L1: Part B: สถาปัตยกรรมบริหาร (Execution OS) : (ฺB.1)
B.1 Delivery Unit กลาง (PMO+)
1. ทำไม “ห้องเครื่องติดตาม” สำคัญกว่าการมีแผน
ถ้าการพัฒนาประเทศคือการสร้างตึกสูง แผนแม่บทก็เหมือน blueprint ของสถาปนิก แต่ blueprint จะไม่มีวันกลายเป็นตึกจริงถ้าไม่มี “ผู้ควบคุมงาน” ที่ตรวจสอบทุกวันว่าคนงานมากี่คน ปูนผสมถูกสัดส่วนหรือไม่ เสาเข็มตอกตามเวลาไหม
ประเทศส่วนใหญ่ที่ล้มเหลวในการปฏิรูป ไม่ใช่เพราะ blueprint ไม่ดี แต่เพราะ ไม่มีหน่วยงานที่ทำหน้าที่ควบคุม–ติดตาม–เร่งรัด อย่างเป็นระบบ
ประเทศไทยสะท้อนภาพนี้อย่างเจ็บปวด เรามียุทธศาสตร์ 20 ปี มีโรดแมปเศรษฐกิจดิจิทัล มีโครงการไทยแลนด์ 4.0 แต่ขาด “ห้องเครื่องติดตาม” ที่จะบังคับให้แผนเดินหน้าอย่างต่อเนื่อง เมื่อเปลี่ยนรัฐบาล แผนก็ reset เมื่อเปลี่ยนรัฐมนตรี เป้าหมายก็เปลี่ยน → สุดท้ายประชาชนไม่เห็นผล
นั่นคือเหตุผลว่าทำไม Thailand Blueprint จึงเสนอการสร้าง Delivery Unit กลาง — หรือ PMO+ (Project Management Office Plus)
• ไม่ใช่ PMO แบบราชการที่ทำงานธุรการ
• แต่คือ “control tower” ของทั้งประเทศ
• มีหน้าที่ monitor นโยบายหลักและ mega-projects อย่างน้อย 50 โครงการ
• รายงานตรงต่อผู้นำ และเปิดผลต่อสาธารณะ
PMO+ = หัวใจห้องเครื่อง ของ Execution OS ที่จะทำให้เส้นชัยจาก Part A ไม่ใช่ฝันลม
2. UK Delivery Unit: ต้นแบบที่เปลี่ยนบริการสาธารณะจริง
อังกฤษในช่วงปลายทศวรรษ 1990–2000 กำลังเผชิญวิกฤตความเชื่อมั่น ประชาชนหมดศรัทธาต่อบริการสาธารณะ:
• โรงพยาบาล NHS มีคิวรอผ่าตัดยาวนานถึง 18 เดือน
• โรงเรียนมัธยมมีปัญหาขาดครู ขาดงบ แต่รัฐไม่รู้จะแก้ตรงไหนก่อน
• รถไฟสายหลักล่าช้า และประชาชนมองว่ารัฐไม่สามารถ deliver สัญญาที่ให้ไว้
Tony Blair ซึ่งเพิ่งเข้ามาเป็นนายกฯ ในปี 1997 รู้ว่าแค่การออก “นโยบายใหญ่” ไม่พอ หากไม่มี ห้องเครื่องที่ทำให้ policy เดินได้จริง เขาจึงตั้ง Prime Minister’s Delivery Unit (PMDU) ในปี 2001
สิ่งที่ PMDU ทำต่างจากระบบราชการเดิม:
1. รายงานตรงต่อนายกฯ: PMDU ไม่ผ่านชั้นราชการหลายทอด แต่ส่งข้อมูลตรงเข้าห้องนายกฯ ทำให้ผู้นำรู้ความจริงแบบเรียลไทม์
2. ใช้ OKR รายไตรมาส: OKR (Objectives and Key Results = กรอบบริหารที่กำหนดเป้าหมายหลักและผลลัพธ์วัดได้) ถูกนำมาใช้ในภาครัฐ ตัวอย่างเช่น:
o Objective: “ลดเวลารอผ่าตัดในโรงพยาบาล”
o Key Result: “ลดจาก 18 เดือน เหลือไม่เกิน 6 เดือน ภายใน 2 ปี”
ทุกไตรมาสต้องรายงานความคืบหน้าตามตัวเลข ไม่ใช่เพียงรายงานกิจกรรม
