L1: Part B: สถาปัตยกรรมบริหาร (Execution OS) : (บทนำ)
1. จาก “ปลายทาง” บนกระดาษ สู่ “ห้องเครื่องยนต์” ของความจริง
Part A ของ Blueprint ได้วางภาพปลายทางไว้อย่างชัดเจน: ประเทศไทยจะถือว่าพัฒนาแล้วได้อย่างไร, วัดด้วยตัวชี้วัดใด และชีวิตคนไทยจะเปลี่ยนไปอย่างไรเมื่อถึงวันนั้น เรามีกรอบ KPI ที่เฉียบคม ไม่ต่างจากเส้นชัยที่ถูกปักหมุดเอาไว้บนสนาม แต่ความจริงที่เจ็บปวดคือ ประเทศไทยเคยปักหมุดเส้นชัยมาแล้วนับครั้งไม่ถ้วน — และหลายครั้งเราไม่เคยวิ่งไปถึงจุดนั้นจริง ๆ
ทุกครั้งที่เรามี “ยุทธศาสตร์ชาติ” หรือ “โรดแมปเศรษฐกิจ” สังคมจะตื่นตัวในช่วงแรก รัฐบาลประกาศนโยบายอย่างเอิกเกริก สื่อรายงานต่อเนื่อง มีพิธีเปิด–แถลง–ตั้งคณะกรรมการ แต่ไม่นานทุกอย่างก็ค่อย ๆ เงียบลง ชีวิตประชาชนไม่ได้เปลี่ยนมากนัก บางโครงการกลายเป็นเพียง PowerPoint deck ที่ถูกนำมาโชว์ไม่กี่ครั้งแล้วหายไป เหมือนตึกสูงที่วางศิลาฤกษ์แต่ไม่เคยสร้างเสร็จ
ตัวอย่างที่คนไทยคุ้นเคยคือโครงการ “ไทยแลนด์ 4.0” ซึ่งตั้งใจจะยกระดับประเทศเข้าสู่เศรษฐกิจฐานนวัตกรรม แต่ในความจริงกลับถูกจดจำด้วยภาพ “หุ่นยนต์ในงานแสดงสินค้า” มากกว่าการเปลี่ยนโครงสร้างเศรษฐกิจจริง อีกตัวอย่างคือโครงการรถไฟความเร็วสูงที่ประกาศมาหลายรัฐบาล แต่จนวันนี้ก็ยังไม่เสร็จสมบูรณ์ หลายเส้นทางยังอยู่ในขั้นตอนการเวนคืนที่ดินและจัดทำ TOR สะท้อนว่าเรามี “ฝันใหญ่” มาก แต่ขาด “ห้องเครื่องยนต์” ที่ทำให้ฝันเดินได้
นี่คือเหตุผลที่ Part B ต้องเกิดขึ้น — เพราะ แผนไม่เคยพาเราไปไหนได้ หากไม่มี Execution OS ที่ขับเคลื่อนจริง
2. Execution Gap: ช่องว่างที่กลืนอนาคต
คำว่า Execution Gap หมายถึง ช่องว่างระหว่าง “สิ่งที่เราวางบนกระดาษ” กับ “สิ่งที่เกิดขึ้นจริง” ช่องว่างนี้คือปัจจัยที่ทำให้ประเทศสะดุดซ้ำแล้วซ้ำเล่า
• หน่วยงานต่างคนต่างทำ: สมมติว่ามีโครงการสร้าง “One-Stop Service” ให้ธุรกิจเปิดบริษัทได้ภายใน 1 วัน ความจริงคือกระทรวงหนึ่งดูแลทะเบียนพาณิชย์ อีกกระทรวงดูแลประกันสังคม อีกหน่วยงานดูแลแรงงาน และแต่ละแห่งมีระบบ IT ของตนเอง ผลคือต้องวิ่งไปขอลายเซ็นหลายรอบ กว่าธุรกิจจะเปิดได้จริงก็ใช้เวลาเป็นเดือน ๆ → synergy หายไปหมด
• นโยบายไม่ต่อเนื่อง: ทุกครั้งที่มีการเลือกตั้ง โครงการที่รัฐบาลก่อนเริ่มไว้ก็มักถูกยกเลิกหรือปรับใหม่ เช่น การปฏิรูปการศึกษา ที่แต่ละรัฐบาลตั้งคณะทำงานใหม่และเปลี่ยนชื่อโครงการทุกครั้ง ทำให้ครู นักเรียน และโรงเรียนปรับตัวไม่ทัน → เด็ก ๆ กลายเป็นเหยื่อของความไม่ต่อเนื่อง
• กฎหมาย–งบประมาณไม่สอดรับ: เราอาจมีนโยบายส่งเสริมสตาร์ทอัพ แต่กฎหมายลงทุนและภาษียังล้าหลัง งบประมาณยังจัดสรรตาม “line item” แบบราชการดั้งเดิม ไม่ได้ผูกกับผลลัพธ์จริง → สุดท้ายสตาร์ทอัพไทยต้องไปจดบริษัทในสิงคโปร์เพื่อเข้าถึงทุนง่ายกว่า
