🤝 “ผู้นำ-ผู้ตาม”
ความสัมพันธ์สองทางที่องค์กรยุคใหม่ขาดไม่ได้
====
เมื่อความคาดหวังกลายเป็น "กับดัก"?
* ในโลกการทำงานยุคใหม่ เรามักได้ยินบ่อยๆ ว่า หัวหน้าที่ดี ต้องฟังลูกน้อง ต้องมี Empathy ต้องใจเย็น ต้องชื่นชมทีม แต่สิ่งที่มักถูกลืมคือ อีกครึ่งหนึ่งของสมการ ความสัมพันธ์ในที่ทำงาน ไม่ใช่ถนนวันเวย์ การสร้างทีมที่แข็งแรงไม่ใช่หน้าที่ของหัวหน้าเพียงฝ่ายเดียว แต่เป็นเรื่องของ ทุกคน ที่ต้องมีบทบาทในการพัฒนาและสร้างความสัมพันธ์ร่วมกัน
* ตัวอย่างเช่น ถ้าลูกน้องคาดหวังให้หัวหน้าฟัง แต่ไม่เคยปรับการสื่อสารให้เข้ากับสไตล์ของหัวหน้า ผลลัพธ์คือการสื่อสารที่ไม่เคยเข้าใจกันจริง หรือถ้าหวังให้หัวหน้าชื่นชม แต่ไม่เคยคิดว่างานที่ส่งมอบสอดคล้องกับเป้าหมายของหัวหน้าหรือองค์กรหรือไม่ ก็เท่ากับกำลังสร้างกับดักให้ความสัมพันธ์ตึงเครียดโดยไม่รู้ตัว
* ในขณะเดียวกัน ปัจจัยใหม่อย่าง AI กำลังรุกคืบเข้ามาแทนที่งานซ้ำๆ ได้อย่างแม่นยำและรวดเร็ว บริษัทจำนวนมากเริ่มพิจารณาแล้วว่าหากคนทำงานยังเลือกที่จะสื่อสารยาก ทำงานยาก และรอคอยเพียงให้หัวหน้าเข้าใจฝ่ายเดียว “การลงทุนกับ คน อาจไม่คุ้มค่าเท่าการลงทุนกับ เทคโนโลยี อีกต่อไปก็ได้?”
นี่จึงเป็นคำถามสำคัญสำหรับคนทำงานทุกคน “ถ้าเราไม่แสดงบทบาทเชิงรุกในการสร้างความสัมพันธ์สองทาง เราจะมั่นใจได้อย่างไรว่าองค์กรยังเห็นคุณค่าและเลือกลงทุนในตัวเรา?”
====
💥 กับดักความคาดหวังฝ่ายเดียว?
หลายองค์กรเผชิญปัญหาคล้ายกัน คือทีมงานเรียกร้องคุณสมบัติจากหัวหน้าอยู่เสมอ แต่กลับไม่ค่อยย้อนมามองว่า เราเองทำหน้าที่อะไรในความสัมพันธ์นี้บ้าง? ผลที่ตามมาคือเกิดความคาดหวังแบบวันเวย์ ซึ่งสร้างความตึงเครียดโดยไม่รู้ตัว
* เราอยากได้ Empathy จากหัวหน้า แต่เคยลองเข้าใจแรงกดดันที่เขาเจอจากผู้บริหาร ตัวเลข หรือคู่แข่งหรือไม่?
* เราอยากให้หัวหน้าชม แต่ผลงานที่เราทำสอดคล้องกับเป้าหมายหลักของเขาจริงหรือเปล่า?
* เราอยากให้เขาฟัง แต่เคยปรับวิธีสื่อสารให้เข้ากับสไตล์การทำงานของเขาหรือยัง? เช่น บางคนชอบข้อมูลสั้น กระชับ ตรงประเด็น ขณะที่บางคนต้องการรายละเอียดเชิงลึก
หากไม่ปรับตัว เราอาจกำลังสร้าง “กำแพง” ในการทำงานโดยไม่รู้ตัวด้วยซ้ำ หลายครั้งพนักงานรู้สึกว่าตัวเองทำเต็มที่แล้ว แต่หัวหน้ากลับมองว่าไม่เข้าใจโจทย์จริง หรือไม่ได้ช่วยบรรลุเป้าหมายใหญ่ขององค์กร
สิ่งนี้เองที่นักวิชาการด้านการจัดการเรียกว่า “Managing Up” คือ การที่ลูกน้องต้องมีภาวะผู้นำในการ นำหัวหน้า ด้วยเช่นกัน ไม่ใช่การเอาใจ แต่คือการทำงานอย่างมีกลยุทธ์ ปรับวิธีคิดและการสื่อสาร เพื่อให้ทั้งทีมเดินไปถึงเป้าหมายร่วมกัน
====
🧗♂️ จาก “ดาวเด่น” สู่ “โค้ชทีม”?