3. เร่งรัด–แก้คอขวด: หากพบว่ากระทรวงใดล่าช้า PMDU จะเรียกประชุมเร่งรัด และเสนอวิธีแก้ให้คณะรัฐมนตรีตัดสินใจทันที
ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น:
• NHS ลดเวลารอผ่าตัดได้จริงจาก 18 เดือนเหลือไม่เกิน 6 เดือน
• โรงเรียนมัธยมมีครูเพียงพอขึ้น ผลสัมฤทธิ์ทางการศึกษาดีขึ้นชัด
• บริการรถไฟมีความตรงต่อเวลามากขึ้น
ประชาชนเริ่มเชื่อว่า “สิ่งที่รัฐบาลพูด สามารถทำได้จริง” ความศรัทธากลับมา และ Tony Blair ครองอำนาจได้ต่อเนื่องกว่า 10 ปี
PMDU จึงกลายเป็น case study ที่ Harvard และ World Bank ศึกษาว่า “การมี Delivery Unit เล็ก ๆ แต่เฉียบคม สามารถเปลี่ยนระบบราชการทั้งประเทศได้”
3. สิงคโปร์: Strategy Group & PS21 — รัฐบาลที่ทำงานแบบ Agile
สิงคโปร์เป็นหนึ่งในประเทศที่เข้าใจชัดเจนว่า “นโยบายที่ดี” ไม่เพียงพอ แต่ต้องมี “กลไกติดตาม” ที่ยืดหยุ่นเหมือนระบบประสาทในร่างกายมนุษย์
ตั้งแต่ปี 1990s รัฐบาลสิงคโปร์ตระหนักว่าการบริหารราชการแบบ command-and-control ไม่สามารถตอบโจทย์โลกที่เปลี่ยนเร็ว จึงก่อตั้ง Strategy Group ในสำนักนายกรัฐมนตรี (PMO) ทำหน้าที่คล้าย Delivery Unit ของอังกฤษ แต่เพิ่ม “ความคล่องตัว” (agility) เข้ามาเป็นหัวใจ
คุณลักษณะเด่นของ Strategy Group:
1. ทำงานข้ามกระทรวง: Strategy Group ไม่ได้อยู่เพื่อประสานเอกสาร แต่ทำหน้าที่ “เจ้าภาพ” ของนโยบายข้ามสายงาน เช่น Smart Nation, SkillsFuture, หรือการปรับโครงสร้างแรงงาน
2. Agile Sprint: โครงการถูกแบ่งเป็นช่วงสั้น ๆ (sprints) มี milestone รายเดือน–รายไตรมาส และ feedback loop ตลอดเวลา → ถ้านโยบายไม่เวิร์ก ปรับทันที ไม่รอสิ้นปี
3. เปิดผลต่อสาธารณะ: Strategy Group ทำงานร่วมกับโครงการ PS21 (Public Service for the 21st Century) ที่เปิดพื้นที่ให้ประชาชนและข้าราชการ feedback ตลอดเวลา ทำให้ “ความโปร่งใส” ถูกฝังไว้ในระบบ ไม่ใช่การตรวจสอบทีหลัง
ผลลัพธ์คือ สิงคโปร์สามารถ “deliver” โครงการใหญ่ได้ต่อเนื่อง เช่น Smart Nation ที่สร้างระบบ digital ID ใช้งานจริงทั้งประเทศ, โครงการ SkillsFuture ที่ยกระดับทักษะแรงงานกว่า 500,000 คนในไม่กี่ปี สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่แค่โครงการประชาสัมพันธ์ แต่เป็น policy outcomes ที่ประชาชนสัมผัสได้จริง
4. มาเลเซีย: PEMANDU — ก้าวกระโดดที่มาพร้อมบทเรียน
