เมื่อ Product Management จะถูกทดสอบจริงในยุค AI ในปี 2026
AI ทำหน้าที่เป็นกระจกสะท้อนโครงสร้างอำนาจขององค์กรไทย?
โลก Product Management ในปี 2026 ไม่ได้เปลี่ยนเพราะมีเทคโนโลยีใหม่ชื่อว่า AI หากแต่เปลี่ยนเพราะ AI กำลังทำหน้าที่ที่โหดร้ายที่สุดอย่างหนึ่ง นั่นคือ การเปิดโปงความจริงของระบบการตัดสินใจในองค์กร
AI ไม่ได้แค่เร่งความเร็วการพัฒนา แต่บังคับให้องค์กรต้องเผชิญหน้ากับคำถามที่เคยเลี่ยงมาตลอดว่า
* ใครตัดสินใจได้จริง และใครแค่เข้าประชุม
* ใครรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของ Product จริง และใครเพียงรับผิดชอบต่อขั้นตอน
* และระบบ Product Management ที่ใช้อยู่ สร้างคุณค่าให้ลูกค้า หรือแค่รักษาสถานะเดิมขององค์กร
คำถามสำคัญสำหรับผู้บริหารและผู้นำ Product ในวันนี้ คือ “ไม่ใช่แค่ใช้ AI เป็นแต่กระบวนการ Product Management ของเรา ยังเชื่อม ‘อำนาจการตัดสินใจ’ เข้ากับ ‘คุณค่าของผลิตภัณฑ์’ อยู่หรือไม่?”
จากการสังเคราะห์ 11 Product Management Trends ของ Carlos Gonzalez de Villaumbrosia แห่ง Product School (https://productschool.com/blog/product-fundamentals/product-management-trends) อ่านและวิเคราะห์จะพบว่านี่ไม่ใช่บทความเทคโนโลยี แต่คือ "บททดสอบความเป็นมืออาชีพของ Product Management โดยเฉพาะในบริบทองค์กรไทยที่โครงสร้างอำนาจยังไม่ยืดหยุ่น และความรับผิดชอบก็มักไม่ชัดเจน อันเกิดจากโครงสร้างอำนาจ หน้าที่รับผิดชอบที่ไม่ชัดเจนนี้
====
1) "Roadmaps ระยะยาวตายแล้ว" เพราะมันถูกใช้เป็นเกราะ ไม่ใช่เข็มทิศ
Roadmap ระยะยาวเคยมีคุณค่าในวันที่โลกเปลี่ยนช้า แต่ในปี 2026 มันกำลังกลายเป็นเอกสารที่มีไว้เพื่อ “สร้างความสบายใจ” มากกว่าสร้างผลลัพธ์
ในหลายองค์กรไทย Roadmap ถูกใช้เพื่อ
* ล็อกการตัดสินใจไว้ล่วงหน้า
* กระจายความรับผิดให้บางลงจนไม่มีใครต้องรับจริง
* และเป็นเกราะป้องกันเมื่อผลลัพธ์ไม่เกิด เพราะทุกอย่าง “ทำตามแผนแล้ว”
เมื่อ AI ทำให้ Prototype สร้างได้ภายในไม่กี่วัน คำถามของผู้บริหารจึงเปลี่ยนจาก “อยู่ใน Roadmap ไหม?” เป็น “ถ้าลองได้เร็วขนาดนี้ ทำไมองค์กรยังไม่รู้คำตอบ?”
หลายองค์กรจึงเลิกเสียเวลากับ Roadmap แบบ Feature-driven แล้วหันมาใช้ Product Principles + Outcome โดยใช้ Prototype เป็นเครื่องมือเรียนรู้ ไม่ใช่เครื่องมือยืนยันความคิดเดิมของผู้มีอำนาจอีกต่อไป
====
2) "AI Accelerators" ปัญหาไม่ใช่ไม่มี AI แต่คือไม่มีทีมที่กล้าตัดสินใจ
หลายองค์กรตั้งทีม AI อย่างเป็นทางการ มีงบ มีตำแหน่ง แต่ตัดขาดทีมนี้ออกจาก Product ตัวจริง ผลลัพธ์จึงกลายเป็น Demo สวยๆ ที่ไม่มีใครใช้ และไม่มีใครรับผิดชอบ
องค์กรที่ใช้ AI ได้ผลจริงจะมีแนวคิดว่า “Pain ไหนของลูกค้าที่ค้างอยู่ เพราะองค์กรตัดสินใจช้าเกินไป?”
