🔥 พฤติกรรมที่เผยตัวตนของพนักงานในวันที่องค์กรเจอปัญหา?
💥 บททดสอบที่แท้จริง
ในยามที่องค์กรเติบโตอย่างสงบสุข ทุกคนอาจดูเหมือน “พนักงานที่ยอดเยี่ยม” เพราะปัญหายังไม่ใหญ่พอที่จะทดสอบพวกเขาจริงๆ แต่เมื่อองค์กรเผชิญกับวิกฤต ไม่ว่าจะเป็นโปรเจกต์ใหญ่ล้มเหลว หรือ คู่แข่งเปิดตัวผลิตภัณฑ์เหนือกว่า หรือเศรษฐกิจถดถอย เป็นต้น
นั่นคือช่วงเวลาที่ตัวตนที่แท้จริงของแต่ละคนจะปรากฏออกมาอย่างหมดเปลือก
* วิกฤตเปรียบเสมือน “เครื่องสแกนคน” ที่ทำให้เห็นชัดเจนว่าใครคือ “ผู้สร้างคุณค่า” (Value Creators) และใครคือ “ผู้สร้างภาระ” (Burden Creators)
* รวมถึง “ผู้ทำลายล้าง” (Destroyers) ที่องค์กรไม่ควรเก็บไว้แม้แต่วินาทีเดียว ผู้นำที่มองทะลุสัญญาณเหล่านี้จะสามารถตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ได้แม่นยำยิ่งขึ้นว่าใครควรได้รับการลงทุน ใครควรถูกพัฒนา และใครควรถูกปล่อยไป
====
✅ กลุ่มที่ 1: ผู้สร้างคุณค่า (Value Creators)
1.1 “นักแก้ปัญหาเชิงรุก (Proactive Solver)”
* พวกเขามีความสามารถในการมองเห็นปัญหาก่อนจะเกิดวิกฤต กล้าที่จะยกมือเตือน และพร้อมลงมือแก้ไขโดยไม่ต้องรอคำสั่ง
* ตัวอย่างเช่น ในช่วงโควิด-19 ทีมปฏิบัติการของ Amazon เสนอแผนปรับปรุงระบบคลังสินค้าเพื่อลดความเสี่ยงในการติดเชื้อ ทำให้ธุรกิจยังคงดำเนินต่อได้ในขณะที่คู่แข่งหลายรายสะดุดลง
* บทเรียน คือ องค์กรควรสร้างระบบ Feedback ที่เปิดกว้าง เพื่อให้เสียงของพนักงานแนวหน้าได้ส่งสัญญาณปัญหาก่อนที่จะบานปลาย
1.2 “นักแก้ปัญหาเชิงรับ (Reactive Solver)”
* แม้ไม่เห็นปัญหาล่วงหน้า แต่เมื่อปัญหามาถึง พวกเขากระโจนเข้ามา รับผิดชอบ และหาทางแก้ไขจนสำเร็จ
* ตัวอย่างเช่น Johnson & Johnson ในเหตุการณ์ Tylenol Crisis ปี 1982 ตัดสินใจถอนสินค้าทั้งหมดออกจากตลาด แม้จะขาดทุนมหาศาล แต่กลับสร้างความเชื่อมั่นในระยะยาว และกลายเป็นกรณีศึกษาเรื่องความรับผิดชอบองค์กร
* บทเรียนคือ การรับผิดชอบเต็มที่ แม้จะมีค่าใช้จ่ายสูงในระยะสั้น แต่สามารถสร้างทุนทางสังคม (Social Capital) ที่ยั่งยืนได้
====
⚠️ กลุ่มที่ 2: ผู้สร้างภาระ (Burden Creators)
2.1 “Deadwood (ไม้แห้งที่รอวันโค่น)”
* รู้ว่ามีปัญหา แต่เลือกจะนิ่งเฉย เพราะคิดว่าไม่เกี่ยวกับตนเอง ผลลัพธ์คือองค์กรสูญเสียเวลาและโอกาส
* ข้อมูลจากรายงานของ Gallup (2023) ชี้ว่า พนักงานที่ “ไม่ผูกพัน” (Disengaged) ทำให้บริษัทสูญเสีย Productivity รวมกว่า 7.8 ล้านล้านดอลลาร์ต่อปีทั่วโลก
* บทเรียน คือ หากองค์กรไม่สร้างระบบ Accountability ที่โปร่งใส Deadwood จะยังคงซ่อนตัวได้ในเงามืด
2.2 “ผู้เฉยเมย (The Apathetic)”
* ทำงานแบบ Routine โดยไม่สนใจผลลัพธ์ ปัดความรับผิดชอบทันทีเมื่อเกิดปัญหา
* ข้อมูลจากงานวิจัย McKinsey (2021) พบว่า องค์กรที่มี “วัฒนธรรมเฉื่อยชา” (Passive Culture) มักอยู่ในกลุ่มที่มีผลประกอบการต่ำสุด 25%
* บทเรียน คือ การสร้างวัฒนธรรมที่เน้น Impact มากกว่า Activity เป็นวิธีดึงพนักงานออกจากความเฉื่อยชา
2.3 “ผู้หลีกเลี่ยง (Change Resistor)”