มาเลเซียให้ตัวอย่างที่น่าสนใจที่สุดในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เมื่อปี 2009 หลังวิกฤตเศรษฐกิจโลก นายกฯ Najib Razak ตั้งหน่วยงาน PEMANDU (Performance Management and Delivery Unit) โดยประกาศชัดว่า จะเป็น “Delivery Unit” ของประเทศ
สิ่งที่ PEMANDU ทำ:
• จัดตั้ง National Transformation Programme (NTP) ครอบคลุม 6 ด้าน เช่น การลดอาชญากรรม, การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน, การศึกษา, การยกระดับรายได้ประชาชน
• ใช้ Lab Methodology คือการดึงคนจากหลายหน่วยงาน มานั่งทำงานเข้มข้น 6–8 สัปดาห์เพื่อออกแบบ policy roadmap ที่ชัดเจน พร้อม KPI
• ใช้ Dashboard เปิดสาธารณะ รายงานความคืบหน้าเป็นรายไตรมาส → ประชาชนสามารถเห็นว่าโครงการไปถึงไหนแล้ว
ผลลัพธ์ในช่วงแรก:
• อัตราอาชญากรรมลดลง 35% ใน 3 ปี
• การลงทุนโครงสร้างพื้นฐาน เช่น MRT, ถนนสายหลัก เร่งตัวชัดเจน
• เศรษฐกิจมาเลเซียฟื้นตัวเร็ว และสร้างความเชื่อมั่นต่อนักลงทุน
อย่างไรก็ตาม PEMANDU ก็มี “จุดอ่อน” ที่กลายเป็นบทเรียนสำคัญ:
• ความสำเร็จพึ่งพาตัวบุคคลสูง → เมื่อ Najib เสื่อมอำนาจ PEMANDU ก็อ่อนแรงลง
• แม้จะโปร่งใสบางส่วน แต่ยังถูกวิจารณ์ว่าข้อมูลบางชุดถูก “เลือกนำเสนอ” เพื่อสร้างภาพลักษณ์เชิงการเมือง
• สุดท้าย เมื่อขาดความต่อเนื่องทางการเมือง PEMANDU ไม่สามารถยืนระยะได้เหมือน UK หรือสิงคโปร์
5. บทเรียนเทียบ: สิงคโปร์ vs มาเลเซีย
การเปรียบเทียบสองประเทศนี้ทำให้เห็นภาพชัด:
• สิงคโปร์: สร้าง Delivery Unit ที่เป็นส่วนหนึ่งของระบบรัฐ → มีความต่อเนื่อง ไม่ขึ้นกับผู้นำคนเดียว
• มาเลเซีย: สร้าง Delivery Unit ที่อิงการเมืองมากเกินไป → ทำงานได้จริงช่วงหนึ่ง แต่ไม่สามารถอยู่รอดเมื่อผู้นำเปลี่ยน
สิ่งที่ไทยควรเรียนรู้คือ Delivery Unit จะยั่งยืนได้ ต้องฝังตัวอยู่ใน Execution OS ของชาติ ไม่ใช่แค่ “โครงการเฉพาะกาล” ของรัฐบาลใดรัฐบาลหนึ่ง
6. PMO ในไทยวันนี้: ธุรการมากกว่า “ห้องเครื่อง”
ประเทศไทยมี สำนักบริหารโครงการ (PMO) อยู่ในสำนักนายกรัฐมนตรีจริง แต่บทบาทหลักยังคงจำกัดอยู่กับการ “จัดประชุม ติดตามเอกสาร และทำรายงาน” มากกว่าการทำหน้าที่เป็น control tower ของชาติ
เมื่อรัฐบาลประกาศโครงการใหญ่ ๆ เช่น ไทยแลนด์ 4.0, Digital Economy, หรือ Eastern Economic Corridor (EEC) หน่วยงาน PMO มีบทบาทเพียงประสานงานระหว่างกระทรวง ไม่ได้มีอำนาจติดตามผลลัพธ์จริง หรือเร่งรัดเมกะโปรเจกต์ที่ติดขัด
ผลคือโครงการส่วนใหญ่กลายเป็น “แฟ้มงานประชาสัมพันธ์” มากกว่าการเปลี่ยนชีวิตประชาชน
7. Dashboard ไทย: จากความหวัง → สไลด์ประชาสัมพันธ์
