
#LeadershipMindset
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2025 Blockdit