หนึ่งในความผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดในองค์กรคือ การโปรโมตคนที่เก่งที่สุดให้เป็นหัวหน้า ทั้งที่จริงแล้วทักษะของ “นักเล่นดาวเด่น” กับ “โค้ชทีม” แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง
The Peter Principle อธิบายว่า มนุษย์มักถูกเลื่อนตำแหน่งจนถึงจุดที่ตัวเอง “ไร้ความสามารถ” ยกตัวอย่างเช่น พนักงานดาวเด่นที่เคยแก้ปัญหาได้ทุกอย่าง เมื่อกลายเป็นหัวหน้า เขามักยังคงยึดติดกับการทำเองเพราะคิดว่าเร็วกว่าและดีกว่า แต่สุดท้ายกลับทำให้ทีมอ่อนแอและขาดโอกาสเติบโต ไม่ต่างจากทีมกีฬาที่มีซูเปอร์สตาร์คนเดียว แต่ไม่มีใครได้ฝึกฝนจนแข็งแรงพอจะช่วยทีมได้จริง
สิ่งที่หัวหน้าต้องเรียนรู้คือ?
* เปลี่ยนตัวชี้วัดจาก ผลงานส่วนตัว → ผลงานและการเติบโตของทีม
* เปลี่ยนบทบาทจาก ผู้เล่น → โค้ชที่ออกแบบเกมและสนับสนุนทีม
* เปลี่ยนเป้าหมายจาก การทำงานให้เสร็จ → การสร้างคนที่สามารถสร้างผลงานได้ด้วยตนเอง
ตัวอย่างเช่น การจัดการทีมฟุตบอลหรือบาสเกตบอลที่โค้ชไม่ได้ลงไปเล่นเอง แต่หน้าที่คือการออกแบบแท็กติก ดึงศักยภาพผู้เล่นแต่ละคนออกมา และสร้างความมั่นใจให้ทีมสามารถเล่นร่วมกันได้อย่างแข็งแรง ในโลกธุรกิจก็เช่นกัน หัวหน้าที่พยายามทำทุกอย่างเองอาจได้ผลงานเฉพาะหน้า แต่ทีมจะไม่เติบโตเลย
"ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ ไม่ใช่คนที่เก่งที่สุด แต่คือคนที่ทำให้ทีมเก่งขึ้นได้มากที่สุด"
====
🤝 จาก “ลูกน้อง” สู่ “หุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์”?
อีกบททดสอบที่สำคัญแต่กลับถูกละเลยบ่อยครั้งคือ ลูกน้องเองก็ต้องเรียนรู้ที่จะนำหัวหน้าเช่นกัน ซึ่งในโลกการทำงานสากลเรียกสิ่งนี้ว่า Managing Up คือไม่ใช่การประจบ แต่คือการทำงานร่วมกับหัวหน้าเพื่อให้เขาสำเร็จ และทำให้งานของเราสอดคล้องกับเป้าหมายใหญ่ขององค์กร
แนวทางปฏิบัติสำคัญ?
1. เข้าใจเป้าหมายของหัวหน้า – งานของเราสนับสนุน KPI ของเขาอย่างไร? เช่น ถ้าเป้าหมายหลักของหัวหน้าคือการลดต้นทุน งานเสนอไอเดียที่ช่วยประหยัดจะมีค่ามากกว่าการพยายามโชว์ผลงานที่ไม่เกี่ยวข้อง
2. ออกแบบการสื่อสาร – หัวหน้าแต่ละคนมีสไตล์ไม่เหมือนกัน บางคนต้องการข้อมูลดิบละเอียดเพื่อใช้ตัดสินใจ บางคนชอบบทสรุปสั้นๆ ที่ตรงประเด็น หรือบางครั้งใช้การเล่าเรื่อง (Storytelling) จะช่วยให้เข้าใจง่ายขึ้น
3. ให้เกียรติ – อย่าทำให้หัวหน้าเสียหน้าในที่ประชุม เช่น รีบแย่งตอบคำถามผู้บริหารต่อหน้าทั้งที่เป็นหน้าที่หัวหน้า หรือข้ามอำนาจการตัดสินใจของเขาโดยไม่ปรึกษา
ตัวอย่างเช่น?