* กลัวความผิดพลาด ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ยึดติดกับสิ่งที่คุ้นเคย
* ตัวอย่างเช่น Kodak แม้จะคิดค้นเทคโนโลยีกล้องดิจิทัลได้ก่อนใคร แต่เลือกที่จะปกป้องธุรกิจฟิล์มจนสูญเสียตลาดและล้มละลาย
* บทเรียน คือ การไม่กล้าเผชิญความเปลี่ยนแปลงอาจดูปลอดภัยระยะสั้น แต่คือความเสี่ยงสูงสุดในระยะยาว
====
☠️ กลุ่มที่ 3: ผู้ทำลายล้าง (Destroyers)
3.1 “นักการเมือง / ผู้ก่อปัญหา (The Politician)”
* เก่งเรื่องการสร้างภาพและการประจบ แต่หายตัวทันทีเมื่อมีปัญหา เชี่ยวชาญการโยนความผิดให้คนอื่น
* ข้อมูลจากงานวิจัยจาก Academy of Management Journal พบว่าการเมืองในที่ทำงาน (Workplace Politics) ลดประสิทธิภาพการทำงานและเพิ่มอัตราการลาออก
* บทเรียนคือ การปล่อยให้คนกลุ่มนี้ดำรงอยู่คือการยอมให้วัฒนธรรมองค์กรถูกบ่อนทำลายจากภายใน
====
🧭 กลยุทธ์สำหรับผู้นำในการจัดการวิกฤต?
1. เสริมพลังผู้สร้างคุณค่า: ให้อำนาจ ให้งานใหญ่ขึ้น และให้การยอมรับอย่างเป็นทางการ
2. เปิดโปงความเฉื่อยชา: ใช้ Metrics โปร่งใส เช่น KPI ที่เชื่อมโยงกับ Impact แทน Activity เพื่อให้ Deadwood และผู้เฉยเมยถูกตรวจจับได้
3. ผลักดันผู้หลีกเลี่ยงให้ออกจาก Comfort Zone: มอบโจทย์ใหม่ที่ท้าทาย และสนับสนุนด้วยการโค้ช หากไม่ปรับตัว ความไม่พร้อมของพวกเขาจะปรากฏเอง
4. กำจัดพิษร้าย: จัดการ “นักการเมือง” อย่างเด็ดขาด เพื่อรักษาความไว้วางใจและขวัญกำลังใจของทีมที่เหลือ
5. ใช้วิกฤตเป็นสนามฝึก: มองวิกฤตเป็นห้องทดลองที่เปิดเผยจุดแข็งและจุดอ่อนของทีม แล้วปรับโครงสร้าง/การลงทุนกับคนตามข้อมูลจริง
6. สร้างวัฒนธรรม Accountability: กำหนดให้ผลลัพธ์พูดแทนคำพูด ไม่ใช่ใครพูดเก่งที่สุดแต่คือใครสร้าง Impact ได้จริง
====
✨ สรุปเชิงภาวะผู้นำ?
วิกฤตคือของขวัญที่เจ็บปวด แต่เป็นเครื่องมือที่ทรงพลังที่สุดในการเปิดเผยตัวตนของคนในองค์กร ผู้นำที่ชาญฉลาดจะไม่เพียงแค่ฝ่าวิกฤตไปได้ แต่ยังใช้วิกฤตเป็นเลนส์เพื่อ “คัดคน” และ “สร้างทีมที่แข็งแกร่งกว่าเดิม”
“คุณพร้อมที่จะใช้วิกฤตครั้งต่อไปเป็นโอกาสในการสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นและมีพลังมากกว่าหรือยัง?”
====
🔗 แหล่งอ้างอิงเพิ่มเติม
* Harvard Business Review (2020). What Good Leadership Looks Like During This Pandemic.
* The New York Times (1982). Johnson & Johnson Recalls Tylenol.
* Gallup (2023). State of the Global Workplace Report.
* McKinsey & Company (2021). Organizational Culture: A Key to Successful Transformation.
* Harvard Business Review (2016). What Kodak Got Wrong.
* Vigoda-Gadot, E., & Kapun, D. (2005). Perceptions of Politics and Perceived Performance in Public and Private Organizations. Academy of Management Journal.
#วันละเรื่องสองเรื่อง #Leadership #CorporateCulture #Accountability #ProblemSolving #TeamManagement #ภาวะผู้นำ #วัฒนธรรมองค์กร
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2025 Blockdit
