🛑 ความย้อนแย้งในองค์กรไทย…เมื่อการ “พยายามควบคุม” กำลังทำลายความสำเร็จเสียเอง
(สำรวจกับดักทางจิตวิทยา…และวงจรอุบาทว์ที่ผู้บริหารกำลังสร้างปัญหาใหม่ จากวิธีแก้ปัญหาเดิมโดยไม่รู้ตัว)
เคยสังเกตไหมครับว่าหลายครั้งที่องค์กรพยายาม “แก้ปัญหา”
ผลลัพธ์สุดท้ายกลับกลายเป็นว่า
เราได้ “ปัญหาใหม่” ที่ใหญ่กว่าเดิมกลับมาแทน
องค์กรอยากวิ่งให้เร็วขึ้น
แต่กลับเพิ่มขั้นตอนอนุมัติจนงานช้าลง
องค์กรอยากให้คนมี Ownership
แต่ทุกการตัดสินใจกลับต้องรอผู้บริหารเซ็น
องค์กรอยากได้นวัตกรรม
แต่พอใครทดลองแล้วพลาด…กลับถูกตำหนิทันที
นี่คือภาพที่เกิดขึ้นจริงในหลายองค์กรไทย
และสิ่งที่น่าสนใจคือ
“ส่วนใหญ่ไม่ได้เกิดจากความตั้งใจร้าย”
แต่มันเกิดจาก “ความย้อนแย้งเชิงระบบ”
ที่ค่อยๆ ฝังรากลึกอยู่ในวัฒนธรรมองค์กร
จนคนทำงานเริ่มขยับตัวไม่ได้
ในทางจิตวิทยาและ Organizational Behavior
สภาวะแบบนี้ถูกอธิบายด้วยแนวคิดที่เรียกว่า
“Double Bind” หรือ “การสื่อสารที่ขัดแย้งกันเอง”
จนคนฟังไม่รู้ว่าตกลงควรทำอย่างไรแน่
และยิ่งองค์กรพยายาม “ควบคุม” มากขึ้นเท่าไร
หลายครั้งมันกลับยิ่งทำลาย
* ความคิดสร้างสรรค์
* ความรับผิดชอบ
* และความคล่องตัวขององค์กรเอง
โดยที่ผู้บริหารจำนวนมาก…ไม่รู้ตัวเลยด้วยซ้ำ
⸻
🧠 กลุ่มที่ 1: กับดักเรื่อง “คนและวัฒนธรรม”
1. อยากได้คนเก่ง…แต่ไม่เปิดโอกาสให้คนเติบโต
องค์กรจำนวนมากพูดเสมอว่า “เราต้องหาคนเก่ง”
แต่คำว่า “เก่ง”
กลับถูกตีความว่า
* ต้องทำได้ทันที
* ต้องมีประสบการณ์ตรง
* ต้องแทบไม่ต้องสอน
ผลลัพธ์คือ
ทุกบริษัทวิ่งแย่ง “คนกลุ่มเดิม”
ในขณะที่คนมีศักยภาพอีกจำนวนมาก
ไม่เคยได้รับโอกาสให้พิสูจน์ตัวเองเลย
ตลกร้ายคือ
องค์กรบ่นว่าขาด Talent
แต่ในขณะเดียวกัน
กลับไม่ยอม “สร้าง Talent”
2. อยากได้นวัตกรรม…แต่ไม่ยอมรับความผิดพลาด
Innovation กับ Experiment
เป็นของคู่กันเสมอ
และการทดลอง
ย่อมมีโอกาสผิดพลาดเป็นธรรมดา
แต่หลายองค์กรอยากได้
• ความคิดใหม่
• วิธีทำงานใหม่
• โปรดักต์ใหม่
โดยที่ “ไม่มีใครพลาดได้เลย”
สุดท้ายคนทำงานจึงเรียนรู้ว่า
“วิธีที่ปลอดภัยที่สุด…
คืออย่าคิดอะไรใหม่”
องค์กรเลยเต็มไปด้วย
* PowerPoint ที่ดูนวัตกรรม
* แต่ไม่มีใครกล้าทดลองจริง
3. อยากได้ความจริง…แต่คนพูดความจริงมักโดนลงโทษ
ผู้บริหารจำนวนมากชอบพูดว่า
“เปิดใจนะ”
“พูดกันตรงๆ ได้”
“อยากได้ Feedback”
แต่พอมีคนพูดปัญหาจริงขึ้นมา
คนคนนั้นกลับถูกมองว่า
* Toxic
* Negative
* หรือสร้างปัญหาให้ทีม
สุดท้ายทุกคนจึงเริ่มเรียนรู้ว่า
“ในองค์กรนี้…พูดสิ่งที่หัวหน้าอยากฟัง ปลอดภัยที่สุด”
และนี่คือจุดเริ่มต้นของ
“Silent Organization” หรือองค์กรที่ดูสงบ…
แต่เต็มไปด้วยปัญหาที่ไม่มีใครกล้าพูด
⸻
⚙️ กลุ่มที่ 2: กับดักเรื่อง “อำนาจและความเร็ว”