* ในหลายองค์กร ลูกน้องที่เรียนรู้จะนำเสนองานในรูปแบบที่หัวหน้าชอบ เช่น ใช้สไลด์สรุปไม่เกิน 5 หน้าแทนที่จะเป็นรายงาน 50 หน้า ทำให้หัวหน้าตัดสินใจเร็วและทีมเดินหน้าได้ไว
* กรณีในต่างประเทศอย่างที่ Harvard Business Review เคยอธิบาย การ "Managing Up" คือการปรับตัวเข้าหาสไตล์หัวหน้า เพื่อให้เกิดประโยชน์ต่อทั้งทีม ไม่ใช่แค่เพื่อตัวเอง
เมื่อเราเริ่มมองหัวหน้าเป็น พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ แทนที่จะเป็นเพียง “ผู้สั่ง-ผู้รับ” ความสัมพันธ์ก็จะเปลี่ยนไปทันที และเราจะได้รับการมองเห็นว่าเป็นคนที่สร้างคุณค่า ไม่ใช่แค่ผู้ทำตามคำสั่ง
====
🧬 กุญแจสำคัญ = “Empathy สองทาง”
* หัวหน้าที่ดี ไม่ได้แค่สั่งงาน แต่ต้องเข้าใจความรู้สึก ความกังวล และแรงบันดาลใจของทีม ขณะเดียวกัน ทีมที่ดี ก็ไม่ควรคิดเพียงว่า “หัวหน้ามีหน้าที่เข้าใจเรา” เท่านั้น แต่ต้องพยายามเข้าใจแรงกดดัน เป้าหมาย และข้อจำกัดที่หัวหน้าต้องเผชิญด้วยเช่นกัน เช่น แรงกดดันจากผู้บริหารระดับสูง ตัวเลขยอดขาย หรือการเปลี่ยนแปลงของตลาด
* สิ่งนี้ นักจิตวิทยาองค์กรเรียกว่า Mutual Empathy หรือความเข้าใจซึ่งกันและกัน ซึ่งไม่ได้หมายถึงการเห็นด้วยทุกเรื่อง แต่คือการมองจากมุมของอีกฝ่ายเพื่อให้การทำงานร่วมกันราบรื่นขึ้น เมื่อเกิด Mutual Empathy แล้ว จะนำไปสู่ Psychological Safety หรือ ความปลอดภัยทางใจที่ทำให้สมาชิกทีมกล้าพูด กล้าถาม และกล้าลองสิ่งใหม่ๆ โดยไม่กลัวถูกตำหนิ
* ตัวอย่างเช่น ทีมวิจัยของ Google ในโครงการ Project Aristotle พบว่า Psychological Safety เป็นปัจจัยอันดับหนึ่งของทีมที่ประสบความสำเร็จ ไม่ใช่ทักษะพิเศษ ไม่ใช่เทคโนโลยีล้ำสมัย แต่คือบรรยากาศที่เต็มไปด้วย “ความไว้ใจและการสนับสนุนซึ่งกันและกัน” เช่น การที่หัวหน้ารับฟังความคิดเห็นโดยไม่ตัดสินทันที หรือการที่ทีมกล้าพูดว่า “ผมไม่เข้าใจครับ ช่วยอธิบายอีกครั้งได้ไหม” โดยไม่รู้สึกอาย
ลองนึกภาพห้องประชุมสองห้อง ห้องหนึ่งเต็มไปด้วยความกลัว ทุกคนเงียบเพราะกลัวผิดพลาด อีกห้องหนึ่งเปิดกว้างให้คนกล้าถามและแลกเปลี่ยน แม้บางคำตอบจะไม่สมบูรณ์ แต่กลับกลายเป็นจุดเริ่มต้นของนวัตกรรมใหม่ๆ คำถามคือ ห้องไหนกันแน่ที่จะสร้างทีมที่แข็งแรงกว่าในระยะยาว?
