🛑 Agile ไม่มี Product Owner (PO) ทำงานได้ไหม? หรือที่จริงแล้วเรากำลังขาด “คนกล้าตัดสินใจ” มากกว่า?
เมื่อหายนะของหลายทีม ไม่ได้เกิดจากการไม่มี PO แต่เกิดจากการมี PO ที่เป็นแค่ “ร่างทรง” ที่ไม่มีอำนาจและไม่มีทิศทาง
“ถ้าบริษัทหรือทีมเราไม่มี Product Owner เต็มตัว จะทำ Agile รอดไหม?”
นี่คือคำถามที่สะท้อนความเข้าใจคลาดเคลื่อนที่พบได้บ่อยมากในองค์กร โดยเฉพาะองค์กรที่พยายาม “ทำ Agile ให้ถูกตามตำรา” มากกว่าทำ Agile เพื่อสร้างผลลัพธ์จริงให้ธุรกิจ
หลายทีมพยายามหาคนมาติดป้ายชื่อว่า PO เพื่อให้ครบองค์ประกอบของ Scrum Framework ราวกับว่าถ้าตำแหน่งครบ ทีมจะเดินได้เองโดยอัตโนมัติ แต่ในความเป็นจริง การมีคนที่ตำแหน่ง PO นั่งอยู่ในทีม ไม่ได้แปลว่าทีมจะสำเร็จ และในทางกลับกัน การไม่มีตำแหน่งนี้ ก็ไม่ได้แปลว่าทีมจะล้มเหลวเสมอไป
องค์กรจำนวนไม่น้อยจึงตกอยู่ในสภาพที่เรียกว่า “มี PO แต่ทีมยังหลงทาง”
ประเด็นสำคัญไม่ใช่ “มีตำแหน่งไหม” แต่คือ “วันนี้ มีใครกำลังทำหน้าที่ของ PO จริงๆ หรือไม่?”
เพราะ Agile ไม่ได้ต้องการพิธีกรรม ไม่ได้ต้องการตัวละครครบตามตำรา แต่ต้องการทีมที่รู้ว่า
* เรากำลังสร้างอะไร?
* สร้างเพื่อใคร?
* และสิ่งนี้ช่วยธุรกิจหรือผู้ใช้อย่างไร?
บทความนี้จึงอยากชวนผู้นำ ทีมพัฒนา และผู้บริหาร มองให้ลึกกว่าแค่โครงสร้างตำแหน่ง ว่าอะไรคือปัญหาที่แท้จริงที่ทำให้ Agile พังในหลายองค์กร เพราะปัญหาไม่ได้อยู่ที่ Framework แต่เกิดจาก การไม่มีเจ้าของทิศทางของ Product อย่างแท้จริง
⸻
📉 กับดักของการมี PO แต่ไม่มี “เจ้าของทิศทาง” เป็นยังไง?
“Agile” คือแนวคิดการทำงานที่เน้นการปรับตัวและการส่งมอบคุณค่าอย่างต่อเนื่อง ส่วน Scrum เป็นเพียง Framework หนึ่งในการนำ Agile มาใช้ ดังนั้น คำถามว่า “ไม่มี PO ทำ Agile ได้ไหม?”
