🛑 ร้องหา “นวัตกรรม” แต่รับคนด้วย “เกณฑ์ยุคหิน”?
("กับดักการสรรหา"…ทำไมองค์กรที่อยาก Transform อาจตายตั้งแต่หน้าประตูห้องสัมภาษณ์)
“เราต้องการนวัตกรรม”
“องค์กรของเราต้อง Transform ให้ทันโลก”
“เราต้องการคนรุ่นใหม่ คนคิดต่าง คนกล้าเปลี่ยนเกม”
ประโยคเหล่านี้แทบจะกลายเป็นบทสวดมาตรฐานของห้องประชุมผู้บริหารในยุคนี้ ทุกองค์กรพูดเรื่อง Digital Transformation, AI, Future of Work, Agile, Innovation, New S-Curve, Talent War และวัฒนธรรมใหม่กันอย่างจริงจัง
แต่ความตลกร้ายคือ ทันทีที่ประชุมจบและผู้บริหารหันไปบอก HR ว่า “ช่วยหาคนแบบใหม่เข้ามาหน่อย” กระบวนการสรรหากลับถูกลากกลับไปใช้ Job Description ฉบับเดิมเมื่อหลายปีก่อน ใช้คำถามสัมภาษณ์แบบเดิม ใช้เกณฑ์ประเมินแบบเดิม และสุดท้ายจบลงด้วยการเลือกคนที่ “ดูปลอดภัยที่สุด” มากกว่าคนที่ “น่าจะพาองค์กรไปที่ใหม่ได้จริง”
เราเรียกหาคนพลิกเกม
แต่ใช้ด่านคัดเลือกที่ออกแบบมาเพื่อกันคนพลิกเกมออกจากระบบ
นี่คือความย้อนแย้งที่แพงมากขององค์กรยุคใหม่
หลายองค์กรไม่ได้ขาดคนเก่ง แต่ขาดความกล้าที่จะรับคนที่เก่งไม่เหมือนคนเดิมเข้ามาในห้อง
⸻
🪤 กับดักแรก: Culture Fit ที่กลายเป็นเครื่องโคลนนิ่งอดีต
คำว่า Culture Fit ฟังดูดีมากครับ เพราะไม่มีองค์กรไหนอยากได้คนที่เข้ามาแล้วทำวงแตก ไม่มีทีมไหนอยากได้คนที่เก่งแต่ทำงานร่วมกับคนอื่นไม่ได้ และไม่มีหัวหน้าคนไหนอยากรับคนที่สร้างปัญหาทางพฤติกรรมเข้ามาเพิ่มในทีม
ปัญหาคือในหลายองค์กร Culture Fit ไม่ได้ถูกใช้เพื่อดูว่า “คนนี้ยึดคุณค่าหลักเดียวกับเราไหม” แต่ถูกใช้แบบไม่รู้ตัวเพื่อดูว่า “คนนี้คิดเหมือนเรา พูดเหมือนเรา ทำงานเหมือนเรา และไม่ทำให้เรารู้สึกไม่สบายใจใช่ไหม”
จากเครื่องมือรักษาวัฒนธรรม Culture Fit จึงค่อยๆ กลายเป็นเครื่องโคลนนิ่งอดีต
เราบอกว่าอยากได้คนกล้าคิดต่าง แต่พอผู้สมัครตั้งคำถามที่ท้าทายมากหน่อย เรากลับรู้สึกว่าเขา “แรงไป”
เราบอกว่าอยากได้นวัตกรรม แต่พอผู้สมัครมาจากอุตสาหกรรมอื่น เรากลับกังวลว่า “เขาจะเข้าใจธุรกิจเราไหม”
เราบอกว่าอยากได้คนที่กล้าเปลี่ยนวิธีทำงาน แต่พอเขาเล่าวิธีทำงานที่ไม่เหมือนเรา เรากลับตีความว่า “เขาน่าจะปรับตัวยาก”
นี่คือกับดักที่เงียบมาก เพราะไม่มีใครตั้งใจจะปิดกั้นนวัตกรรม ทุกคนแค่พยายามลดความเสี่ยง
แต่บางครั้ง “ความปลอดภัย” ในการรับคน ก็คืออีกชื่อหนึ่งของการเลือกอดีตให้ชนะอนาคต
Adam Grant เคยให้สัมภาษณ์กับ Forbes ว่า การเน้น Culture Fit มากเกินไปอาจนำไปสู่ Groupthink เพราะองค์กรจะดึงคนที่คิดคล้ายกันเข้ามาซ้ำๆ แทนที่จะเพิ่มมุมมองใหม่ให้ระบบ ความหมายสำคัญไม่ใช่ว่าองค์กรต้องเลิกสนใจวัฒนธรรม แต่ต้องแยกให้ออกระหว่าง “ค่านิยมร่วม” กับ “ความเหมือนกัน” เพราะสองสิ่งนี้ไม่ใช่เรื่องเดียวกัน (Forbes)