รัฐบาลไทยเคยพยายามสร้าง Dashboard ติดตามผล เช่น “Thailand 4.0 Dashboard” ที่ตั้งใจจะรายงานความคืบหน้าของนโยบายเศรษฐกิจดิจิทัล แต่ปัญหาคือ:
• ข้อมูลไม่อัปเดตต่อเนื่อง → หลายครั้งหยุดอยู่เพียงปีแรก
• ข้อมูลไม่เชื่อมโยงกัน → แต่ละกระทรวงส่งข้อมูลมาเป็นรายงาน pdf ที่รวมกันไม่ได้
• ประชาชนเข้าถึงยาก → Dashboard ส่วนใหญ่เป็น “สไลด์สวย ๆ” มากกว่าระบบข้อมูลเปิด
ผลคือ Dashboard ที่ควรเป็น เครื่องมือสร้างความโปร่งใส กลับถูกมองว่าเป็นเพียง เครื่องมือประชาสัมพันธ์
8. นโยบายที่ fail แต่ยังดำเนินต่อ
เพราะไทยไม่มี kill-switch policy และไม่มี Delivery Unit ที่มีอำนาจ “หยุดโครงการ” นโยบายที่ผิดพลาดจึงดำเนินต่อไปโดยไม่มีใครรับผิดชอบ
ตัวอย่างที่เห็นชัดคือ โครงการอุดหนุนสินค้าเกษตร ที่ทุ่มงบมหาศาลทุกปี แต่ไม่เคยยกระดับผลิตภาพในระยะยาว ข้าว ยางพารา มันสำปะหลัง ยังคงติดอยู่ในวงจรเดิม
แต่เพราะไม่มีหน่วยงานกลางที่กล้าพูดว่า “โครงการนี้ต้องหยุด” งบประมาณจึงถูกใช้ซ้ำทุกปี ตรงกันข้าม หากไทยมี Delivery Unit กลาง โครงการเหล่านี้จะถูก monitor ว่าบรรลุ OKR หรือไม่ ถ้าไม่ ก็ต้องถูกหยุดหรือปรับทันที
9. Mega-projects ที่สะดุดกลางทาง
การไม่มี PMO+ ยังสะท้อนชัดใน mega-projects ที่เป็นยุทธศาสตร์ชาติ:
• รถไฟความเร็วสูง: ประกาศมาหลายรัฐบาล แต่ปัจจุบันยังไม่เสร็จสมบูรณ์ ความล่าช้ามาจากการเวนคืนที่ดิน การเจรจากับผู้รับเหมาระหว่างประเทศ และการจัดสรรงบประมาณที่ไม่ต่อเนื่อง หากมี Delivery Unit กลาง โครงการจะถูก monitor แบบไตรมาสต่อไตรมาส และเร่งแก้คอขวดทันที
• Digital ID: โครงการที่ควรเป็นหัวใจของ e-Gov ไทย แต่ติดขัดเรื่องกฎหมายและการประสานงานระหว่างหน่วยงาน ขณะที่เอสโตเนียทำสำเร็จตั้งแต่ปี 2002 ไทยยังติดอยู่กับการขอสำเนาบัตรประชาชนซ้ำ ๆ
• Smart City: เมืองต้นแบบถูกประกาศหลายจังหวัด แต่ขาดการติดตามและงบประมาณที่ผูกกับผลลัพธ์ สุดท้ายหลายเมืองกลายเป็นเพียง “โมเดลบนเวทีสัมมนา”
นี่คือผลโดยตรงของการที่เราไม่มี control tower กลาง ที่มีทั้งอำนาจและเครื่องมือ
10. วงจรอุบาทว์ของ “PMO แบบธุรการ”
เมื่อ PMO ไม่สามารถเร่งรัดและ monitor ได้จริง จึงเกิด “วงจรอุบาทว์” 3 ชั้น:
1. รัฐบาลประกาศนโยบายใหม่ → PMO ประสานงาน จัดทำรายงานสวยหรู
2. โครงการเดินช้า–ติดขัด → ไม่มีใครกล้าเร่งรัด เพราะ PMO ไม่มีอำนาจจริง
3. ผลลัพธ์ไม่เกิด → ประชาชนหมดศรัทธา รัฐบาลใหม่เข้ามา → ประกาศนโยบายใหม่อีก
และวงจรนี้ก็วนซ้ำ ๆ จนประชาชนรู้สึกว่า “นโยบาย” = “วาทกรรม” มากกว่า “ของจริง”