คำตอบส่วนตัวของผมคือ “ได้แน่นอน!” แต่…ถ้าไม่มีใครทำหน้าที่กำหนดทิศทาง ทีมจะเริ่มหลงทางทันที
“ปัญหาที่พบจริงในหลายองค์กร ไม่ใช่การขาด PO แต่คือการมี PO ที่ทำหน้าที่เพียงเป็น Messenger หรือคนรับคำสั่งมาส่งต่อ”
PO ประเภทนี้มักมีลักษณะร่วมกันคือ
* ไม่มีอำนาจตัดสินใจจริง
* ต้องวิ่งไปถามผู้บริหารทุกครั้ง
* ไม่สามารถฟันธงลำดับความสำคัญได้
* ไม่มีเวลาให้ทีม
* ไม่มีภาพรวมธุรกิจหรือเข้าใจลูกค้าไม่ลึกพอ
ผลลัพธ์คือ “ทีมพัฒนากลายเป็นเรือที่เครื่องยนต์แรง แต่หางเสือพัง”
สิ่งที่เกิดขึ้นตามมาคือ
* เมื่อ Priority ไม่ชัด ทีมจะเลือกทำงานที่ง่ายก่อนงานที่สำคัญ
* เมื่อ Requirement คลุมเครือ ทีมต้องเดาใจธุรกิจ และนำไปสู่ Rework จำนวนมหาศาล
* เมื่อไม่มีคนตัดสินใจ งานจะค้างรอการอนุมัติ และ Time‑to‑Market จะช้ากว่าคู่แข่งทุกครั้ง
* สิ่งที่เกิดขึ้นจริงในหลายองค์กรคือ ทีม Dev ทำฟีเจอร์ต่อเนื่อง 2–3 Sprint ก่อนจะพบว่า “ธุรกิจไม่ได้ต้องการสิ่งนี้แล้ว” ทุกอย่างต้องรื้อใหม่ และสิ่งที่พังไม่ใช่แค่โค้ด แต่คือกำลังใจของทีม
“นักพัฒนาที่ตั้งใจทำงาน เริ่มหมดพลัง เพราะรู้สึกว่าสิ่งที่ทำไปไม่มีความหมาย และความรู้สึกนี้คือสัญญาณอันตรายที่ทำให้ Talent เริ่มมองหาที่ใหม่”
⸻
⏳ ความเสียหายที่มองไม่เห็น เมื่อทีมต้องทำงานแบบไร้ทิศ
หลายองค์กรคิดว่าปัญหานี้แค่ทำให้การส่งมอบต์ช้าเท่านั้น แต่ในความจริง ผลกระทบรุนแรงกว่านั้นมาก และมักค่อยๆ กัดกินทีมโดยที่ผู้บริหารไม่ทันสังเกต
เมื่อทีมไม่มีทิศทางที่ชัดเจน สิ่งที่เกิดขึ้นไม่ได้มีแค่ความล่าช้า แต่คือการสูญเสียพลังของทีมในระยะยาว เช่น
* ทีมใช้พลังไปกับงานที่ไม่สร้างคุณค่า เช่น พัฒนาฟีเจอร์ที่ไม่มีใครใช้ หรือแก้งานซ้ำเพราะโจทย์เปลี่ยนตลอด
* ความเหนื่อยสะสม แต่ผลลัพธ์ไม่คุ้มแรง ทำให้ทีมรู้สึกว่า “ทำเท่าไรก็ไม่เห็นผลลัพธ์จริง”
* คนเริ่มทำงานแบบ “ให้จบไปวันๆ” จากที่เคยคิดว่าจะสร้างของดี กลายเป็นแค่ทำให้ Sprint ผ่านไป
ลองนึกภาพสถานการณ์ที่เหล่านี้
* ทีมพัฒนาทำงานเต็มที่กว่า 2 เดือน ส่งมอบระบบใหม่ได้สำเร็จ แต่เมื่อเปิดใช้จริง ฝ่ายธุรกิจกลับบอกว่าแนวทางเปลี่ยนแล้ว ต้องทำใหม่เกือบทั้งหมด
* หรือทีมทุ่มเวลาแก้บั๊กและพัฒนาฟีเจอร์ที่ Stakeholder คนหนึ่งร้องขอ แต่พอปล่อยจริง กลับไม่มีทีมขายหรือทีมลูกค้าใช้ เพราะมันไม่ใช่ Priority ของธุรกิจตั้งแต่ต้น
“สิ่งที่เสียไปไม่ใช่แค่เวลา แต่คือ ความรู้สึกของทีมที่เริ่มตั้งคำถามว่า งานที่ทำอยู่มีความหมายหรือไม่?”