องค์กรที่ดีควรมี Core Values ที่ชัด
แต่ไม่ควรมี Clone Profile ที่แน่นเกินไป
สิ่งที่องค์กรยุคนี้ต้องการจึงไม่ใช่แค่ Culture Fit แต่คือ Culture Add คนที่ไม่ทำลายคุณค่าหลักขององค์กร แต่เข้ามาเติมสิ่งที่องค์กรกำลังขาด เช่น ความกล้าทดลอง มุมมองลูกค้า ความเข้าใจเทคโนโลยี ความหลากหลายของประสบการณ์ หรือวิธีคิดที่ทำให้คนเดิมต้องหยุดคิดใหม่อีกครั้ง
เพราะถ้าทุกคนในห้องคิดเหมือนกันหมด เราอาจไม่ได้ประชุมกันอยู่
เราอาจแค่กำลังสะท้อนเสียงตัวเองผ่านไมโครโฟนหลายตัวเท่านั้น
⸻
📜 กับดักที่สอง: เรซูเม่คือจดหมายเหตุ ไม่ใช่เข็มทิศ
อีกหนึ่งปัญหาใหญ่ของการสรรหาคือ Resume-driven Thinking หรือการใช้เรซูเม่เป็นตัวแทนของอนาคตมากเกินไป
เราเห็นประโยคแบบนี้บ่อยมาก
“เขาเคยทำตำแหน่งนี้มา 7 ปี น่าจะทำงานนี้ได้”
“เขาเคยอยู่บริษัทใหญ่ น่าจะมีระบบ”
“เขาเคยดูแลโปรเจกต์แบบนี้มาแล้ว น่าจะปลอดภัย”
“เขาไม่เคยอยู่ธุรกิจเราเลย น่าจะเสี่ยงเกินไป”
ตรรกะนี้ไม่ได้ผิดทั้งหมดครับ ประสบการณ์ยังมีค่า และบางงานก็ต้องการความเชี่ยวชาญเฉพาะทางจริง แต่ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อองค์กรเอา “อดีตของผู้สมัคร” มาใช้แทน “ศักยภาพในการรับมืออนาคต” โดยไม่ตั้งคำถามว่าโลกที่เขาเคยชนะ กับโลกที่องค์กรกำลังจะเข้าไปเจอ ยังเป็นโลกใบเดียวกันอยู่หรือไม่
ในยุคที่ AI, Automation, Platform, Data และพฤติกรรมลูกค้าเปลี่ยนเร็วมาก ประสบการณ์บางประเภทอาจเป็นทั้งสินทรัพย์และภาระในเวลาเดียวกัน
คนบางคนมีประสบการณ์ 10 ปีจริง
แต่บางคนอาจมีประสบการณ์ 1 ปี ที่ทำซ้ำมา 10 รอบ
ความต่างอยู่ตรงนี้ครับ
ประสบการณ์ที่ดีทำให้คนเห็น Pattern ได้เร็วขึ้น แต่ประสบการณ์ที่ไม่ถูกทบทวนอาจทำให้คนติด Pattern เดิมอย่างมั่นใจเกินไป และความมั่นใจที่ไม่อัปเดตนี่แหละครับ อันตรายกว่าความไม่รู้เสียอีก
World Economic Forum รายงานใน Future of Jobs Report 2025 ว่านายจ้างคาดว่า 39% ของทักษะสำคัญในตลาดแรงงานจะเปลี่ยนไปภายในปี 2030 แม้ตัวเลขนี้ลดลงจาก 44% ในรายงานปี 2023 แต่ก็ยังสะท้อนแรงสั่นสะเทือนขนาดใหญ่ของตลาดแรงงานโลก (World Economic Forum)
แปลเป็นภาษาคนทำงานคือ สิ่งที่เคยทำให้เรามีคุณค่าเมื่อวาน อาจไม่พอสำหรับโจทย์วันพรุ่งนี้
ดังนั้น การจ้างคนโดยดูแค่ว่าเขาเคยทำอะไรมา อาจไม่พออีกต่อไป องค์กรต้องเริ่มถามว่า เขาเรียนรู้เร็วแค่ไหน เขาถอดบทเรียนจากความล้มเหลวได้หรือไม่ เขากล้าทิ้งความสำเร็จเก่าหรือเปล่า และเมื่อเจอโจทย์ที่ไม่มี Playbook เขายังคิดเป็นระบบได้ไหม