ออกแบบ Delivery Unit ของไทยในอนาคต” ว่าควรมีโครงสร้าง วิธีการทำงาน และเครื่องมืออย่างไรถึงจะเป็น PMO+ ของจริง
การออกแบบ Delivery Unit ไทย (PMO+)
11. PMO+ = Control Tower กลางของประเทศ
Delivery Unit ที่ไทยต้องการไม่ใช่ “หน่วยงานธุรการใหม่” ที่เพิ่มเอกสารและขั้นตอน แต่คือ Control Tower กลาง ที่ทำให้เมกะโปรเจกต์ของชาติเดินหน้าได้อย่างต่อเนื่อง
หากเปรียบประเทศเป็นเครื่องบินโดยสารขนาดยักษ์ — นายกรัฐมนตรีและคณะรัฐมนตรีคือกัปตันที่กำหนดทิศทาง, กระทรวงคือลูกเรือในแต่ละแผนก, และประชาชนคือผู้โดยสารที่ฝากชีวิตไว้กับการบินครั้งนี้ แต่เครื่องบินจะไม่สามารถบินได้เลย หากไม่มี หอบังคับการ (control tower) ที่ติดตามทุกเส้นทางการบิน, ตรวจสอบสภาพอากาศ, และสื่อสารกับกัปตันเมื่อเกิดปัญหา
ประเทศไทยในปัจจุบันขาด “หอบังคับการ” นี้ — เรามีแต่กัปตันกับลูกเรือที่พยายามบินไปข้างหน้าโดยไม่รู้ว่าสภาพอากาศข้างหน้าจะเป็นอย่างไร และเมื่อเกิดพายุ ทุกฝ่ายก็โทษกันไปมา
PMO+ จึงไม่ใช่การสร้าง “กระทรวงใหม่” แต่เป็นการสร้าง ระบบประสาทกลางของรัฐ ที่มีหน้าที่:
• กำหนดเป้าหมายเชิงผลลัพธ์ที่ชัดเจน (OKR)
• ติดตามผลลัพธ์เหล่านั้นทุกไตรมาส
• แจ้งเตือนเมื่อโครงการเบี่ยงเบนจากเส้นทาง
• เสนอ “มาตรการเร่งรัด” หรือ “kill-switch” ได้ทันที
12. โครงสร้าง PMO+: ชั้นการทำงาน 3 ระดับ
เพื่อให้ PMO+ ทำงานได้จริง ต้องมีโครงสร้างที่แยกชั้นความรับผิดชอบชัดเจน
1. ระดับผู้นำ (Strategic Leadership):
o นายกรัฐมนตรีเป็น “เจ้าภาพสูงสุด” ของ PMO+
o มีคณะกรรมการกำกับที่กึ่งอิสระ (Independent Oversight Board) ประกอบด้วยตัวแทนจากสภาผู้แทนราษฎร, นักวิชาการ, ภาคเอกชน และภาคประชาชน → เพื่อทำให้การทำงานไม่ขึ้นกับรัฐบาลเดียว
2. ระดับบริหาร (Executive Management):
o Chief Delivery Officer (CDO) เป็นหัวหน้าหน่วยงาน PMO+ มีอำนาจเรียกข้อมูลจากทุกกระทรวง และสามารถเรียกประชุมเร่งรัดกับเจ้ากระทรวงได้
o ทีม “Sector Leads” ดูแลกลุ่มนโยบาย เช่น โครงสร้างพื้นฐาน, การศึกษา, สาธารณสุข, ดิจิทัล, สิ่งแวดล้อม
3. ระดับปฏิบัติการ (Operational Teams):
o Analyst และ Policy Officers ที่เก็บข้อมูลจริง, วิเคราะห์ และเสนอข้อแก้คอขวด
o Rapid Response Teams ที่พร้อมเข้าไปแก้ปัญหาในพื้นที่ เช่น ปัญหาการเวนคืนที่ดินรถไฟความเร็วสูง
13. Lifecycle ของเมกะโปรเจกต์ภายใต้ PMO+
การทำงานของ PMO+ ไม่ใช่การรอรายงาน แต่คือการ “อยู่กับโครงการตั้งแต่ต้นจนจบ”