และเมื่อทีมอยู่ในสภาพนี้นานพอ จะเกิดสิ่งที่อันตรายที่สุด คือ “ทีมเลิกเชื่อว่างานของตัวเองสร้างความแตกต่างได้”
เมื่อถึงจุดนี้ ต่อให้ยังมี Daily Standup, Sprint Planning หรือ Retrospective ครบทุกพิธีกรรม Agile ก็เหลือเพียงเปลือก เพราะหัวใจของ Agile คือทีมที่เชื่อว่าตัวเองกำลังสร้างคุณค่าให้ลูกค้าได้จริง
และนี่คือ “จุดที่สิ่งที่เรียกว่า Agile ในองค์กรนั้นๆ จะตายโดยสมบูรณ์” แม้ทุกอย่างยังดูเหมือนทำตาม Framework/Ceremony อยู่ครบ
⸻
💸 ต้นทุนที่องค์กรจ่าย เมื่อหน้าที่ PO หายไป?
เมื่อไม่มีใครรับบทบาท PO จริง องค์กรจะเริ่มเสียต้นทุนแบบที่มองไม่เห็น แต่รุนแรงมาก และที่สำคัญ ต้นทุนเหล่านี้มักไม่ปรากฏในรายงานการเงิน แต่สะท้อนออกมาในรูปแบบของการส่งมอบที่ล่าช้า ทีมที่หมดไฟ และผลิตภัณฑ์ที่ไม่สร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจจริง
ลองนึกภาพทีมที่ทุกคนทำงานหนัก แต่สุดท้ายกลับไม่มีใครตอบได้ว่า “สิ่งที่ทำอยู่ช่วยลูกค้าหรือธุรกิจอย่างไร?” นี่คือสัญญาณชัดว่าหน้าที่ของ PO กำลังหายไป และต้นทุนก็เริ่มสะสมขึ้นเงียบๆ ในหลายมิติ
1) ต้นทุนการสื่อสาร
* เมื่อไม่มีคนทำหน้าที่รวบรวมและตัดสินใจ Requirement อย่างชัดเจน Developer แทนที่จะใช้เวลาเขียนโค้ดหรือแก้ปัญหาเชิงเทคนิค กลับต้องเสียเวลาไปถาม Requirement จาก Stakeholder หลายคน ซึ่งมักให้คำตอบไม่ตรงกัน
* เช่น ทีมอาจได้ Requirement จากฝ่ายขายแบบหนึ่ง จากฝ่ายการตลาดอีกแบบ และจากผู้บริหารอีกแบบหนึ่ง ทำให้ทีมต้องกลับมาประชุมซ้ำเพื่อหาข้อสรุปว่า “จริงๆ แล้วเราต้องสร้างอะไรกันแน่?” เวลาที่ควรใช้สร้างคุณค่า จึงถูกใช้ไปกับการประสานความเข้าใจแทน
* สุดท้าย สิ่งที่เกิดขึ้นในหลายองค์กรคือ ทีมใช้เวลาประชุมมากกว่าพัฒนาโค้ดจริง และ Sprint ผ่านไปโดยที่ Product แทบไม่ขยับไปข้างหน้า
2) ต้นทุนโอกาส
* เมื่อไม่มีคนจัดลำดับความสำคัญของงานอย่างชัดเจน ทีมมักเลือกทำสิ่งที่ “ทำได้ง่าย” หรือ “คนร้องขอดังที่สุด” แทนสิ่งที่ธุรกิจจำเป็นต้องทำจริง
* ตัวอย่างที่พบได้บ่อยคือ ทีมพัฒนาใช้เวลาหลาย Sprint ทำฟีเจอร์ที่ดูน่าสนใจ แต่เมื่อปล่อยจริงกลับไม่มีลูกค้าใช้ หรือไม่ได้ช่วยเพิ่มรายได้หรือแก้ปัญหาหลักของผู้ใช้เลย