เรซูเม่บอกได้ว่าเขาเคยผ่านสนามไหนมา
แต่บอกไม่ได้ทั้งหมดว่าเขาจะเล่นเกมใหม่ได้ดีแค่ไหน
⸻
🧭 กับดักที่สาม: เราหาคนตรงสเปก แต่ไม่ได้หาคนตรงโจทย์
Job Description จำนวนมากในองค์กรถูกเขียนเหมือนรายการสั่งอาหาร
ต้องมีประสบการณ์กี่ปี
ต้องเคยใช้เครื่องมืออะไร
ต้องจบสาขาไหน
ต้องเคยอยู่ธุรกิจอะไร
ต้องมีทักษะอะไรครบทุกข้อ
ฟังดูเป็นระบบครับ แต่คำถามคือ JD เหล่านั้นสะท้อน “โจทย์อนาคต” จริงหรือสะท้อน “ความคุ้นเคยของคนที่เขียน JD” เท่านั้น
หลายตำแหน่งที่องค์กรกำลังเปิดรับในวันนี้ ไม่ได้ต้องการคนมาแทนคนเดิมแบบหนึ่งต่อหนึ่งอีกแล้ว โดยเฉพาะงานด้าน AI, Product, Transformation, Data, Customer Experience, People Strategy หรือ Digital Business งานเหล่านี้ไม่ได้ต้องการแค่คนที่ทำ Task ได้ แต่ต้องการคนที่ช่วยนิยามโจทย์ใหม่ให้ทีมได้ด้วย
แต่กระบวนการสรรหาของหลายองค์กรยังถามคำถามแบบเก่า
“คุณเคยทำเรื่องนี้มาก่อนไหม”
ทั้งที่คำถามที่ควรถามอาจเป็น
“ถ้าสิ่งที่คุณเคยทำมาใช้ไม่ได้แล้ว คุณจะเริ่มทำความเข้าใจโจทย์ใหม่นี้อย่างไร”
“คุณใช้เครื่องมือนี้เป็นไหม”
ทั้งที่คำถามที่ควรถามอาจเป็น
“คุณตัดสินใจเลือกหรือไม่เลือกเครื่องมือจากอะไร”
“คุณเคยทำโปรเจกต์แบบเราหรือเปล่า”
ทั้งที่คำถามที่ควรถามอาจเป็น
“คุณเคยเปลี่ยนความไม่ชัดเจนให้กลายเป็นแผนที่ทีมเดินตามได้อย่างไร”
โลกใหม่ไม่ได้ขาดคนที่ตอบคำถามได้ดี
โลกใหม่ขาดคนที่รู้ว่าคำถามไหนควรถูกถามตั้งแต่แรก
และนี่คือสิ่งที่องค์กรจำนวนมากพลาด เพราะระบบสัมภาษณ์ของเรายังถูกออกแบบมาเพื่อหาคนที่ “ตอบถูก” มากกว่าคนที่ “คิดถูกทิศ”
⸻
🔍 Hire for Potential ไม่ใช่รับคนมั่ว แต่คือการวัดอนาคตอย่างมีวินัย
Claudio Fernández-Aráoz อดีตที่ปรึกษาอาวุโสของ Egon Zehnder และผู้เขียนบทความ “21st-Century Talent Spotting” ใน Harvard Business Review เสนอว่า ในโลกที่ผันผวนสูง องค์กรไม่ควรพึ่งแค่ Competency หรือประสบการณ์ในอดีต แต่ต้องให้ความสำคัญกับ Potential หรือศักยภาพในการเติบโตและรับมือกับบทบาทที่ซับซ้อนขึ้น (Harvard Business Review)
ประเด็นนี้สำคัญมาก เพราะการจ้างด้วยศักยภาพไม่ได้แปลว่า “เห็นใครน่าสนใจก็รับ” หรือ “ไม่ต้องสนใจประสบการณ์แล้ว” แต่มันแปลว่าองค์กรต้องมีวินัยมากขึ้นในการวัดสิ่งที่มองไม่เห็นบนเรซูเม่
Fernández-Aráoz พูดถึงตัวชี้วัดของ Potential เช่น แรงขับในการทำสิ่งยาก ความถ่อมตัว ความอยากรู้อยากเห็น ความสามารถในการเห็นความเชื่อมโยงที่คนอื่นมองไม่เห็น การมี Engagement กับงานและผู้คน รวมถึงความมุ่งมั่นในการฝ่าอุปสรรค (PubMed)
