🛑 “ผู้บริหารนามบัตร”…เมื่อโลกการทำงานกำลังป่วยด้วยโรค “ตำแหน่งเฟ้อ”
(ทำไมหัวหน้าถึงเต็มองค์กร แต่คนที่ตัดสินใจได้จริงกลับหายากขึ้นทุกวัน?)
ลองเปิด LinkedIn ของคุณขึ้นมาดูสิครับ
เมื่อไม่นานมานี้ ผมลองค้นหาคำว่า “Director”, “VP” และ “Head of” ในประเทศไทยแบบคร่าวๆ ใน LinkedIn เพื่อดูว่าปัจจุบันเรามี “ผู้บริหาร” มากแค่ไหน สิ่งที่เจอทำให้ผมสะดุดใจไม่น้อย เพราะรายชื่อที่ปรากฏขึ้นมามีจำนวนมากจนนับแทบไม่ไหว (เป็นหลักแสนคน)….จนอดตั้งคำถามไม่ได้ว่า เรากำลังมี “ผู้นำ” เพิ่มขึ้นจริงๆ หรือเรากำลังมี “ตำแหน่ง” เพิ่มขึ้นมากกว่ากันแน่?
เพราะทุกวันนี้เราเริ่มเห็นภาพที่คุ้นตามากขึ้นเรื่อยๆ Director ที่ไม่มีทีม Head of ที่มีลูกทีมหนึ่งคน VP ที่ยังไม่มีอำนาจอนุมัติงบประมาณของตัวเอง ฟังดูเหมือนเรื่องขำในวงสนทนาออฟฟิศ แต่จริงๆ แล้วนี่อาจเป็นสัญญาณของโรคเรื้อรังที่กำลังกัดกินโลกการทำงานยุคใหม่อยู่เงียบๆ
โรคที่เรียกว่า “Title Inflation” หรือ “ตำแหน่งเฟ้อ”
⸻
🎭 เมื่อ “ตำแหน่ง” กลายเป็นสินค้าทดแทนการเติบโต
Title Inflation ไม่ได้แปลว่าองค์กรมีผู้บริหารเยอะขึ้นเสมอไป แต่มันอาจแปลว่าองค์กรกำลังใช้ “ชื่อตำแหน่ง” เป็นสินค้าทดแทน “การเติบโตที่แท้จริง” มากขึ้น บางครั้งการเพิ่มตำแหน่งง่ายกว่าการเพิ่มเงินเดือน ง่ายกว่าการปรับโครงสร้าง และง่ายกว่าการสร้าง Career Path ที่ชัดเจน
ในมุมขององค์กร การเลื่อนตำแหน่งแบบเพิ่มชื่อให้ดูดี อาจเป็นวิธีรักษาคนเก่งที่ต้นทุนต่ำกว่าการปรับค่าตอบแทนหรือเพิ่มขอบเขตงานจริง ในมุมของคนทำงาน ตำแหน่งคือสัญลักษณ์ที่มองเห็นได้ทันที เงินเดือนอาจไม่มีใครรู้ ความสามารถอาจต้องใช้เวลาพิสูจน์ แต่คำว่า Manager, Director หรือ Vice President สามารถเปลี่ยนภาพลักษณ์ในสายตาผู้อื่นได้ภายในคืนเดียว
ปัญหาคือ ตำแหน่งสามารถสร้าง “ความรู้สึกว่ากำลังก้าวหน้า” ได้เร็วกว่าการพัฒนาความสามารถจริง และเมื่อทั้งสองฝ่ายต่างได้ประโยชน์ในระยะสั้น เกมนี้จึงดำเนินต่อไป องค์กรได้รักษาคน พนักงานได้ความภูมิใจ แต่สิ่งที่ถูกเลื่อนออกไปเรื่อยๆ คือ “การเติบโตที่แท้จริง”
หลายองค์กรจึงเริ่มมีคนที่ตำแหน่งใหญ่ขึ้นทุกปี แต่ความสามารถในการตัดสินใจ ความเป็นผู้นำ และความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ กลับไม่ได้เติบโตในอัตราเดียวกัน
⸻
📉 องค์กรไม่ได้ขาดผู้บริหาร…แต่อาจกำลังขาดเจ้าของปัญหา
สิ่งที่น่ากังวลที่สุดของ Title Inflation ไม่ใช่เรื่องอีโก้ แต่คือความสับสนของระบบองค์กร ห้องประชุมหลายแห่งเต็มไปด้วย Director และ VP แต่เมื่อถึงเวลาต้องตัดสินใจเรื่องสำคัญ ทุกคนกลับหันไปมองคนคนเดียว
ผู้บริหารระดับสูงไม่กี่คนกลายเป็นคอขวดขององค์กร ส่วนคนที่มีตำแหน่งระดับบริหารจำนวนมาก กลับไม่มีอำนาจตัดสินใจจริง หรือไม่กล้ารับความเสี่ยงจากการตัดสินใจนั้น ผลลัพธ์คือองค์กรที่ดูเหมือนมีผู้นำเต็มไปหมด แต่กลับเคลื่อนที่ช้า ประชุมมากขึ้น ส่งต่อเรื่องมากขึ้น ขออนุมัติมากขึ้น และมีเจ้าของปัญหาน้อยกว่าที่ควรจะเป็น