1. Set OKR: เมื่อรัฐบาลประกาศโครงการ เช่น “สร้างรถไฟความเร็วสูง” → PMO+ จะกำหนด OKR ร่วมกับกระทรวง เช่น “ก่อสร้างแล้วเสร็จ 80% ภายใน 3 ปี”
2. Quarterly Review: ทุก 3 เดือน PMO+ จะเรียกประชุมร่วมกับเจ้ากระทรวง ตรวจสอบตัวเลขจริง ไม่ใช่เพียงสไลด์
3. Escalation: ถ้าโครงการล่าช้า PMO+ มีสิทธิ์ “escalate” เรื่องขึ้นถึงนายกฯ เพื่อสั่งการแก้ทันที
4. Public Dashboard: ข้อมูลถูกเผยแพร่ต่อประชาชน เช่น “รถไฟความเร็วสูงสายกรุงเทพ–นครราชสีมา สร้างแล้วเสร็จ 45% (เป้า 50%)” → ประชาชนรับรู้ได้ทันทีว่าล่าช้า
5. Kill-switch / Adjust: หากโครงการไม่สามารถ deliver ได้จริง PMO+ มีสิทธิ์เสนอให้ “หยุด–ปรับ–ขยาย” แทนที่จะปล่อยให้สิ้นเปลือง
นี่คือ วงจรชีวิต (lifecycle) ของโครงการที่เปลี่ยนจาก “paper project” → “living project”
14. เครื่องมือใหม่ของ PMO+
PMO+ ต้องมีเครื่องมือเฉพาะที่ทำให้มันแตกต่างจากราชการแบบเดิม:
• Public Value Audit: ประเมินผลลัพธ์ที่ประชาชนได้รับจริง → เช่น หากโครงการ Digital ID เสร็จ ประชาชนควรลดเวลาทำธุรกรรมลงเฉลี่ยกี่ชั่วโมง/ปี หากไม่เกิดผลตามที่สัญญา ต้องปรับใหม่
• Rapid Response Team: ทีมเฉพาะกิจที่สามารถลงพื้นที่ภายใน 48 ชั่วโมง เมื่อเมกะโปรเจกต์ติดคอขวด เช่น ปัญหาการเวนคืนที่ดินรถไฟ, การชะลอการเบิกจ่ายงบ
• Delivery Labs: ห้องทดลองนโยบายแบบ PEMANDU Malaysia ที่ดึงเจ้าหน้าที่–เอกชน–นักวิชาการมานั่งออกแบบ roadmap ร่วมกันใน 6–8 สัปดาห์ แล้ว PMO+ นำไป monitor ต่อ
• Predictive Dashboard: ใช้ AI และ data analytics คาดการณ์ว่าโครงการใดมีแนวโน้มล่าช้า → แจ้งเตือนล่วงหน้า
15. การเชื่อมโยงกับเสาอื่น (B2–B5)
PMO+ ต้องทำงานร่วมกับเสาอื่นของ Execution OS:
• B2: Data Cabinet → PMO+ ใช้ข้อมูล API-by-default เพื่อติดตามโครงการแบบเรียลไทม์ ไม่ต้องรอรายงานกระดาษ
• B3: Regulatory Guillotine → หากโครงการติดกฎระเบียบซ้ำซ้อน PMO+ สามารถเสนอให้ Guillotine ตัดออกได้
• B4: Outcome-based Budgeting → หากโครงการไม่สร้างผลลัพธ์ OKR → OBB จะไม่จัดงบต่อ
• B5: S11 Monitoring → หากมีสัญญาณว่าภาวะเศรษฐกิจ–สังคมเปลี่ยน → PMO+ จะปรับเป้า OKR ได้ทันที
นี่ทำให้ PMO+ ไม่ใช่ “ห้องแยก” แต่เป็น สมองกลางที่เชื่อมทุกอวัยวะของรัฐ
16. ความยั่งยืน: ทำให้ PMO+ อยู่รอดแม้เปลี่ยนรัฐบาล
หนึ่งในปัญหาใหญ่ที่สุดของไทยคือ หน่วยงานที่ดี มักตายไปพร้อมรัฐบาลที่ก่อตั้ง → เช่น คณะกรรมการปฏิรูป, Dashboard ไทยแลนด์ 4.0
ดังนั้น PMO+ ต้องออกแบบเพื่อ “อยู่รอด” แม้รัฐบาลเปลี่ยน:
• มีกฎหมายรองรับ เช่น พระราชบัญญัติ Delivery Unit กำหนดกรอบชัดเจน
• มี Oversight Board กึ่งอิสระ ที่รวมภาคส่วนต่าง ๆ → ลดการเมือง
• มีการรายงานต่อรัฐสภาทุกปี → ทำให้ฝ่ายค้าน/สื่อ/ประชาชนเข้ามาตรวจสอบได้
• สร้างระบบข้อมูลเปิดที่ผูกกับ Data Cabinet → ต่อให้รัฐบาลอยากซ่อน ก็ซ่อนไม่ได้
17. ภาพอนาคตของ PMO+ ไทย
ลองจินตนาการว่า หาก PMO+ ไทยทำงานจริง:
• Dashboard ออนไลน์จะแสดงความคืบหน้า 50 mega-projects เช่น รถไฟความเร็วสูง, โรงพยาบาลระดับอำเภอ, Digital ID → ประชาชนเห็นได้เหมือนเช็กพัสดุ
• ทุกไตรมาส นายกรัฐมนตรีแถลงผลลัพธ์ OKR ไม่ใช่แค่แผนนโยบาย → เหมือนบริษัทมหาชนที่ต้องรายงานผู้ถือหุ้น
• Rapid Response Team ลงพื้นที่แก้ปัญหาโครงการติดขัด เช่น คลองที่ขุดไม่เสร็จ, ถนนที่หยุดสร้าง เพราะข้อพิพาทเรื่องที่ดิน
• Opposition parties เองก็ใช้ Dashboard ในการตรวจสอบรัฐบาล → สร้างแรงกดดันทางบวกให้ทุกฝ่ายต้อง deliver
สรุป
PMO+ คือหัวใจห้องเครื่องของ Execution OS
หาก Delivery Unit ไทยถูกออกแบบและทำงานจริง ประเทศจะไม่ต้องเผชิญกับวงจร “แผนใหญ่–เดินช้า–ล้มเหลว” อีกต่อไป แต่จะมีระบบที่ทำให้:
• เมกะโปรเจกต์ถูก monitor แบบเรียลไทม์
• นโยบายที่ fail ถูกหยุดทันที
• ประชาชนเห็นผลลัพธ์ได้จริง
นี่คือ “หอบังคับการบิน” ที่ประเทศไทยขาดหายมานาน
18. Scenario: ถ้าไทยไม่มี Delivery Unit
ลองนึกภาพอีกสิบปีข้างหน้า หากประเทศไทยยังคงบริหารประเทศโดยไม่มี PMO+:
• รถไฟความเร็วสูง ที่เริ่มก่อสร้างตั้งแต่ปี 2013 อาจยังไม่เสร็จเต็มระบบในปี 2035 เพราะติดการเวนคืนและความขัดแย้งระหว่างหน่วยงาน
• Digital ID จะยังอยู่ในรูปโครงการนำร่อง ประชาชนยังต้องยื่นสำเนาบัตรประชาชนและทะเบียนบ้านซ้ำ ๆ ทั้งที่โลกเข้าสู่ยุค AI เต็มตัวแล้ว
• Smart City จะยังเป็นเพียงป้ายโฆษณาในงานสัมมนา มากกว่าเมืองที่ใช้งานจริง
• งบประมาณแผ่นดิน จะยังคงจัดแบบ “incremental” เพิ่มขึ้นทุกปีโดยไม่รู้ว่าผลลัพธ์คืออะไร
และประชาชนก็จะยังคงถอนหายใจเมื่อได้ยินคำว่า “ยุทธศาสตร์ใหม่” เพราะรู้ว่ามันคือวาทกรรมมากกว่าความจริง → นี่คือประเทศไทยที่ติดกับดัก Execution Gap ต่อไป
19. Scenario: ถ้าไทยสร้าง PMO+ ได้จริง
ในทางกลับกัน หากประเทศไทยก้าวข้าม Execution Gap และสร้าง PMO+ ที่ทำงานเต็มระบบ:
• Mega-projects เช่น รถไฟความเร็วสูง จะถูก monitor ทุกไตรมาส ผ่าน Dashboard สาธารณะที่ทุกคนเช็กได้เหมือนเช็กพัสดุ → ล่าช้าตรงไหนแก้ตรงนั้น