• ขาดระบบ feedback: ตัวอย่างที่เจ็บปวดคือโครงการอุดหนุนราคาสินค้าเกษตรหลายโครงการที่แม้จะไม่เคยสร้างผลิตภาพระยะยาว แต่ก็ยังดำเนินต่อไปทุกปี เพราะไม่มีระบบ “kill-switch” ที่บังคับให้หยุดนโยบายที่ล้มเหลวทันที
Execution Gap จึงไม่ใช่คำหรู แต่เป็นบาดแผลที่คนไทยสัมผัสได้ทุกวัน — จาก SMEs ที่ต้องรอใบอนุญาตจนท้อใจ ไปจนถึงผู้ป่วยที่รอเตียงรักษาในโรงพยาบาลรัฐ
3. Case Study: Execution Gap ในชีวิตจริง
เพื่อให้เห็นภาพว่า Execution Gap ทำร้ายเรามากแค่ไหน ลองมองสามกรณีศึกษาในไทย:
• Digital ID และ e-Gov: ไทยเคยประกาศว่าจะสร้าง Digital ID และบริการภาครัฐแบบ “ยื่นครั้งเดียว” (once-only principle) แต่จนถึงปัจจุบัน โครงการยังไม่เสร็จสมบูรณ์ หลายหน่วยงานยังขอสำเนาบัตรประชาชน–ทะเบียนบ้านซ้ำ ๆ ในขณะที่เอสโตเนียทำสำเร็จตั้งแต่ปี 2002 → ประชาชนเสียโอกาสนับไม่ถ้วน
• รถไฟความเร็วสูง: ถูกประกาศเป็น flagship project ของหลายรัฐบาล แต่กว่า 10 ปีผ่านไปยังไม่มีเส้นทางที่เสร็จสมบูรณ์จริง ความล่าช้ามาจากการเวนคืน การเจรจาระหว่างหน่วยงาน และข้อพิพาทด้านกฎหมาย → ผลคือประเทศสูญเสียความสามารถแข่งขันทางโลจิสติกส์
• โครงการไทยแลนด์ 4.0: ตั้งเป้าพลิกประเทศสู่เศรษฐกิจดิจิทัล แต่ในทางปฏิบัติกลายเป็น “งานแสดง” มากกว่าการเปลี่ยนโครงสร้างจริง ๆ เพราะขาด Execution OS ที่จะ monitor และเร่งรัดการปฏิรูปภาคอุตสาหกรรม
สามกรณีนี้สะท้อนว่า เราไม่ได้ขาดแผน แต่เราขาด Execution OS ที่จะทำให้แผนไม่หล่นกลางทาง
4. Execution Gap = วิกฤตความไว้วางใจ
เมื่อแผนไม่เดิน ความเสียหายไม่ได้มีแค่เศรษฐกิจ แต่คือ ความเชื่อมั่นของประชาชน
คนไทยจำนวนมากเมื่อได้ยินคำว่า “ปฏิรูป” หรือ “ยุทธศาสตร์” สิ่งแรกที่นึกถึงคือ “ก็แผนอีกแล้ว” แทนที่จะเกิดความหวัง ความรู้สึกแบบนี้ทำให้แม้รัฐบาลใหม่จะมีแผนดีเพียงใด ประชาชนก็พร้อมจะสงสัยตั้งแต่วันแรก ความไม่ไว้วางใจกลายเป็นต้นทุนที่สูงมาก และต้นทุนนี้กัดกินความเป็นไปได้ของทุกนโยบาย
Execution Gap จึงไม่ใช่ปัญหาทางเทคนิค แต่เป็นปัญหาความไว้วางใจเชิงระบบ และถ้าไม่อุดรอยรั่วนี้ ต่อให้เรามี Part A ที่ดีที่สุด ก็ไม่มีวันไปถึงเป้าหมาย
5. ทำไมต้อง Execution OS
ลองนึกภาพองค์กรยักษ์ที่มีพนักงานหลายหมื่นคน เช่น Toyota หรือ Siemens หากพวกเขามีแผนธุรกิจที่ทะเยอทะยาน แต่ขาดระบบปฏิบัติการ (Operating System) ที่ทำให้ทุกหน่วยงานทำงานสอดประสานกัน แผนนั้นย่อมไม่ต่างจาก “โปสเตอร์บนกำแพง” ที่ไม่มีวันเป็นจริง