AI Accelerator ที่แท้จริงไม่ใช่ทีมเทคโนโลยี แต่คือทีม Product, Design และ Tech ขนาดเล็ก ที่ "มีอำนาจทดลอง ตัดสินใจ และยอมรับความผิดพลาดได้เร็ว" โดยไม่ต้องผ่านลำดับชั้นการอนุมัติที่ยาวเกิน Pain ของลูกค้า
====
3) “Orchestration" เมื่อความซับซ้อนกลายเป็นข้ออ้างไม่ได้อีกต่อไป
องค์กรขนาดใหญ่ของไทยแทบไม่เคยขาดทรัพยากร ไม่ว่าจะเป็นคน งบประมาณ หรือระบบงาน แต่สิ่งที่ขาดเรื้อรังมาโดยตลอด คือ ความชัดเจนในการตัดสินใจ ว่าเรื่องใดควรตัดสินใจที่ระดับไหน ใครเป็นเจ้าของผลลัพธ์จริง และใครมีหน้าที่เพียงให้ความเห็น
ในหลายองค์กร ความซับซ้อนของโครงสร้าง กลับถูกใช้เป็นข้ออ้างที่ฟังดูสมเหตุสมผล เช่น
* “ต้องรอคณะกรรมการอีกชุดหนึ่ง”
* “เรื่องนี้เกี่ยวข้องหลายฝ่าย ขอเอาเข้าที่ประชุมใหญ่”
* “ยังไม่ชัดว่าใครควรเป็นเจ้าภาพหลัก” เป็นต้น
ปัญหาคือ "ลูกค้าไม่ได้รอ และตลาดก็ไม่ได้ชะลอตัวตามจังหวะการประชุมขององค์กร"
AI Orchestration เข้ามา บังคับ ให้องค์กรต้องเผชิญว่า “จริง ๆ แล้ว ใครควรเป็นคนตัดสินใจตรงนี้ และใครควรรับผิดชอบผลลัพธ์?”
เพราะเมื่อมี AI เข้ามาช่วยทำงานแทนมนุษย์ในหลายขั้นตอน ความคลุมเครือแบบเดิมจะยิ่งเห็นชัดขึ้นทันที เช่น
* ถ้า AI วิเคราะห์ข้อมูลลูกค้าได้ภายในไม่กี่นาที แต่การตัดสินใจยังต้องรอการอนุมัติหลายสัปดาห์ ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ AI แต่อยู่ที่ ระบบการตัดสินใจขององค์กร
* ถ้า AI แนะนำแนวทางที่ชัดเจน แต่ไม่มีใครกล้ากดปุ่มตัดสินใจ เพราะกลัวความผิดพลาด นั่นคือสัญญาณว่าองค์กรยังไม่พร้อมรับผิดชอบ Outcome อย่างแท้จริง
ในบริบทนี้ บทบาทหน้าที่ของ Product Manager จึงเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง จากเดิมที่ถูกคาดหวังให้เป็น “คนเขียน Requirement” หรือ “คนประสานงาน” กลายเป็น ผู้ออกแบบระบบการตัดสินใจ (Decision System Designer) ที่ต้องตอบคำถามให้ได้ว่า
* จุดไหนควรให้ AI ตัดสินใจอัตโนมัติ
* จุดไหนมนุษย์ต้องเป็นคนตัดสินใจ
* และจุดไหนต้องมี Guardrail เพื่อป้องกันความเสี่ยง
หากองค์กรยังใช้ความซับซ้อนเป็นข้ออ้างในการชะลอการตัดสินใจ AI จะไม่ได้ช่วยลดปัญหา แต่จะ ขยายความไร้ประสิทธิภาพนั้นให้ชัดและเจ็บขึ้น เพราะทุกวินาทีที่ AI ทำงานได้เร็วกว่าองค์กรตัดสินใจ นั่นคือช่องว่างที่คู่แข่งสามารถแซงได้ทันที