4. บอกว่าให้อิสระ…แต่ควบคุมทุกขั้นตอน
องค์กรสมัยใหม่ชอบพูดเรื่อง Empowerment
แต่ในโลกจริง หลายทีมยังต้อง
* ทำสไลด์ขออนุมัติ
* รออนุมัติหลายชั้น
* หรือประชุมซ้ำไปซ้ำมา
ทุกคนจึงเริ่มเข้าใจว่า
“ต่อให้คิดอะไรไป…สุดท้ายก็มีคนตัดสินใจแทนอยู่ดี”
ผลลัพธ์คือ
คนเลิกคิด
แล้วรอคำสั่งแทน
5. อยากให้งานเร็ว…แต่เพิ่มด่านการทำงานตลอดเวลา
นี่คือ paradox ที่เห็นชัดมากในองค์กรใหญ่
ทุกครั้งที่เกิดปัญหา
องค์กรจะแก้ด้วย
* เพิ่มรายงาน
* เพิ่ม Meeting
* เพิ่ม Approval/คนตรวจสอบติดตาม
* เพิ่ม Checkpoint
ทุกอย่างถูกสร้างขึ้น
เพื่อ “ลดความเสี่ยง”
แต่สุดท้าย มันกลับสร้าง
* Friction
* Bureaucracy
* และความล่าช้า
จนองค์กรสูญเสียความสามารถในการแข่งขันไปเอง
6. อยากให้คนรับผิดชอบ…แต่ไม่เคยให้สิทธิ์ตัดสินใจ
หลายองค์กรชอบพูดเรื่อง Accountability
แต่ปัญหาคือ คนทำงานจำนวนมาก มี “ความรับผิดชอบ”
โดยไม่มี “อำนาจตัดสินใจ”
พอ Project พัง
ทุกคนถามหาคนรับผิด
แต่ระหว่างทาง คนหน้างานกลับไม่มีสิทธิ์
* เลือกวิธีทำงาน
* ตัดสินใจเรื่องสำคัญ
* หรือเปลี่ยนแปลงอะไรได้จริง
สุดท้าย Accountability
จึงกลายเป็น “การรับผิดแทนระบบ”
มากกว่าการมี Ownership จริงๆ
⸻
📊 กลุ่มที่ 3: กับดักเรื่อง “ระบบและตัวชี้วัด”
7. บอกว่าคนสำคัญที่สุด…แต่ประเมินทุกอย่างด้วยตัวเลข
องค์กรจำนวนมากมี slogan สวยงามว่า
“People are our greatest asset”
แต่เวลาประเมินจริง สิ่งที่ถูกวัดกลับเป็น
* KPI (โดยเฉพาะเรื่องเงิน)
* Output เช่น ชั่วโมงทำงาน
* และตัวเลขที่ report ได้ง่าย
สิ่งที่สำคัญจริงๆ เช่น
* การช่วยเหลือทีม
* การสร้างวัฒนธรรม
* หรือการพัฒนาคน
กลับกลายเป็นสิ่งที่ “ไม่มีใครให้คะแนน”
8. อยากให้ทำงานเป็นทีม…แต่ตั้งเป้าหมายให้แข่งกันเอง
ผู้บริหารอยากได้ Synergy
แต่ KPI ของแต่ละฝ่าย
กลับ “ขัดกันเอง”
ฝ่ายขายอยากปิดยอดเร็ว
Operation อยากลดต้นทุน
Tech อยากลดความเสี่ยง
Finance อยากคุมงบ
ทุกคนจึง optimize
“เป้าหมายตัวเอง”
แม้มันจะทำลายภาพรวมองค์กรก็ตาม
9. อยากลดภาระงาน…แต่เพิ่ม Project ใหม่ไม่หยุด
หลายองค์กรพูดเรื่อง
* Work-Life Balance
* Mental Health
* Employee Well-being
แต่ทุกเดือนกลับมี
* Initiative ใหม่
* Project ใหม่
* ระบบใหม่
* กิจกรรมใหม่
โดยแทบไม่เคยมีใครถามว่า
“แล้วงานเก่า…
เราจะหยุดอะไรทิ้งบ้าง?”
สุดท้ายองค์กรไม่ได้ Transform
แต่องค์กรกำลัง
“เอาของใหม่มาทับของเก่าตลอด โดยอ้างความท้าทาย”
จนคนทำงานหายใจไม่ออก
10. อยากแก้ปัญหา…แต่ไม่เคยถามว่าต้นเหตุคืออะไร
นี่คือสิ่งที่อันตรายที่สุด
หลายองค์กรแก้ปัญหาที่
“อาการ” เช่น
• งานช้า → เพิ่มการตามงาน
• ยอดตก → เพิ่ม KPI
• คนผิดพลาด → เพิ่ม Process
แต่แทบไม่มีใครหยุดถามว่า
“ต้นเหตุจริงๆ คืออะไร?”