* ผลลัพธ์คือ Product ดูเหมือนพัฒนาอย่างต่อเนื่อง แต่ไม่เคยสร้างผลลัพธ์เชิงธุรกิจจริง
* องค์กรจึงเสียโอกาสทางตลาดให้คู่แข่งที่สามารถโฟกัสและปล่อยฟีเจอร์ที่ลูกค้าต้องการได้เร็วกกว่า ทั้งที่ทีมของตัวเองทำงานหนักตลอดเวลา
3) ต้นทุนทางกำลังใจ
* ไม่มีอะไรทำลายพลังทีมได้เร็วไปกว่าการที่ทีมทุ่มเททำงานเต็มที่ แล้วสุดท้ายต้องรื้อทำใหม่ทั้งหมด เพราะโจทย์ไม่เคยชัดตั้งแต่ต้น
* ลองนึกภาพทีมที่ใช้เวลาหลายสัปดาห์สร้างระบบใหม่ ก่อนจะถูกบอกใน Demo ว่า “แนวทางเปลี่ยนแล้ว ต้องทำใหม่” ความรู้สึกที่เกิดขึ้นกับทีมคือ ความเหนื่อยที่สูญเปล่า
* เมื่อเหตุการณ์แบบนี้เกิดซ้ำๆ คนในทีมจะเริ่มถามตัวเองว่า “ทำไปเพื่ออะไร?” และคนเก่งที่มีทางเลือก มักเป็นกลุ่มแรกที่ตัดสินใจลาออกเพื่อไปหาสภาพแวดล้อมที่งานของเขาสร้างผลลัพธ์จริง
* และทุกครั้งที่คนเก่งออก องค์กรไม่ได้เสียแค่คนหนึ่งคน แต่เสียทั้งความรู้ ความต่อเนื่องของทีม และต้องเริ่มลงทุนสร้างทีมใหม่อีกครั้ง ซึ่งใช้ทั้งเวลาและต้นทุนสูงกว่าที่หลายคนคาดคิด
⸻
🧠 PO คือหมวก ไม่ใช่ตำแหน่ง
ความจริงที่หลายองค์กรลืมคือ PO เป็น “บทบาท” ไม่ใช่ “ตำแหน่งงาน” และนี่คือจุดที่ทำให้หลายทีมเข้าใจ Agile ผิดตั้งแต่ต้น เพราะคิดว่าแค่มีคนตำแหน่ง Product Owner มานั่งในทีม ทุกอย่างจะเดินได้เอง
แต่ในโลกการทำงานจริง หน้าที่ของ PO คือการทำให้ทีมรู้ว่า “เรากำลังสร้างอะไร? และทำไปเพื่ออะไร?” ซึ่งคนที่ทำหน้าที่นี้ อาจไม่จำเป็นต้องมีตำแหน่ง PO อย่างเป็นทางการเลย
* ใน Startup จำนวนมาก Founder หรือ Co‑founder ทำหน้าที่ PO เอง เพราะเขาเข้าใจลูกค้า เข้าใจธุรกิจ และสามารถตัดสินใจได้ทันทีว่าจะเดินไปทางไหน
* ในบางองค์กรขนาดใหญ่ Business Head หรือ Marketing Manager อาจรับบทบาทนี้ เพราะเป็นคนที่รู้ตลาด รู้การแข่งขัน และรู้ว่าลูกค้าต้องการอะไรจริง
* ในบางทีมที่ Product เป็นเรื่องเทคนิคสูง Senior Developer ที่เข้าใจทั้งเทคโนโลยีและปัญหาลูกค้า อาจทำหน้าที่ PO ได้ดีกว่าคนที่มีตำแหน่งแต่ไม่เข้าใจ Product ด้วยซ้ำ