====
4) Design คือ “เกราะป้องกันสุดท้าย” ของ Product
เมื่อ AI ทำให้ใครๆ ก็สามารถสร้าง UX ที่ “ดูดีพอใช้ได้” ภายในไม่กี่นาที ความได้เปรียบจึงไม่อยู่ที่ความสวยงามอีกต่อไป แต่ขยับขึ้นไปอยู่ที่ระดับที่ลึกกว่า นั่นคือ รสนิยม (Taste) จุดยืน (Point of View) และความสม่ำเสมอของประสบการณ์ทั้งระบบ
พูดให้ง่ายที่สุด ในปี 2026 ลูกค้าไม่ได้ตัดสินกันว่าแอปไหนสวยกว่า แต่ตัดสินจากความรู้สึกว่า "ผลิตภัณฑ์นี้คิดเป็นเรื่องเดียวกันทั้งระบบหรือไม่?" ตั้งแต่หน้าจอ ฟีเจอร์ ไปจนถึงวิธีที่ AI โต้ตอบกับผู้ใช้
ในบริบทองค์กรไทย Design มักถูกเข้าใจว่าเป็นงานตกแต่งขั้นปลาย แต่ในโลก Product สมัยใหม่ Design คือ โครงสร้างกลาง ที่กำหนดว่าทุกการตัดสินใจจะเชื่อมต่อกันหรือแยกขาดจากกัน
ปัญหาที่พบได้บ่อยคือ หน้าจอหนึ่งพูดอีกภาษา ฟีเจอร์หนึ่งใช้ตรรกะอีกแบบ และ AI Assistant ก็มีบุคลิกที่ไม่สอดคล้องกับแบรนด์ ผลลัพธ์คือ Product ที่ใช้งานได้ แต่ไม่เคยสร้างความผูกพัน
ในตลาดที่ AI ทำให้ทุกอย่างดูคล้ายกัน Design จึงทำหน้าที่เป็น เกราะป้องกันสุดท้าย ไม่ให้ Product กลายเป็นของเหมือนกันไปหมด หน้าที่สำคัญของ PM ไม่ใช่การเพิ่มฟีเจอร์ แต่คือการกล้าปฏิเสธสิ่งที่ทำให้ระบบรวน แม้จะตอบโจทย์ KPI ระยะสั้นหรือมาจากผู้มีอำนาจก็ตาม
เพราะในยุคที่การ “สร้าง” ทำได้ง่ายขึ้น ความได้เปรียบที่แท้จริงคือการ “เลือกไม่สร้าง” อย่างมีหลักการ และนี่คือบทบาทเชิงกลยุทธ์ที่ Product Management ต้องยืนให้มั่น หากไม่อยากให้ Product ดูดีแค่ในเดโม แต่ไม่ถูกเลือกใช้ในชีวิตจริง
====
5) "Trust-First AI" ถ้าไม่ปลอดภัย ก็ไม่มีคุณค่า
"AI ที่เร็วแต่ไม่ปลอดภัย ไม่ได้ทำให้องค์กรเก่งขึ้น แต่ทำให้องค์กรเสี่ยงขึ้น"
ในโลกจริง ลูกค้าไม่ได้สนใจว่าอะไรคือความผิดของโมเดล หรืออะไรคือความผิดของคน เขารับรู้เพียงอย่างเดียวว่า องค์กรนี้เชื่อถือได้หรือไม่? ดังนั้น “ความเชื่อใจ” จึงไม่ใช่ของแถมหลังบ้าน แต่เป็นเงื่อนไขตั้งต้นของ Product Management
PM ยุคใหม่ต้องเข้าใจอย่างน้อย 3 เรื่อง คือ
* ข้อมูลไหลไปไหน? ใครเห็นอะไรได้บ้าง? (Data Flow)
* ระบบพังแบบไหนได้บ้าง? และพังแล้วจะเกิดอะไร? (Failure Mode)