หลายครั้ง ปัญหาไม่ได้เกิดจาก
* คนไม่เก่ง
* หรือคนไม่พยายาม
แต่มันเกิดจาก
* ระบบที่ซับซ้อนเกินไป
* KPI ที่ขัดกันเอง หรือสั่งมาแบบไม่มีเหตุผล
* หรือวัฒนธรรมที่ทำให้คนไม่กล้าคิด
⸻
👁️ ภาพลวงตาของการควบคุม?
อ่านมาถึงตรงนี้
หลายคนอาจสงสัยว่า
“แล้วทำไมผู้บริหารถึงปล่อยให้สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้น?”
คำตอบคือ
ส่วนใหญ่ “ไม่ได้ตั้งใจ”
ในทางจิตวิทยา
มีแนวคิดที่เรียกว่า
“Illusion of Control” หรือ “ภาพลวงตาของการควบคุม”
มนุษย์ โดยเฉพาะคนที่อยู่ในตำแหน่งบริหาร มักเชื่อว่า
“ถ้าเพิ่มกฎ เพิ่มระบบ เพิ่มการวัดผล…ทุกอย่างจะดีขึ้นเอง”
แต่ในโลกความจริง
ยิ่งคุณควบคุมมากเท่าไร
* คนจะยิ่งไม่กล้าคิด
* ไม่กล้าตัดสินใจ
* และไม่กล้ารับผิดชอบ
พอคนไม่กล้าคิด
ผลงานก็เริ่มแย่ลง
ผู้บริหารจึงรู้สึกว่า
“ต้องควบคุมให้หนักกว่าเดิม”
และนี่คือวงจรอุบาทว์
ที่องค์กรกำลัง
“สร้างปัญหาใหม่…
จากวิธีแก้ปัญหาเดิม” ซ้ำไปเรื่อยๆ
⸻
✨ ปลดล็อกความย้อนแย้ง…ด้วยการเลิกเป็น “ผู้คุม”?
หลายครั้ง สิ่งที่ขัดขวางความสำเร็จขององค์กร
ไม่ใช่ปัญหาเดิมที่อยู่ตรงหน้า
แต่คือ “วิธีที่เราพยายามจัดการกับปัญหานั้น” ต่างหาก
การแก้ความย้อนแย้งทั้งหมดนี้ ไม่ได้เริ่มจาก
* การเขียนคู่มือใหม่
* การเพิ่ม Process
* หรือซื้อ Software Monitoring ราคาแพง
แต่มันเริ่มจาก
“การที่ผู้นำยอมปล่อยมือ”
ยอมรับว่า
“เราไม่สามารถควบคุมทุกอย่างได้”
และเปลี่ยนบทบาทจาก
“ผู้คุมกฎ” มาเป็น “ผู้ปลดล็อกอุปสรรค” ให้ทีมแทน
เพราะองค์กรที่เติบโตเร็วที่สุด
ไม่ใช่องค์กรที่
“ควบคุมคนได้เป๊ะที่สุด”
แต่คือองค์กรที่
“เชื่อใจคน…และเปิดพื้นที่ให้คนได้ใช้สมองของตัวเองมากที่สุด” ต่างหากครับ
#วันละเรื่องสองเรื่อง
#OrganizationalCulture
#ExecutiveMindset
#PeopleManagement
#DoubleBindTheory
#LeadershipMatters
#IllusionOfControl
#FutureOfWork
⸻
📚 Source / Reference
* Gregory Bateson — แนวคิด Double Bind Theory ซึ่งอธิบายสภาวะที่บุคคลได้รับข้อความหรือความคาดหวังที่ขัดแย้งกันเอง จนเกิดความสับสนและไม่สามารถตัดสินใจได้อย่างอิสระ
* Ellen Langer — นักจิตวิทยาจาก Harvard ผู้พัฒนาแนวคิด Illusion of Control ซึ่งอธิบายว่ามนุษย์มักประเมินความสามารถในการควบคุมสถานการณ์สูงเกินจริง โดยเฉพาะในระบบบริหารจัดการ
* Gallup — รายงาน State of the Global Workplace ซึ่งสะท้อนว่าความขัดแย้งของ KPI และโครงสร้างการบริหารแบบควบคุมสูง ส่งผลโดยตรงต่อ Employee Engagement และ Collaboration
* Harvard Business Review (HBR) — บทวิเคราะห์เกี่ยวกับ Organizational Paradox และ Leadership Behavior ที่ชี้ว่าการควบคุมมากเกินไปมักทำลาย Innovation, Ownership และ Psychological Safety ของทีมงาน
* Amy Edmondson — งานวิจัยด้าน Psychological Safety ที่ชี้ให้เห็นว่าองค์กรที่คน “กล้าพูดความจริง” และ “กล้าลองผิดลองถูก” อย่างปลอดภัย จะมีความสามารถในการเรียนรู้และปรับตัวสูงกว่าองค์กรที่เน้นการควบคุมอย่างเข้มงวด
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2026 Blockdit