สิ่งสำคัญจึงไม่ใช่นามบัตร หรือชื่อตำแหน่งในองค์กร แต่คือการที่คนคนนั้นสามารถทำหน้าที่หลักของ PO ได้จริง ซึ่งประกอบด้วย 3 เรื่องสำคัญ
* Own the Vision = สามารถอธิบายให้ทีมเข้าใจได้ว่าเราทำสิ่งนี้ไปเพื่ออะไร ใครคือผู้ใช้ และหน้าตาของความสำเร็จคืออะไร เช่น ทีมไม่ได้แค่สร้างระบบใหม่ แต่กำลังช่วยให้ลูกค้าทำงานได้เร็วขึ้น หรือช่วยให้บริษัทขายสินค้าได้มากขึ้น
* Own the Priority = กล้าตัดสินใจว่าอะไรต้องทำก่อน และที่สำคัญกว่านั้นคืออะไรที่ “ไม่ควรทำตอนนี้” เช่น เมื่อทีมมีงาน 10 อย่าง แต่ทำได้แค่ 3 อย่าง คนที่ทำหน้าที่ PO ต้องกล้าเลือก และยอมรับแรงกดดันจากฝ่ายต่างๆ ที่อยากให้ของตัวเองทำก่อน
* Own the Outcome = รับผิดชอบผลลัพธ์ของ Product ไม่ใช่แค่ส่งมอบฟีเจอร์ให้เสร็จ เช่น หากระบบใหม่ออกไปแล้วลูกค้าไม่ใช้ คนที่ทำหน้าที่ PO ต้องกลับมาทบทวนทิศทาง ไม่ใช่โยนปัญหาให้ทีมพัฒนา
ตัวอย่างที่พบได้บ่อยคือ ทีมพัฒนาทำฟีเจอร์ใหม่ตามคำขอของหลายฝ่ายจนเต็ม Product แต่เมื่อปล่อยจริง กลับไม่มีใครใช้ เพราะไม่มีใครกล้าพูดตั้งแต่ต้นว่า “สิ่งนี้ไม่ใช่สิ่งที่ลูกค้าต้องการจริง”
ดังนั้น PO ที่แท้จริง ไม่ใช่คนที่จัด Backlog เก่ง หรือเขียน User Story สวย แต่คือคนที่กล้าพูดว่า
“ฟีเจอร์นี้ไม่ทำ เพราะมันไม่ช่วยลูกค้า และไม่ช่วยธุรกิจในตอนนี้”
ซึ่งความกล้าแบบนี้ ไม่ใช่ทักษะตำแหน่งงาน แต่เป็นทักษะของผู้นำที่เข้าใจภาพใหญ่ และกล้ารับผิดชอบการตัดสินใจของตัวเอง และนี่เองที่ทำให้บทบาท PO เป็นเรื่องของ Leadership ไม่ใช่แค่ Job Title
⸻
🛠️ ถ้าอยากรู้ว่าทีมคุณมี PO จริงหรือยัง ให้ลองถาม 3 คำถามนี้
ลองเช็คง่ายๆ ว่าองค์กรคุณมีตำแหน่ง PO จริงๆ ไหม? หรือมีคนทำหน้าที่ (หมวก PO) ของจริงไหม ด้วยคำถามต่อไปนี้
1. ใครมีอำนาจตัดสินใจเด็ดขาดเกี่ยวกับ Product นี้?
* ตัวอย่างเช่น เมื่อทีมต้องเลือกระหว่างพัฒนาฟีเจอร์ใหม่ หรือแก้ปัญหาลูกค้าเดิม ใครคือคนที่สามารถฟันธงได้ทันทีโดยไม่ต้องส่งเรื่องขึ้นไปหลายชั้น
* หากทุกครั้งต้องรอผู้บริหารประชุม หรือส่งอีเมลถามหลายฝ่ายก่อนตัดสินใจ แสดงว่าทีมกำลังขาดเจ้าของทิศทางที่แท้จริง
2. ใครจัดลำดับความสำคัญของงานเมื่อทุกอย่างดูเร่งด่วน?