* ใครมีอำนาจหยุด แก้ หรืออธิบายความผิดพลาดนั้น (Governance)
ถ้า AI ตัดสินใจผิด แล้วไม่มีใครอธิบายหรือรับผิดชอบได้ นั่นไม่ใช่ปัญหาทางเทคโนโลยี แต่คือปัญหาทางความเชื่อถือขององค์กร
====
6) "Outcome-Based Accountability” หรือสิ้นสุดยุค ‘ทำเยอะ = เก่ง’
ระบบประเมินผลงานขององค์กรไทยจำนวนไม่น้อย ยังผูกความเก่งเข้ากับ ปริมาณงาน มากกว่ากับ "ผลลัพธ์ที่ลูกค้าได้รับจริง "เช่น ใครทำโปรเจกต์เยอะ ใครประชุมมาก ใครส่งเอกสารครบ มักถูกมองว่า “ขยัน” และ “มีผลงาน” โดยไม่ค่อยมีใครย้อนถามว่า สิ่งที่ทำไปนั้นสร้างคุณค่าเพิ่มจริงหรือไม่?
แต่เมื่อ AI เข้ามา ข้อเท็จจริงเหล่านี้ถูกเปิดโปงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เพราะข้อมูลบอกได้ตรงไปตรงมาว่า
* Feature นี้มีคนใช้จริงหรือไม่?
* ใช้แล้วช่วยแก้ปัญหาอะไรให้ลูกค้าได้?
* และคุ้มค่ากับต้นทุน เวลา และโอกาสที่เสียไปหรือเปล่า?
เมื่อทุกอย่างวัดได้ คำถามจึงไม่ใช่อีกต่อไปว่า “ใครเป็นคนเสนอ”? หรือ “ใครเป็นเจ้าของไอเดีย?” แต่กลายเป็นคำถามที่ตรงและเจ็บกว่านั้นว่า “ถ้ารู้แล้วว่าไม่มีคนใช้ ทำไมองค์กรยังปล่อยให้มันอยู่ต่อ?”
นี่คือจุดเปลี่ยนสำคัญของ Product Management ในปี 2026 ความรับผิดชอบจะไม่ถูกวัดจากการ ‘ทำครบตามแผน’ แต่จากความกล้าที่จะตัดสินใจ หยุด ปรับ หรือยอมรับความผิดพลาด บนฐานของข้อมูลจริง
สำหรับ PM และผู้บริหาร นี่ไม่ใช่เรื่องเทคนิค แต่คือเรื่องวัฒนธรรมองค์กร เพราะตราบใดที่องค์กรยังให้รางวัลกับ “การทำให้ดูยุ่ง” มากกว่าการ “สร้างผลลัพธ์ที่ชัด” AI จะไม่ช่วยให้ Product ดีขึ้น แต่จะทำให้ความไม่มีเจ้าภาพของ Outcome ชัดขึ้นกว่าเดิม
====
7) "Speed of Learning" คือความได้เปรียบที่แท้จริง
เมื่อทุกองค์กรเข้าถึง AI ได้ใกล้เคียงกัน สิ่งที่สร้างความแตกต่างจริงๆ ไม่ใช่เครื่องมือ แต่คือ "ความเร็วในการเรียนรู้จากการลงมือทำ"
องค์กรที่มองความผิดพลาดเป็นเรื่องต้องหลีกเลี่ยง มักจะเรียนรู้ช้า เพราะคนไม่กล้าลอง ไม่กล้าตัดสินใจ และไม่กล้าหยุดสิ่งที่ไม่เวิร์ก ต่อให้มีเทคโนโลยีล้ำกว่าคู่แข่ง ก็ไม่อาจแปลงมันเป็นผลลัพธ์ได้
ในทางกลับกัน องค์กรที่ยอมรับว่าการทดลองเล็กๆ ผิดพลาดได้ คือทางลัดสู่การเรียนรู้เร็วกว่า และปรับตัวได้ไวกว่าในโลกที่เปลี่ยนทุกวัน
====
8) “Infrastructure" ต้องเร็วเท่าการตัดสินใจ