สิ่งเหล่านี้คือคุณสมบัติที่ดูยากกว่าใบรับรองหรือชื่อบริษัทเก่า แต่ในยุคที่งานเปลี่ยนเร็ว มันอาจสำคัญกว่าเสียด้วยซ้ำ
เพราะตำแหน่งงานจำนวนมากในอนาคตอาจยังไม่มีชื่อชัดในวันนี้
เครื่องมือที่ใช้ในวันนี้อาจถูกแทนที่ในอีกไม่กี่ปี
และโจทย์ธุรกิจที่ผู้สมัครจะต้องแก้ อาจไม่เคยอยู่ใน JD ฉบับไหนมาก่อน
การจ้างคนยุคใหม่จึงไม่ใช่การถามว่า “คนนี้เหมือนคนที่เคยสำเร็จในอดีตไหม” แต่ต้องถามว่า “คนนี้มีโอกาสเติบโตทันโจทย์ที่เรายังไม่รู้จักหรือเปล่า”
นี่คือคนละคำถาม และให้ผลลัพธ์คนละแบบโดยสิ้นเชิง
⸻
🏢 การรับคนไม่ใช่งานธุรการ แต่คือการออกแบบอนาคตขององค์กร
ความผิดพลาดอีกอย่างหนึ่งคือ หลายองค์กรพูดว่าคนคือทรัพยากรสำคัญที่สุด แต่ปฏิบัติกับการรับคนเหมือนเป็นงานธุรการที่ต้องปิดตำแหน่งให้เร็วที่สุด
Hiring Manager รีบ เพราะทีมขาดคน
HR รีบ เพราะมี SLA
ผู้บริหารรีบ เพราะงานรอ
สุดท้ายทุกคนจึงเผลอเลือก “คนที่พอทำได้เร็วที่สุด” แทน “คนที่ควรอยู่ในระบบระยะยาวที่สุด”
นี่คือจุดที่องค์กรต้องซื่อสัตย์กับตัวเอง
ถ้าคุณกำลังรับคนเข้ามาทำงานธุรกรรมซ้ำๆ การปิดตำแหน่งเร็วอาจสำคัญ แต่ถ้าคุณกำลังรับคนเข้ามาเปลี่ยน Product, สร้าง AI Workflow, ยกเครื่อง Operating Model, วาง People Transformation หรือขับเคลื่อน Business Strategy การรับคนผิดหนึ่งคนอาจแพงกว่าการว่างตำแหน่งไปอีกหลายเดือน
เพราะคนที่ไม่ตรงโจทย์ไม่ได้แค่ทำงานช้า
เขาอาจทำให้ทีมเก่งๆ หมดพลัง
ทำให้การตัดสินใจดีๆ ถูกดึงกลับไปสู่ค่าเฉลี่ยเดิม
ทำให้โปรเจกต์ใหม่กลายเป็นงานเอกสาร
ทำให้นวัตกรรมกลายเป็นแค่ Workshop
และทำให้องค์กรเข้าใจผิดว่า “คนแบบใหม่ใช้ไม่ได้” ทั้งที่จริงแล้วเราอาจแค่เลือกผิดตั้งแต่ต้น
การรับคนจึงไม่ใช่หน้าที่ของ HR เพียงฝ่ายเดียว
ถ้า Talent คือยุทธศาสตร์ ผู้บริหารต้องลงมาเป็นเจ้าของโจทย์ ไม่ใช่ลงมาแค่ตอนอนุมัติ Headcount หรือสัมภาษณ์รอบสุดท้ายแบบพิธีกรรม แต่ต้องช่วยนิยามให้ชัดว่าองค์กรกำลังขาดความสามารถแบบไหน ความคิดแบบไหน พฤติกรรมแบบไหน และคนแบบไหนที่จะทำให้ระบบเดิมดีขึ้น ไม่ใช่แค่กลมกลืนกับระบบเดิม
เพราะประตูทางเข้าองค์กร ไม่ใช่แค่ด่านต้อนรับพนักงานใหม่
มันคือจุดที่องค์กรตัดสินใจว่า อนาคตแบบไหนได้รับอนุญาตให้เดินเข้ามา
⸻
🚪 ประตูทางเข้า คือเพดานบินของการเปลี่ยนแปลง
องค์กรจำนวนมากลงทุนกับ Transformation หลังบ้านอย่างจริงจัง ซื้อระบบใหม่ จ้างที่ปรึกษาใหม่ จัด Town Hall ใหม่ เปิดโครงการ Innovation ใหม่ ส่งคนไปอบรมใหม่ และเขียนวิสัยทัศน์ใหม่อย่างสวยงาม
แต่กลับไม่กล้าเปลี่ยนวิธีเลือกคน
นี่คือปัญหาใหญ่ครับ เพราะ Transformation ไม่ได้เกิดจาก Slide ที่สวยขึ้น แต่มันเกิดจากคนจริงที่ต้องตัดสินใจจริงในวันที่ทุกอย่างไม่ชัด