* ในชีวิตจริง ทุกฝ่ายมักบอกว่างานของตัวเองสำคัญที่สุด เช่น ฝ่ายขายอยากได้ฟีเจอร์ปิดดีล ฝ่ายปฏิบัติการอยากได้ระบบช่วยลดงาน ส่วนฝ่ายบริหารอยากได้ Dashboard ใหม่
* ถ้าไม่มีใครกล้าตัดสินใจว่า “ตอนนี้ต้องโฟกัสอะไร” ทีมจะถูกดึงไปคนละทิศ ทำให้ทำงานหนัก แต่ผลลัพธ์กระจัดกระจาย
3. ใครรับผิดชอบหาก Product สำเร็จหรือพัง?
* หาก Product ประสบความสำเร็จ ใครคือคนที่ควรได้รับเครดิต? และถ้า Product ล้มเหลว ใครคือคนที่ต้องลุกขึ้นมาทบทวนทิศทาง ไม่ใช่โยนความผิดให้ทีมพัฒนา
* ถ้าคำตอบคือ “ทุกคนช่วยๆ กันรับผิดชอบ” นั่นมักหมายถึง “ไม่มีใครรับผิดชอบจริง” และทิศทาง Product มักลอยไปตามแรงกดดันของแต่ละฝ่าย
ถ้าคำตอบของคำถามเหล่านี้ยังคลุมเครือ ต่อให้มี PO เต็มทีม Agile ก็จะไม่เกิดผล เพราะตำแหน่งมี แต่ไม่มีเจ้าของการตัดสินใจจริง
* แต่ถ้าคำตอบชัด ต่อให้ไม่มีตำแหน่ง PO อย่างเป็นทางการ ทีมก็เดินหน้าได้ เพราะทุกคนรู้ว่าใครเป็นคนกำหนดทิศ และต้องไปถามใครเมื่อเกิดความไม่แน่ใจ
* และที่สำคัญที่สุด ทีมจะทำงานด้วยความมั่นใจมากขึ้น เพราะรู้ว่า มีคนถือหางเสือ และ Product ไม่ได้ลอยไปตามเสียงที่ดังที่สุดในห้องประชุม
⸻
✨ Agile พังไม่ใช่เพราะ Dev ไม่เก่ง แต่เพราะไม่มีใครรู้ว่าจะสร้างอะไร?
”Agile ไม่ใช่พิธีกรรมที่ต้องมีตัวละครครบ” แต่มันคือวิธีการทำงานที่เน้นการส่งมอบคุณค่าให้ลูกค้าอย่างต่อเนื่อง
* ทีมที่ไม่มี PO แต่มีคนตัดสินใจได้ ย่อมแข็งแรงกว่าทีมที่มี PO แต่ไม่กล้าตัดสินใจอะไรเลย
* ในสนามรบจริง เราไม่ได้ต้องการคนสวมมงกุฎ แต่ต้องการแม่ทัพที่กล้าถือดาบนำทัพ
* และในโลกธุรกิจ Product ไม่ได้พังเพราะ Dev เขียนโค้ดไม่ดี แต่มักพังเพราะไม่มีใครรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่ควรสร้างตั้งแต่ต้น
“ไม่สำคัญว่าใครเป็น PO…สำคัญว่ามีใครกล้ารับผิดชอบทิศทางของ Product หรือยัง”
เพราะสุดท้ายแล้ว ทีมไม่ได้ต้องการตำแหน่ง ทีมต้องการคนที่กล้าตัดสินใจ และกล้ารับผิดชอบผลลัพธ์ครับ และนั่นต่างหาก คือหัวใจของ Agile ที่แท้จริง
#วันละเรื่องสองเรื่อง
#AgileMindset
#ProductManagement
#Leadership
#SoftwareDevelopment
- 1
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2026 Blockdit