ถ้าโมเดลหรือสมมติฐานทางธุรกิจเปลี่ยนทุกสัปดาห์ แต่กระบวนการ Release ยังต้องรอเป็นไตรมาส นี่ไม่ใช่ความรอบคอบหรือการบริหารความเสี่ยง แต่คือ โครงสร้างที่ช้ากว่าความจริงของตลาด
ในโลก Product ปี 2026 ความเร็วไม่ได้หมายถึง “รีบทำ” แต่หมายถึง ปรับได้ทันเมื่อข้อมูลเปลี่ยน
“หากลูกค้าส่งสัญญาณชัดว่าฟีเจอร์ไม่เวิร์ก แต่ระบบยังแก้ไม่ได้เร็ว นั่นคือความเสี่ยงที่แท้จริง”
PM จึงต้องเข้าใจ Experimentation, Feature Flag และ Rollback ในฐานะ กลไกควบคุมความเสี่ยงเชิงธุรกิจ ไม่ใช่ศัพท์เทคนิคของทีมไอที เพราะสิ่งเหล่านี้คือเครื่องมือที่ทำให้องค์กร “ลองได้เร็ว แก้ได้ทัน และหยุดได้ก่อนเสียหาย”
====
9) "AI-First Organization" คือวิธีคิดหลักของ Product ในยุคใหม่
ความได้เปรียบในปี 2026 ไม่ได้อยู่ที่ว่าองค์กรมี AI กี่ตัว หรือใช้เครื่องมืออะไรบ้าง แต่อยู่ที่ว่า
"AI ถูกใช้เป็นวิธีคิดตั้งต้นในการทำ Product หรือไม่?"
องค์กรแบบ AI-First ไม่ได้เอา AI มาโชว์เป็นฟีเจอร์พิเศษ แต่เอา AI เข้ามาอยู่ในกระบวนการปกติของงาน เช่น การตั้งคำถามกับปัญหาลูกค้า การเปรียบเทียบทางเลือก การตัดสินใจ และการทบทวนผลลัพธ์ เหมือนที่องค์กรคุ้นเคยกับการดูตัวเลขรายได้หรืออัตราการรักษาลูกค้า
พูดให้เข้าใจง่าย คือ ถ้าเรื่องไหนสำคัญพอจะถกในบอร์ดหรือประชุมผู้บริหาร เรื่องนั้นต้องมี AI ช่วยคิด ช่วยวิเคราะห์ หรือช่วยทดสอบสมมติฐานอยู่ด้วย ไม่ใช่คิดเองทั้งหมดแล้วค่อยเอา AI มาใช้ตอนท้าย
องค์กรที่ยังมอง AI เป็นของเสริม จะได้ประโยชน์แค่บางจุด แต่องค์กรที่มอง AI เป็นส่วนหนึ่งของวิธีทำงาน จะเรียนรู้เร็วกว่า ตัดสินใจบนข้อมูลมากกว่า และปรับ Product ได้ไวกว่าอย่างเห็นได้ชัด
====
10) PM ทุกคนต้องเป็น "Growth PM"
"ของดีที่ไม่มีใครเห็น = ยังไม่เกิดคุณค่า"
ในโลก Product ยุคใหม่ การสร้างของให้ “ดี” อย่างเดียวไม่เพียงพออีกต่อไป หากลูกค้าไม่เคยเจอ ไม่เข้าใจ หรือไม่รู้ว่าควรเริ่มใช้อย่างไร ผลลัพธ์ทางธุรกิจก็ไม่เกิดขึ้นจริง
บทบาทของ PM จึงไม่จบแค่การนิยามปัญหาและส่งมอบฟีเจอร์ แต่ต้องรับผิดชอบเส้นทางการเติบโตตั้งแต่ต้นทาง ตั้งแต่การเข้าถึง (Discovery) การเริ่มใช้งาน (Activation) ไปจนถึงการใช้งานต่อเนื่องและการขยายผล