ระดับประเทศก็เช่นเดียวกัน ประเทศไทยมีประชากร 70 ล้านคน มีกระทรวง 20 กว่าแห่ง รัฐวิสาหกิจหลายสิบ และองค์กรอิสระอีกมากมาย แต่ทั้งหมดกลับทำงานเป็นเกาะใครเกาะมัน ไม่มี “เส้นประสาท” ที่เชื่อมเข้าหากัน เราจึงมีโครงการดี ๆ มากมายที่สะดุดกลางทางเพราะขาดระบบปฏิบัติการที่จะทำให้รัฐทั้งระบบทำงานเหมือนเครื่องเดียวกัน
นี่คือเหตุผลที่ต้องมี Execution OS (Operating System ของรัฐ)
• มันไม่ใช่การตั้งกระทรวงใหม่ แต่เป็นการใส่ “ระบบประสาท” ให้ร่างกายรัฐ
• ไม่ใช่การเพิ่มรายงาน แต่เป็นการออกแบบกลไกให้ ติดตาม–ปรับ–เร่งรัด ได้จริง
• ไม่ใช่แค่ efficiency แต่คือ ความต่อเนื่องของชาติ
หาก Part A คือ “แผนที่เส้นชัย” Execution OS ก็คือ “ห้องเครื่องยนต์” ที่พาประเทศวิ่งไปถึงเป้าหมายนั้นได้
6. บทเรียนโลก: ประเทศที่สร้าง Execution OS สำเร็จ
อังกฤษ: Prime Minister’s Delivery Unit (PMDU)
อังกฤษในช่วงต้นทศวรรษ 2000 เผชิญวิกฤตความเชื่อมั่นด้านบริการสาธารณะ ระบบสาธารณสุข (NHS) เต็มไปด้วยปัญหา: คนไข้ต้องรอผ่าตัดนานถึง 18 เดือน, โรงเรียนขาดครู, รถไฟสายหลักล่าช้าเกินควร รัฐบาล Tony Blair ตระหนักว่าการประกาศนโยบายเชิงวิสัยทัศน์ไม่พอ สิ่งที่ประเทศต้องการคือ กลไกติดตามผลลัพธ์รายไตรมาส
เขาจึงตั้ง Prime Minister’s Delivery Unit (PMDU) ในปี 2001 — หน่วยเล็ก ๆ ที่รายงานตรงต่อนายกรัฐมนตรี มีอำนาจในการตรวจสอบข้อมูลจริงจากทุกกระทรวง และเสนอแนะให้เร่งรัด–ปรับทิศได้ทันที
สิ่งที่ PMDU ทำแตกต่างจากราชการเดิมคือการใช้ OKR (Objectives and Key Results) วิธีบริหารที่ตั้งเป้าหมายใหญ่ (Objective) และกำหนดผลลัพธ์ที่วัดได้ (Key Results) เช่น:
• Objective: “ลดเวลารอผ่าตัดในโรงพยาบาล”
• Key Result: “ลดจาก 18 เดือน เหลือไม่เกิน 6 เดือนภายใน 2 ปี”
ทุกไตรมาส PMDU จะเก็บข้อมูลจริง วิเคราะห์ และรายงานต่อนายกฯ หากโครงการใดล่าช้า นายกฯ จะเรียกเจ้ากระทรวงเข้าพบเพื่อหาทางแก้ทันที
ผลลัพธ์คือ NHS สามารถลดเวลารอรักษาลงอย่างมาก โรงเรียนมีครูเพียงพอ และระบบขนส่งเริ่มฟื้นความเชื่อมั่น PMDU จึงกลายเป็นแบบอย่างให้หลายประเทศศึกษา
สิงคโปร์: Strategy Group & PS21
สิงคโปร์ไม่เคยเชื่อว่า “แผนแม่บท” เพียงอย่างเดียวจะขับเคลื่อนประเทศได้ รัฐบาลจึงสร้าง Strategy Group ภายใต้สำนักนายกรัฐมนตรี (PMO) ทำหน้าที่เป็น “ห้องเครื่อง” ขับเคลื่อนนโยบายข้ามกระทรวง
กลไกสำคัญคือการทำงานแบบ agile — หมายถึงการแบ่งโครงการใหญ่ให้เป็น “sprint” เล็ก ๆ มี milestone รายเดือน–รายไตรมาส ทีมงานต้องรายงานผลอย่างต่อเนื่อง ทำให้สามารถแก้ปัญหาและปรับทิศได้ตลอดเวลา
ในปี 1995 สิงคโปร์ยังเริ่มโครงการ PS21 (Public Service for the 21st Century) เพื่อเปลี่ยนวัฒนธรรมราชการจาก “ผู้ควบคุม” → “ผู้ส่งมอบบริการ” โดยเปิดให้ประชาชนเข้ามามีบทบาท feedback และทำให้ข้าราชการเห็นตัวเองเป็น “civil servant” ในความหมายที่แท้จริง