นี่คือความย้อนแย้งที่เจ็บที่สุดขององค์กรยุคใหม่บางแห่ง
ตำแหน่งเพิ่มขึ้น แต่ Accountability ไม่ได้เพิ่มตาม และเมื่อ Accountability ไม่ชัด ความเร็วในการทำงานก็หายไปพร้อมกัน
⸻
⚠️ ระเบิดเวลา 4 ลูก ที่ซ่อนอยู่ในตำแหน่งหรู
หลายคนมองว่า Title Inflation เป็นเรื่องเล็ก เป็นแค่ภาษาบนนามบัตรหรือคำบน LinkedIn แต่ในความเป็นจริง มันคือระเบิดเวลาที่ค่อยๆ ทำลายทั้งคนและองค์กรแบบเงียบๆ
1. ทางตันที่มาเร็วกว่ากำหนด
ถ้าคุณเป็น VP ตั้งแต่อายุยังน้อย คำถามต่อไปคือ แล้วจะโตไปเป็นอะไรอีก? หลายคนขึ้นถึงเพดานขององค์กรเล็กเร็วมาก แต่กลับพบว่าประสบการณ์และทักษะยังไม่ได้เติบโตตามตำแหน่ง วันหนึ่งเมื่อต้องออกไปแข่งขันในตลาดที่ใหญ่กว่า นามบัตรที่เคยดูสวย อาจกลายเป็นคำถามที่ต้องตอบว่า “ตำแหน่งใหญ่ขนาดนี้ แล้วเคยบริหารอะไรจริงมาบ้าง?”
2. ความหมายของตำแหน่งเริ่มเสื่อมค่า
เมื่อ Director คนหนึ่งดูแลธุรกิจระดับภูมิภาค แต่อีกคนทำงานคนเดียว คำว่า Director ก็เริ่มแปลความหมายได้ยากขึ้น ยิ่งองค์กรใช้ตำแหน่งไม่สอดคล้องกับขอบเขตงานมากเท่าไร ความน่าเชื่อถือของระบบตำแหน่งก็ยิ่งลดลงมากเท่านั้น
3. ระบบประเมินผลเริ่มบิดเบี้ยว
คุณจะเปรียบเทียบผลงานของคนสองคนที่มีตำแหน่งเดียวกันได้อย่างไร หากคนหนึ่งบริหารทีม 50 คน แต่อีกคนไม่มีลูกทีมเลย เมื่อชื่อตำแหน่งไม่สะท้อนความรับผิดชอบจริง การประเมินผลงานก็เริ่มสูญเสียความยุติธรรม และคนที่สร้างผลงานจริงมักเป็นฝ่ายรู้สึกก่อนใคร
4. คนเริ่มไล่ล่าตำแหน่ง มากกว่าพัฒนาความสามารถ
เมื่อองค์กรให้รางวัลกับตำแหน่งมากกว่าความสามารถ คนก็จะมุ่งไปที่ตำแหน่ง ไม่ใช่การเติบโต สุดท้ายองค์กรจะได้คนที่เก่งเรื่องการบริหารภาพลักษณ์อาชีพ มากกว่าการสร้างคุณค่าให้ธุรกิจ
⸻
🧠 ผู้นำที่แท้จริง อาจไม่ได้มีคำว่า Manager หรือ Director อยู่หน้าชื่อ
สิ่งที่น่าสนใจคือ โลกการทำงานยุคใหม่กำลังให้คุณค่ากับอีกเรื่องหนึ่งมากขึ้น นั่นคือ “Impact” เพราะคนที่สร้างการเปลี่ยนแปลงได้มากที่สุดในองค์กร ไม่ได้จำเป็นต้องมีลูกน้องเสมอไป และคนที่มีลูกน้องมากที่สุด ก็ไม่ได้แปลว่าจะสร้างผลลัพธ์ได้ดีที่สุดเสมอไป
วิศวกรที่ออกแบบระบบสำคัญ นักวิเคราะห์ที่เปลี่ยนวิธีตัดสินใจขององค์กร Product Manager ที่สร้างรายได้ใหม่ให้ธุรกิจ หรือผู้เชี่ยวชาญที่ช่วยแก้ปัญหาซับซ้อน คนเหล่านี้อาจไม่ได้มีตำแหน่งใหญ่ที่สุด แต่มีผลกระทบต่อองค์กรสูงที่สุด
นี่คือเหตุผลที่หลายองค์กรเริ่มสร้างเส้นทางการเติบโตแบบคู่ขนาน เส้นทางหนึ่งคือสายบริหารคน อีกเส้นทางคือสายผู้เชี่ยวชาญ หรือ Individual Contributor เพื่อให้คนเก่งสามารถเติบโตได้ โดยไม่จำเป็นต้องกลายเป็นผู้จัดการทุกคน
เพราะความจริงแล้ว การเป็นผู้เชี่ยวชาญที่ยอดเยี่ยม ไม่ได้ด้อยค่ากว่าการเป็นหัวหน้าที่มีลูกน้องจำนวนมาก และการไม่มีลูกน้อง ไม่ได้แปลว่าไม่มีภาวะผู้นำ
⸻
🚀 จาก “Title-Based Growth” สู่ “Capability-Based Growth”?