ในหลายองค์กรไทย เรามักเห็นภาพที่ PM ทำของเสร็จแล้ว “โยนต่อ” ให้ทีมอื่นดูแลเรื่องยอดใช้ ยอดขาย หรือการสื่อสารกับลูกค้า ซึ่งทำให้ไม่มีใครรับผิดชอบต่อผลลัพธ์สุดท้ายอย่างแท้จริง
ปี 2026 จะไม่เปิดช่องให้รูปแบบนี้อยู่ต่อได้ PM ทุกคนต้องคิดแบบเจ้าของธุรกิจย่อยของตัวเอง เข้าใจว่าของที่ทำจะเติบโตได้อย่างไร ใครคือกลุ่มแรกที่จะใช้ และสัญญาณใดบอกว่าควรเดินต่อหรือหยุด
====
11) “Overlap" คือ Operating Model ใหม่
เส้นแบ่งหน้าที่ในองค์กรไทยจำนวนมาก ถูกออกแบบมาเพื่อความชัดเจนในเอกสาร แต่กลับถูกใช้จริงเพื่อป้องกันความเสี่ยงและความรับผิด มากกว่าสร้างผลลัพธ์ให้ลูกค้า
"เมื่อโลก Product เปลี่ยนเร็ว งานจริงไม่สามารถเดินเป็นทอดๆ ได้อีกต่อไป การรอส่งงานข้ามฝ่ายคือความล่าช้าที่ลูกค้าไม่รอ และตลาดไม่ผ่อนผัน"
ทีมที่อยู่รอดในยุคนี้ คือทีมที่ทำงานซ้อนทับกันอย่างมีเป้าหมาย ทุกคนมอง Outcome เดียวกัน ไม่ใช่แยกกันดูเฉพาะ “หน้าที่ของตัวเอง”
PM ต้องเข้าใจธุรกิจและเทคโนโลยีมากพอ Design ต้องเข้าใจผลลัพธ์และพฤติกรรมผู้ใช้ Engineer ต้องเข้าใจปัญหาลูกค้า ไม่ใช่แค่โค้ดที่ได้รับมอบหมาย
Overlap จึงไม่ใช่ความสับสน แต่คือ "รูปแบบการทำงานที่ทำให้องค์กรตอบสนองต่อความจริงได้เร็วขึ้น และลดพื้นที่สีเทาที่ไม่มีใครเป็นเจ้าของผลลัพธ์"
====
ดังนั้น AI ไม่ได้ท้าทาย Product Management แต่เปิดโปงความไม่มีประสิทธิภาพที่ผ่านมา ที่ซ่อนไว้ในองค์ก
11 Trend นี้ไม่ใช่เรื่องของ AI เป็นหลัก แต่คือคำถามเชิงโครงสร้างว่า องค์กรยังให้รางวัลกับตำแหน่ง หรือคุณค่า
องค์กรที่อยู่รอดในปี 2026 คือองค์กรที่กล้าปรับวิธีตัดสินใจของตัวเองเร็วที่สุด
“Product Management ไม่เคยเป็นเรื่องของเครื่องมือ แต่มันเป็นเรื่องของคน วัฒนธรรม และความกล้ารับผิดชอบต่อผลลัพธ์”
====
[ที่มา : บทความนี้ inspiration มาจากข้อเขียน Product Management Trends: 11 Shifts Shaping 2026 By Carlos Gonzalez de Villaumbrosia, Founder & CEO at Product School, https://productschool.com/blog/product-fundamentals/product-management-trends]
====
#วันละเรื่องสองเรื่อง
#ProductManagement2026
#ProductLeadership
#Strategy
#FutureOfWork
- 1
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2026 Blockdit