ผลลัพธ์คือความต่อเนื่องทางนโยบายที่น่าทึ่ง ไม่ว่ารัฐบาลจะเปลี่ยนมืออย่างไร เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ เช่น การสร้าง Smart Nation, การยกระดับทักษะแรงงาน (SkillsFuture), หรือการเป็นศูนย์กลางด้านการเงินเอเชีย ยังดำเนินต่อเนื่องได้โดยไม่สะดุด
เกาหลีใต้: Presidential Council for Future & Vision
วิกฤตการเงินเอเชียปี 1997 ทำให้เกาหลีใต้แทบล้มทั้งประเทศ ต้องกู้เงิน IMF และเผชิญความเสี่ยงล้มละลาย แต่สิ่งที่เกิดขึ้นหลังวิกฤตกลับเป็น “การฟื้นตัวยิ่งใหญ่” เพราะพวกเขาไม่ได้หยุดแค่การแก้ปัญหาเฉพาะหน้า แต่สร้าง ห้องควบคุมการปฏิรูป (control tower) ขึ้นมาอย่างจริงจัง
รัฐบาลเกาหลีใต้ตั้ง Presidential Council for Future & Vision ขึ้นในสำนักประธานาธิบดี ทำหน้าที่เป็น Execution OS ของการปฏิรูปเศรษฐกิจ:
• ติดตามการปรับโครงสร้างหนี้
• เร่งการปฏิรูปรัฐวิสาหกิจ
• เชื่อมโยงนโยบายการศึกษา–เทคโนโลยีเพื่อสร้างอุตสาหกรรมใหม่ เช่น semiconductor, shipbuilding, ICT
จุดแข็งของ Council นี้คือการรวมทั้งนักการเมือง ข้าราชการ ผู้ประกอบการ และนักวิชาการมาทำงานร่วมกันแบบ “triple helix” ทุกฝ่ายเห็นข้อมูลเดียวกัน และตัดสินใจบน dashboard กลาง ทำให้การปฏิรูปไม่ใช่เพียงคำประกาศ แต่เป็นการ monitor รายเดือน–รายไตรมาส
ผลคือ เกาหลีใต้ไม่เพียงฟื้นจากวิกฤต แต่ก้าวสู่ “ประเทศอุตสาหกรรมชั้นนำ” ภายในสองทศวรรษ — จนวันนี้กลายเป็นหนึ่งในตัวอย่างชัดที่สุดของประเทศที่ “เปลี่ยนวิกฤตเป็นโอกาส” ด้วย Execution OS
เอสโตเนีย: Data Cabinet และ X-Road
เอสโตเนียเป็นประเทศเล็กในยุโรปตะวันออกที่ประชากรไม่ถึงสองล้านคน หลังจากเป็นอิสระจากโซเวียตในปี 1991 พวกเขาเผชิญโจทย์ใหญ่ว่า “จะสร้างรัฐสมัยใหม่ได้อย่างไร โดยไม่มีทรัพยากรมหาศาล” คำตอบของเอสโตเนียคือ สร้าง Execution OS ที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลดิจิทัลตั้งแต่แรกเริ่ม
รัฐบาลลงทุนสร้างระบบ X-Road ซึ่งเป็น “data backbone” ของรัฐ ทำให้ข้อมูลทุกกระทรวงเชื่อมต่อกันผ่าน API (Application Programming Interface — ช่องเชื่อมต่อที่ทำให้ระบบอื่นดึงใช้ข้อมูลได้) โดยมีกฎว่า ข้อมูลของรัฐต้องออกแบบแบบ API-by-default เว้นแต่มีเหตุผลความมั่นคงหรือความเป็นส่วนตัวที่ห้ามเชื่อม
ผลลัพธ์คือประชาชนเอสโตเนียมี Digital ID ที่ใช้ครั้งเดียว (once-only principle)
→ เมื่อลงทะเบียนเกิด ข้อมูลจะเชื่อมไปยังโรงพยาบาล, โรงเรียน, และระบบประกันสังคมโดยอัตโนมัติ ประชาชนไม่ต้องส่งสำเนาซ้ำ ๆ แบบที่ยังเกิดขึ้นในไทย
การคำนวณของธนาคารโลกพบว่า ระบบ e-Gov ของเอสโตเนียช่วยลดต้นทุนธุรกรรมรัฐ–ประชาชนกว่า 2% ของ GDP ต่อปี — เทียบง่าย ๆ คือเหมือนประเทศมี “รายได้เพิ่ม” โดยไม่ต้องขึ้นภาษีเลย และเอสโตเนียกลายเป็นต้นแบบที่ประเทศทั่วโลกเดินทางไปศึกษา