ผมคิดว่าคำถามสำคัญที่คนทำงานควรถามตัวเองในวันนี้ อาจไม่ใช่ “อีกกี่ปีจะได้เป็น Director?” แต่เป็น “อีกกี่ปีเราจะเก่งพอให้ใครๆ อยากร่วมงานด้วย?”
เพราะตำแหน่งสามารถเปลี่ยนได้ทุกครั้งที่ย้ายงาน แต่ความสามารถติดตัวเราไปตลอดชีวิต องค์กรเองก็เช่นกัน แทนที่จะใช้ตำแหน่งเป็นเครื่องมือรักษาคนเพียงอย่างเดียว อาจต้องกลับมาลงทุนกับสิ่งที่ยั่งยืนกว่า เช่น การเรียนรู้ การพัฒนาทักษะ การหมุนเวียนงาน การให้โอกาสทำโครงการที่ท้าทาย การสร้างผู้นำ และการสร้างวัฒนธรรมที่ให้คุณค่ากับผลงานมากกว่าชื่อตำแหน่ง
การเติบโตที่ดีไม่ควรมีทางเดียว คือโตด้วยการมีลูกน้องมากขึ้นเท่านั้น แต่ควรมีหลายทางให้คนได้เติบโตตามจุดแข็งของตัวเอง บางคนเหมาะกับการบริหารทีม บางคนเหมาะกับการเป็นผู้เชี่ยวชาญ บางคนเหมาะกับการขับเคลื่อนโปรเจกต์ข้ามสายงาน และบางคนเหมาะกับการสร้างมาตรฐานใหม่ให้ทั้งองค์กร
“เพราะไม่ใช่ทุกคนที่อยากเป็นหัวหน้า และไม่ใช่ทุกคนที่เป็นหัวหน้าแล้วจะเป็นผู้นำ”
⸻
📌 “เลิกแจกยศ แล้วเริ่มสร้างความสามารถจริง”
ถ้าองค์กรอยากออกจากกับดักตำแหน่งเฟ้อ สิ่งแรกที่ต้องทำคือเลิกใช้ชื่อตำแหน่งเป็นเครื่องมือกลบปัญหา Career Path ถ้าไม่มีงบขึ้นเงินเดือน ก็ควรพูดความจริง ถ้ายังไม่มี Scope งานใหม่ ก็ไม่ควรแต่งตำแหน่งให้ดูใหญ่กว่าความเป็นจริง เพราะความภูมิใจที่เกิดจากตำแหน่งปลอม มักหมดอายุเร็วกว่าที่องค์กรคิด
สิ่งที่องค์กรควรทำมากกว่าคือกำหนด Job Architecture ให้ชัด ตำแหน่งเดียวกันควรมีขอบเขตความรับผิดชอบใกล้เคียงกัน ระดับงานควรสะท้อนผลกระทบจริง และการเลื่อนตำแหน่งควรผูกกับ Capability, Accountability และ Impact ไม่ใช่ผูกกับอายุงาน ความสนิท หรือความจำเป็นทางการเมืองในองค์กร
ที่สำคัญ องค์กรควรทำให้การเติบโตไม่จำเป็นต้องแปลว่า “ต้องเป็นหัวหน้า” เสมอไป เพราะเมื่อคนเก่งทุกคนถูกบังคับให้โตด้วยการบริหารคน เราจะเสียผู้เชี่ยวชาญดีๆ ไปจำนวนมาก แล้วได้หัวหน้าที่ไม่ได้อยากเป็นหัวหน้ามาแทน
“นี่คือขี่ช้างจับตั๊กแตนเวอร์ชัน HR ครับ”
ดูเหมือนให้รางวัลคนเก่ง แต่สุดท้ายอาจทำให้ทั้งคนและองค์กรเสียของ
⸻
✨ ปกหนังสือที่สวย…แต่ข้างในว่างเปล่า?