• Digital ID & e-Gov จะเสร็จสมบูรณ์ → ประชาชนทำธุรกรรมได้ครั้งเดียว ข้อมูลเชื่อมทั้งระบบ ไม่ต้องยื่นเอกสารซ้ำซ้อน
• Smart City จะเป็นเมืองจริงที่ประชาชนเห็น เช่น เมืองที่มี IoT, ขนส่งเชื่อมโยง, บริการสุขภาพดิจิทัล → ไม่ใช่แค่โมเดลในเวทีสัมมนา
• งบประมาณ จะถูกใช้บนฐานผลลัพธ์จริง เช่น ลดเวลารอคิวโรงพยาบาลได้กี่ชั่วโมง, ยกระดับรายได้เกษตรกรได้กี่เปอร์เซ็นต์
และที่สำคัญที่สุดคือ ศรัทธาของประชาชนจะกลับมา — เมื่อพวกเขาเห็นว่า “สิ่งที่รัฐบาลพูด สามารถเกิดขึ้นจริง” ความไว้วางใจนี้คือทุนทางสังคมที่ประเทศต้องใช้ต่อยอดเพื่อก้าวไปสู่ Part C (Productivity Engines)
20. Impact: ผลที่สะสมในระดับโครงสร้าง
เศรษฐกิจ:
• การลงทุนโครงสร้างพื้นฐานเดินหน้า → นักลงทุนต่างชาติกลับมาเชื่อมั่น
• ธุรกิจ SME เปิดกิจการง่ายขึ้น → เพราะกฎระเบียบถูกเร่งรัดและ monitor
• ประเทศไทยกลับมาอยู่บนเส้นทาง “ประเทศรายได้สูง” ได้จริง
สังคม:
• ประชาชนเข้าถึงบริการสาธารณะรวดเร็วขึ้น → เวลาเป็นทรัพยากรที่ได้คืน
• ความเหลื่อมล้ำลดลงเพราะนโยบายถูก monitor ให้ถึงประชาชนทุกกลุ่ม ไม่ใช่หยุดที่กลางทาง
การเมือง:
• รัฐบาลใดที่เข้ามา → ถูกบังคับให้อยู่บน Execution OS ที่ต่อเนื่อง
• ฝ่ายค้านและสื่อสามารถใช้ Dashboard ตรวจสอบ → เกิดการแข่งขันเชิงนโยบายที่สร้างสรรค์
21. เชื่อมไป B2: Data Cabinet = เลือดหล่อเลี้ยงของห้องเครื่อง
แต่ Delivery Unit (PMO+) จะไม่สามารถทำงานได้ หากไม่มี ข้อมูลที่เชื่อมต่อและโปร่งใส
ลองจินตนาการว่า PMO+ ต้องการติดตามความคืบหน้ารถไฟความเร็วสูง แต่ข้อมูลการก่อสร้างอยู่กับกระทรวงคมนาคม ข้อมูลการเวนคืนอยู่กับกรมที่ดิน ข้อมูลงบประมาณอยู่กับสำนักงบ → ถ้าไม่มี Data Cabinet (B2) ที่เชื่อมข้อมูลเหล่านี้เข้าด้วยกัน PMO+ จะกลายเป็น “ห้องเครื่องที่มีแต่เกจวัด แต่ไม่ต่อสายไฟ”
ดังนั้น หลังจากเรามี Control Tower (B1) แล้ว ขั้นต่อไปที่ขาดไม่ได้คือ การสร้างระบบข้อมูลกลาง (B2: Data Cabinet) ที่ทำให้ข้อมูลไหลเวียนเหมือนเลือดในร่างกาย → เพื่อให้ห้องเครื่องทำงานได้จริง
ปิดบท B.1
Delivery Unit กลาง (PMO+) คือหัวใจของ Execution OS
• ถ้าไม่มี → แผนชาติจะยังคงเป็นไฟล์ PDF
• ถ้ามี → แผนชาติจะกลายเป็นผลลัพธ์ที่ประชาชนสัมผัสได้
และเพื่อให้หัวใจนี้สูบฉีดได้จริง เราจำเป็นต้องสร้าง “เส้นเลือด” ของระบบ นั่นคือ Data Cabinet (B2) ที่จะเป็นบทถัดไปของ Execution OS
ดูเพิ่มเติมในซีรีส์
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2025 Blockdit