เวียดนาม: Regulatory Guillotine
หากถามว่าประเทศไหนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ใช้ Execution OS ในการ “ปลดล็อก” เศรษฐกิจได้จริง คำตอบที่เด่นชัดคือ เวียดนาม
ช่วงปี 2007–2010 รัฐบาลเวียดนามประกาศโครงการ Regulatory Guillotine โดยมีเป้าหมายชัดเจน: ตัดใบอนุญาตและกฎระเบียบที่ซ้ำซ้อนออกอย่างน้อย 30% ภายใน 3 ปี
สิ่งที่ทำให้โครงการนี้ทรงพลังไม่ใช่เพียงเป้าหมาย แต่คือ “วิธีคิด” ที่ต่างจากไทย → แทนที่จะให้ทุกหน่วยงานอธิบายว่ากฎของตนมีประโยชน์อย่างไร เวียดนามใช้หลักการ “ตัดก่อน อธิบายทีหลัง” กล่าวคือ หากหน่วยงานไม่สามารถพิสูจน์ได้ว่ากฎมีความจำเป็นจริง กฎนั้นจะถูกยกเลิกอัตโนมัติ
ภายในสามปี เวียดนามตัดกฎเกณฑ์ได้มากกว่าสามพันฉบับ ลดต้นทุนธุรกิจมหาศาล ทำให้การเปิดกิจการเร็วขึ้นหลายเท่า ธนาคารโลกปรับอันดับ Ease of Doing Business ของเวียดนามขึ้นกว่า 20 อันดับ ส่งสัญญาณให้นักลงทุนต่างชาติว่า เวียดนาม “พร้อมทำธุรกิจ”
ตรงกันข้าม ไทยแม้จะประกาศนโยบาย “ตัดกฎเกณฑ์” หลายครั้ง แต่การดำเนินการยังเชื่องช้าและมักกลายเป็น “ปรับปรุงเล็กน้อย” มากกว่าการปฏิรูปโครงสร้าง เวียดนามจึงวิ่งนำหน้าเราไปหลายก้าว
นิวซีแลนด์: Outcome-based Budgeting และ Wellbeing Budget
นิวซีแลนด์ให้บทเรียนที่สำคัญที่สุดเรื่อง การใช้งบประมาณเป็นเครื่องมือ Execution OS
ตั้งแต่ปี 2019 รัฐบาลนิวซีแลนด์ประกาศใช้ Wellbeing Budget ซึ่งเปลี่ยนวิธีคิดจาก “งบเพื่อกระบวนการ” → “งบเพื่อผลลัพธ์” ทุกโครงการที่เสนอต้องระบุชัดว่า จะทำให้ตัวชี้วัด wellbeing ดีขึ้นอย่างไร เช่น:
• จะลดอัตราการฆ่าตัวตายได้เท่าไร
• จะลดความยากจนของเด็กกี่เปอร์เซ็นต์
• จะทำให้คุณภาพสิ่งแวดล้อมดีขึ้นตรงไหน
วิธีนี้คือรูปแบบหนึ่งของ Outcome-based Budgeting (OBB) ที่งบประมาณไม่ได้ถูกจัดสรรเพราะ “เคยได้” แต่เพราะพิสูจน์ได้ว่าจะสร้างผลลัพธ์ที่ตรวจสอบได้จริง
ผลลัพธ์คือ นิวซีแลนด์กลายเป็นประเทศที่ได้รับการยกย่องว่ากล้าหาญที่สุดในการ “ขยับเข็มทิศงบประมาณ” จาก GDP → คุณภาพชีวิต การลงทุนเพิ่มขึ้นในด้านสุขภาพจิต, การลดความเหลื่อมล้ำ, และการปกป้องสิ่งแวดล้อม ทำให้ Wellbeing Budget กลายเป็น case study ที่ทั่วโลกจับตามอง
ไต้หวัน: Monitoring และ Early Warning
เมื่อโลกเผชิญการแพร่ระบาดของ COVID-19 ประเทศส่วนใหญ่ใช้เวลา 2–3 เดือนกว่าจะตระหนักและปรับนโยบาย แต่ ไต้หวัน สามารถตรวจจับได้ตั้งแต่ช่วงต้นเดือนมกราคม 2020 และเริ่มมาตรการทันที