ในโลกที่ LinkedIn อัปเดตได้ภายในไม่กี่วินาที ตำแหน่งใหม่อาจสร้างความรู้สึกภูมิใจได้ทันที แต่ตลาดแรงงานไม่ได้ประเมินเราจากนามบัตรเพียงอย่างเดียว สุดท้ายแล้ว ผู้คนจะดูว่าเราเคยสร้างอะไร แก้ปัญหาอะไร นำพาใคร และสร้างผลลัพธ์อะไรไว้บ้าง
เพราะตำแหน่งเป็นเพียง “คำอธิบาย” แต่ผลงานคือ “หลักฐาน”
และในวันที่เศรษฐกิจชะลอตัว การแข่งขันรุนแรงขึ้น และองค์กรเริ่มมองหาคนที่สร้างคุณค่าได้จริง ตลาดจะค่อยๆ แยกออกเองว่า ใครเป็น “ผู้บริหารตามตำแหน่ง” กับใครเป็น “ผู้นำที่องค์กรขาดไม่ได้”
จงอย่าใช้เวลาทั้งชีวิตไล่ล่าคำนำหน้าบนนามบัตร จนลืมสร้างเนื้อหาข้างในให้แข็งแรงพอ เพราะในท้ายที่สุด คนที่อ่านเราอย่างจริงจัง เขาไม่ได้อ่านแค่ปก
“เขาอ่านทั้งเล่มเสมอ”
#วันละเรื่องสองเรื่อง
#TitleInflation
#Leadership
#FutureOfWork
#CareerGrowth
#PeopleTransformation
#ExecutiveMindset
#ValueOverTitles
#OrganizationalCulture
#TalentStrategy
⸻
📚 Source / Reference
* Robert Walters — บทวิเคราะห์เรื่อง Job Title Inflation ที่สะท้อนแนวโน้มการเพิ่มขึ้นของตำแหน่งที่ฟังดูอาวุโสขึ้น และความคาดหวังของคนรุ่นใหม่ต่อการเติบโตในอาชีพ ใช้เป็นฐานคิดเรื่อง “ตำแหน่งที่โตเร็วกว่าความรับผิดชอบจริง”
* Marketing Week — บทวิเคราะห์แนวโน้ม Job Title Inflation ในสายการตลาดและธุรกิจ ใช้เป็นฐานคิดเรื่องการแข่งขันด้านบุคลากร และการใช้ชื่อตำแหน่งเป็นส่วนหนึ่งของการดึงดูดและรักษาคน
* The Straits Times — บทวิเคราะห์ปรากฏการณ์ Title Inflation ในสิงคโปร์ และผลกระทบต่อเส้นทางอาชีพ ความคาดหวังของพนักงาน และความหมายของตำแหน่งงานในองค์กรยุคใหม่
* งานวิจัย “Dual Career Ladders: Individual Contributors in Modern Corporate Hierarchies” — ใช้เป็นฐานคิดเรื่องเส้นทางการเติบโตแบบคู่ขนานระหว่างสายบริหารและสายผู้เชี่ยวชาญ เพื่อไม่ให้การเติบโตถูกผูกขาดด้วยการมีลูกน้องเพียงอย่างเดียว
* แนวคิด Trident Model of Career Development — ใช้เป็นกรอบคิดเรื่อง Career Path ที่ไม่ควรถูกจำกัดอยู่แค่ Management Track แต่ควรเปิดพื้นที่ให้ Individual Contributor และผู้นำเชิงอิทธิพลเติบโตได้อย่างมีศักดิ์ศรี
* ข้อสังเกตจากการสำรวจ LinkedIn ประเทศไทยโดยผู้เขียน — ใช้เป็นจุดตั้งต้นของคำถามเชิงสังคมเกี่ยวกับจำนวนตำแหน่งระดับบริหารที่เพิ่มขึ้น และความสัมพันธ์ระหว่าง “ชื่อตำแหน่ง” กับ “อำนาจตัดสินใจและความรับผิดชอบที่แท้จริง”
- 2
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2026 Blockdit