====
🧭 กลยุทธ์เชิงปฏิบัติ
เพื่อสร้างองค์กรที่ทุกคนคือผู้นำในบทบาทของตัวเอง แนวทางที่นำไปใช้ได้ทันที ได้แก่
1. สำหรับหัวหน้า
* ให้ Feedback ตรงไปตรงมา แต่ต้องอธิบายเหตุผลและทางเลือก เพื่อให้ทีมเห็นว่านี่คือการพัฒนา ไม่ใช่การตำหนิ
* วัดความสำเร็จจากการเติบโตของทีม ไม่ใช่แค่ผลงานส่วนบุคคล เช่น มองว่าลูกทีมได้เรียนรู้อะไรเพิ่มขึ้น หรือมีใครสามารถรับผิดชอบงานใหม่ๆ ได้หรือไม่
* ลงเวลาสอนงานหรือโค้ชทีม แม้จะใช้เวลามากกว่าทำเอง แต่จะสร้างผลลัพธ์ยั่งยืนในระยะยาว
2. สำหรับลูกน้อง
* ศึกษาเป้าหมายและแรงกดดันของหัวหน้า แล้วปรับงานของเราให้สอดคล้อง เช่น ถ้าหัวหน้ากังวลเรื่องต้นทุน ก็เสนอวิธีทำงานที่ประหยัดแต่ได้ผลเท่าเดิม
* ฝึกออกแบบการสื่อสารให้เข้าใจง่ายและตรงสไตล์ของเขา เช่น บางคนชอบดูตัวเลขสั้นๆ ชัดเจน บางคนชอบกรณีศึกษาเปรียบเทียบ
* แสดง Empathy และให้เกียรติในทุกสถานการณ์ ไม่ทำให้หัวหน้าเสียหน้าในที่ประชุม หรือข้ามอำนาจตัดสินใจโดยพลการ
* เสนอทางออก ไม่ใช่แค่ปัญหา เพื่อให้หัวหน้ามองว่าเราคือผู้ร่วมแก้โจทย์ ไม่ใช่แค่ผู้สร้างโจทย์เพิ่ม
3. สำหรับองค์กร
* ลงทุนในการพัฒนาทั้ง ภาวะผู้นำลงล่าง (Lead Down) และ ภาวะผู้นำขึ้นบน (Lead Up) ผ่านโปรแกรมฝึกอบรมหรือเวิร์กช็อปจริง
* สร้างวัฒนธรรมที่ทุกคนรู้สึกว่าตัวเองมีสิทธิ์และหน้าที่ในการเป็นผู้นำ ไม่ว่าตำแหน่งใด
* ส่งเสริมการฝึกอบรมทักษะการสื่อสารสองทาง เช่น การฟังเชิงรุก (Active Listening) และการสะท้อนกลับ (Feedback Loop) เพื่อปิดช่องว่างของความเข้าใจ
====
✨ องค์กรสมัยใหม่ที่ทุกคนคือผู้นำ (ไม่ใช่แค่คาดหวังให้หัวหน้าเป็นผู้นำ)
โลกการทำงานยุคใหม่ไม่ได้แบ่งเส้นชัดเจนว่าใครเป็น “ผู้สั่ง” และใครเป็น “ผู้ทำ” อีกต่อไป องค์กรที่แข็งแรงที่สุดคือองค์กรที่ทุกคนพร้อมเป็นผู้นำในบทบาทของตัวเอง
* หัวหน้าต้องเรียนรู้ที่จะ สร้างทีม/มอบหมายคนให้เหมาะกับงาน ไม่ใช่แค่สร้างผลงาน
* ลูกน้องต้องเรียนรู้ที่จะ เป็นหุ้นส่วน ไม่ใช่แค่ผู้รอรับคำสั่ง
* และทั้งสองฝ่ายต้องสร้าง Empathy สองทาง เป็นสะพานของความไว้ใจ
“การเติบโตของคุณ จะเกิดขึ้นเมื่อคุณยกระดับทีม และทีมก็ยกระดับหัวหน้าขึ้นไปพร้อมกัน”
====
แหล่งอ้างอิง
* Harvard Business Review: Managing Your Boss, https://hbr.org/2005/01/managing-your-boss
* Google re:Work: Guide: Understand team effectiveness, https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understanding-team-effectiveness
* Laurence J. Peter & Raymond Hull, The Peter Principle (1969)
* Harvard Business School: Teresa Amabile, The Progress Principle (2011)
#วันละเรื่องสองเรื่อง #Leadership #ManagingUp #CorporateCulture #Empathy #Teamwork #ภาวะผู้นำ
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2025 Blockdit