เหตุผลคือไต้หวันมีระบบ S11 Monitoring — การเฝ้าติดตามสัญญาณนโยบาย 11 ชั้น ตั้งแต่ข่าวในสื่อ, ข้อมูลสาธารณสุข, social media, จนถึง “weak signals” ที่อาจบอกถึงภัยใหม่ ๆ ระบบนี้รวมเข้ากับ ศูนย์ควบคุมโรค (CDC) และรายงานตรงต่อคณะรัฐมนตรี
สำคัญที่สุดคือ ไต้หวันมี kill-switch policy — หากพบว่านโยบายล้มเหลวหรือไม่ทันสถานการณ์ สามารถ “หยุด–ปรับ–ขยาย” ได้ทันที โดยไม่ต้องรอกระบวนการกฎหมายที่ยืดเยื้อ
ผลลัพธ์คือ ไต้หวันคุมโควิดได้ในระยะต้นโดยไม่ต้อง lockdown ยาวเหมือนยุโรปหรือสหรัฐฯ ระบบ Execution OS แบบนี้แสดงให้เห็นว่า ความเร็วและความยืดหยุ่นคือปัจจัยชี้เป็นชี้ตายของประเทศ
บทเรียนจาก 4 ประเทศนี้ตอกย้ำว่า Execution OS ไม่ใช่ทฤษฎี แต่คือ “ห้องเครื่องยนต์” ที่มีอยู่จริงและสร้างผลลัพธ์มหาศาล:
• เอสโตเนีย: ระบบข้อมูลเชื่อมทั้งรัฐ ลดต้นทุนธุรกรรม
• เวียดนาม: ตัดกฎเกณฑ์ เปิดทางธุรกิจ
• นิวซีแลนด์: งบประมาณเพื่อ wellbeing
• ไต้หวัน: ระบบ monitoring ที่ยืดหยุ่นและเร็ว
ทั้งหมดนี้ชี้ให้เห็นว่า Execution OS คือเงื่อนไขการอยู่รอดและการก้าวหน้า ของรัฐสมัยใหม่
สถานะของไทย: ทำไมเรายังติดอยู่ใน “วงจรแผนที่ไม่เดิน”
แม้ประเทศไทยจะมีทั้ง สำนักนายกรัฐมนตรี (PMO) และหน่วยงานประสานงานกลาง แต่บทบาทหลักยังคงเป็นงานธุรการและพิธีกรรม มากกว่าการทำหน้าที่ “ห้องเครื่องยนต์” ของประเทศ
• PMO ที่ไม่ใช่ PMO+: เรามี “PMO” อยู่แล้ว แต่เป็นเพียงหน่วยงานจัดประชุม–จัดทำรายงาน ไม่ใช่ PMO+ (Project Management Office Plus) ที่มีอำนาจ monitor, เร่งรัด และแก้คอขวดยุทธศาสตร์ได้จริง
• Dashboard ที่กลายเป็นโปสเตอร์: รัฐบาลไทยเคยเปิดตัว Dashboard หลายครั้ง เช่น ไทยแลนด์ 4.0 หรือ e-Gov แต่ขาดการอัปเดต ข้อมูลไม่เชื่อมกัน และไม่ผูกกับผลลัพธ์จริง → ประชาชนมองว่าเป็นแค่ “PR slide” มากกว่าของจริง
• นโยบายที่ fail แต่ยังดำเนินต่อ: ตัวอย่างเช่นโครงการอุดหนุนบางประเภทที่ไม่สร้างผลิตภาพในระยะยาว แต่ยังคงดำเนินไปเรื่อย ๆ เพราะไม่มี kill-switch policy ที่จะหยุดหรือปรับทันที
• งบประมาณที่เป็น inertial budgeting: การจัดงบไทยยังคงใช้ incremental budgeting — หมายถึงหน่วยงานมักจะได้งบเท่าเดิมหรือเพิ่มขึ้นเล็กน้อยทุกปี โดยไม่มีการผูกผลลัพธ์ว่าเงินภาษีสร้าง impact จริงหรือไม่
ทั้งหมดนี้สะท้อนว่า ประเทศไทยมี “เป้าหมาย” แต่ขาด “เครื่องยนต์” ที่จะทำให้เป้าหมายนั้นกลายเป็นความจริง
Execution OS: หลักการที่ต้องยึด
เพื่ออุด Execution Gap และสร้างรากใหม่ให้ประเทศ ระบบ Execution OS ต้องตั้งอยู่บน 4 หลักการใหญ่ที่ฝังเข้าไปในทุกกลไก (B1–B5)
1. Execution-first philosophy:
แผนไม่สำคัญ ถ้าไม่มีเครื่องจักรที่จะทำให้มันเดินได้จริง → ทุกโครงการต้องมี “เจ้าภาพ” และ “จังหวะการติดตาม” ไม่ใช่ปล่อยให้หายไปกับการเปลี่ยนรัฐบาล
2. Transparency by design:
ความโปร่งใสต้องถูกฝังไว้ในระบบตั้งแต่ต้น ไม่ใช่เป็นเพียงการตรวจสอบทีหลัง เช่น Dashboard ที่เปิดสาธารณะจริง, e-Procurement ที่ทุกคนตรวจสอบได้ทันที
3. Adaptive governance:
โลกเปลี่ยนเร็วมาก ทั้ง climate crisis, geopolitical risk, และเทคโนโลยีใหม่ รัฐจึงต้องมี OS ที่ปรับตัวได้ตลอดเวลา → นี่คือเหตุผลว่าทำไมเราต้องมี kill-switch policy สำหรับหยุด/ปรับ/ขยายโครงการได้ทันที
4. Citizen-centered:
Execution OS ไม่ใช่เพียงระบบควบคุมราชการ แต่คือตัวเชื่อมระหว่างรัฐ–ประชาชน → ทำให้คนเห็นผลลัพธ์และตรวจสอบได้ เช่น Dashboard ที่บอกว่ารถไฟความเร็วสูงสร้างเสร็จไปกี่เปอร์เซ็นต์ หรือการลดเวลาขอใบอนุญาตทำได้จริงหรือไม่
เชื่อมสู่ B1–B5
จากหลักการเหล่านี้ เราจึงออกแบบ Execution OS ของไทยให้มี 5 เสาหลัก:
• B1. Delivery Unit กลาง (PMO+): ศูนย์บัญชาการขับเคลื่อน mega-projects ด้วย OKR รายไตรมาสและ Dashboard สาธารณะ
• B2. Data Cabinet: ระบบข้อมูลภาครัฐที่เชื่อมโยงด้วย API-by-default และการเปิดสัญญาจัดซื้อจัดจ้าง 100%
• B3. Regulatory Guillotine: การตัดใบอนุญาตซ้ำซ้อนอย่างน้อย 30% และการสร้าง One-Stop e-License
• B4. Outcome-based Budgeting (OBB): งบประมาณที่ผูกกับผลลัพธ์ ไม่ใช่เพียงกระบวนการ
• B5. S11 Monitoring: ระบบข่าวและตัวชี้วัดล่วงหน้า พร้อม kill-switch policy
ทั้งห้าข้อนี้คือ “ห้องเครื่องยนต์” ที่จะทำให้เส้นชัยจาก Part A ไม่ใช่ความฝัน แต่เป็นความจริงที่เดินได้
Execution OS = ห้องเครื่องยนต์ ไม่ใช่แค่แผนเสริม
ถ้าเปรียบการพัฒนาประเทศเป็นการสร้างเรือเดินสมุทรขนาดใหญ่ Part A คือ “เข็มทิศและแผนการเดินเรือ” ที่บอกว่าจะไปทิศไหนและจอดที่ท่าใด แต่ Execution OS ใน Part B คือ “ห้องเครื่องยนต์” ที่จะขับเคลื่อนเรือลำนี้ไปถึงเป้าหมายจริง
หากไม่มีห้องเครื่องยนต์ ต่อให้เข็มทิศแม่นยำแค่ไหน เรือลำนี้ก็จะลอยคว้างอยู่กลางทะเล เปลี่ยนทิศไม่ได้ หยุดก็ไม่ได้ และสุดท้ายอาจอับปางด้วยพายุแห่งความไม่แน่นอน
ทำไม Execution OS ต้องมาก่อน
บทเรียนจากอังกฤษ สะท้อนว่าการปฏิรูปการศึกษาและสุขภาพจะไม่มีวันเกิดขึ้นถ้าไม่มี Delivery Unit ที่ monitor รายไตรมาส
บทเรียนจากสิงคโปร์ แสดงว่าความต่อเนื่องทางนโยบายเป็นไปไม่ได้เลยถ้าไม่มี Strategy Group ที่ทำงานแบบ agile ข้ามกระทรวง
บทเรียนจากเกาหลีใต้ ชี้ให้เห็นว่าการเปลี่ยนวิกฤตเป็นโอกาสต้องการ control tower ที่เชื่อมการเงิน–การศึกษา–อุตสาหกรรมเข้าด้วยกัน
บทเรียนจากเอสโตเนีย พิสูจน์ว่าประเทศเล็กที่ไม่มีทรัพยากรยังสร้างรัฐที่มีประสิทธิภาพได้ ถ้า Execution OS ของข้อมูลออกแบบถูกต้อง
บทเรียนจากเวียดนาม แสดงว่าประเทศกำลังพัฒนาก็สามารถปลดล็อกเศรษฐกิจมหาศาล ด้วย Regulatory Guillotine
บทเรียนจากนิวซีแลนด์ แสดงว่าแม้งบประมาณจะน้อย แต่ถ้าเปลี่ยนจาก process → outcome มันก็สร้างความเปลี่ยนแปลงที่วัดได้จริง
และบทเรียนจากไต้หวัน ย้ำว่าโลกยุคนี้ต้องการ OS ที่ยืดหยุ่นพอจะหยุด–ปรับ–ขยายได้ทันที
ทุกกรณีบอกเราว่า Execution OS ไม่ใช่ “ทางเลือก” แต่คือ “เงื่อนไขของความอยู่รอดและการก้าวหน้า”
ถ้าไทยไม่มี Execution OS
หากประเทศไทยยังไม่มี Execution OS เราจะยังคงเห็นภาพซ้ำ ๆ:
• โครงการรถไฟที่สร้างไม่เสร็จสักที
• โครงการดิจิทัลที่เป็นเพียงงานประชาสัมพันธ์
• งบประมาณที่ใช้ไปปีละหลายล้านล้านบาท แต่ไม่สร้างผลลัพธ์ชัดเจน
• นโยบายที่ผิดพลาดแต่ดำเนินต่อเพราะไม่มีใครหยุด
สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่เพียงการสูญเสียโอกาสทางเศรษฐกิจ แต่คือ การสูญเสียศรัทธาของประชาชนต่อรัฐ และถ้าศรัทธาหายไป การปฏิรูปใด ๆ ก็ไร้ความหมาย
ถ้าไทยสร้าง Execution OS ได้
แต่ถ้าเรากล้าสร้าง Execution OS จริง ๆ ประเทศไทยจะมี “ห้องเครื่อง” ที่ทำให้:
• Mega-projects ถูกติดตามทุกไตรมาส และเดินหน้าอย่างต่อเนื่อง
• ข้อมูลรัฐถูกเชื่อมโยงและเปิดเผย ประชาชนเข้าถึงง่าย → ธุรกิจใหม่เกิดขึ้นเร็ว
• กฎระเบียบที่ซ้ำซ้อนถูกตัดออก เปิดพื้นที่ให้ผู้ประกอบการ
• งบประมาณถูกใช้เพื่อผลลัพธ์ ไม่ใช่เพื่อรักษากระบวนการเดิม ๆ
• นโยบายที่ล้มเหลวถูกหยุดทันที ก่อนจะกลายเป็นหายนะระดับประเทศ
เมื่อถึงจุดนั้น ประชาชนจะเริ่มเชื่ออีกครั้งว่า “สิ่งที่รัฐบาลพูด สามารถเกิดขึ้นจริง” และนั่นคือทุนทางสังคมที่ใหญ่ที่สุด
Execution OS: พื้นฐานก่อนเข้าสู่ Productivity Engines
Part A คือการกำหนด “เส้นชัย”
Part B คือการสร้าง “ห้องเครื่อง”
และ Part C จะพูดถึง “Productivity Engines” — เครื่องยนต์เศรษฐกิจที่ทำให้ประเทศขับเคลื่อนไปได้เร็วขึ้น
แต่หากไม่มี Part B ไม่ว่าประเทศจะมีเครื่องยนต์เศรษฐกิจใหม่กี่ตัว มันก็จะติดอยู่กับ “เฟรมรถที่ไม่เคลื่อน” Execution OS จึงเป็น พื้นฐานที่ไม่อาจข้าม เป็นเหมือน “โครงเหล็ก” ที่รองรับน้ำหนักทั้งหมด
ปิดบท
เมื่อเราพูดถึง Thailand Blueprint เราไม่ได้พูดถึง “หนังสือแผนงาน” อีกเล่มหนึ่ง แต่เรากำลังพูดถึงการสร้าง ระบบประสาทของรัฐ ที่ทำให้แผนงานใด ๆ ไม่กลายเป็นเพียงไฟล์ PDF ที่รอวันถูกลืม
Execution OS คือ “ห้องเครื่องยนต์” ที่จะทำให้ประเทศเดินไปข้างหน้าอย่างมั่นคง แม้รัฐบาลจะเปลี่ยน แม้โลกจะผันผวน และแม้เราจะเผชิญวิกฤตใหม่ ๆ ทุกทศวรรษ
เพราะสุดท้าย ความแตกต่างระหว่างประเทศที่ก้าวหน้า กับประเทศที่ติดหล่ม ไม่ได้อยู่ที่ว่าใครมีแผนสวยกว่าใคร — แต่คือใครมี ห้องเครื่องยนต์ที่เดินได้จริง
ดูเพิ่มเติมในซีรีส์
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2025 Blockdit