ถ้าเรายังรับคนจากความเหมือนเดิม เราจะได้วิธีคิดแบบเดิม
ถ้าเรายังวัดคนจากอดีตอย่างเดียว เราจะได้คนที่ถนัดแก้โจทย์เก่า
ถ้าเรายังใช้ Culture Fit เป็นข้ออ้างของความสบายใจ เราจะได้ทีมที่เข้ากันได้ดีมาก แต่อาจไม่มีใครกล้าท้าทายสมมติฐานที่ผิด
ถ้าเรายังปล่อยให้การสรรหาเป็นแค่การปิด Vacancy เราก็ไม่ควรแปลกใจที่ Transformation จะกลายเป็นแค่คำบนโปสเตอร์
องค์กรที่อยากเปลี่ยนอนาคต ต้องเริ่มจากการเปลี่ยนคำถามที่ใช้เลือกคน
ไม่ใช่แค่ “เขาเหมือนเราพอไหม”
แต่คือ “เขาจะเติมสิ่งที่เรายังไม่มีได้หรือเปล่า”
ไม่ใช่แค่ “เขาเคยทำมาแล้วหรือยัง”
แต่คือ “เขาจะเรียนรู้สิ่งที่ยังไม่เคยทำได้เร็วแค่ไหน”
ไม่ใช่แค่ “เขาจะเข้ากับระบบเดิมได้ไหม”
แต่คือ “เขาจะช่วยทำให้ระบบเดิมฉลาดขึ้นได้หรือเปล่า”
เพราะถ้าองค์กรอยากได้ทีมที่สร้างสิ่งใหม่จริงๆ ก็ต้องกล้าปล่อยให้คนที่ไม่เหมือนเดิมเดินผ่านประตูเข้ามา
บางครั้ง Transformation ไม่ได้ตายเพราะกลยุทธ์ไม่ดี
แต่มันตายตั้งแต่วินาทีที่เราปฏิเสธผู้สมัครที่อาจพาเราไปอนาคตได้ เพียงเพราะเขาไม่เหมือนอดีตที่เราคุ้นเคย
#วันละเรื่องสองเรื่อง
#ExecutiveMindset
#TalentAcquisition
#CultureAdd
#HireForPotential
#FutureOfWork
#OrganizationalCulture
#HRTransformation
#PeopleTransformation
#DigitalTransformation
⸻
📚 Source / Reference
* Harvard Business Review — บทความ “21st-Century Talent Spotting” ของ Claudio Fernández-Aráoz ใช้เป็นฐานคิดเรื่องการเปลี่ยนจากการจ้างด้วยประสบการณ์และ Competency ในอดีต ไปสู่การประเมิน Potential หรือศักยภาพในการเติบโตกับบทบาทที่ซับซ้อนขึ้น
* PubMed / Harvard Business Review abstract — ใช้ตรวจสอบตัวชี้วัดสำคัญของ Potential เช่น Motivation, Curiosity, Insight, Engagement และ Determination
* World Economic Forum, Future of Jobs Report 2025 — ใช้เป็นบริบทเรื่องการเปลี่ยนแปลงของทักษะ โดยนายจ้างคาดว่า 39% ของทักษะสำคัญในตลาดแรงงานจะเปลี่ยนไปภายในปี 2030
* World Economic Forum, Future of Jobs Report 2023 — ใช้เป็นฐานเปรียบเทียบตัวเลขเดิม 44% ของทักษะสำคัญที่คาดว่าจะเปลี่ยนในช่วง 5 ปี
* Forbes interview with Adam Grant — ใช้เป็นฐานคิดเรื่องความเสี่ยงของการจ้างแบบ Culture Fit ที่อาจนำไปสู่ Groupthink หากตีความเป็นการเลือกคนที่คิดเหมือนกัน
* SHRM — ใช้เป็นบริบทเสริมเรื่องแนวคิด Culture Add และข้อวิจารณ์ต่อการใช้ Culture Fit แบบแคบจนกลายเป็นการคัดเลือกเพื่อความเหมือน
* กรอบ “ประตูทางเข้า คือเพดานบินของการเปลี่ยนแปลง” — เป็นการสังเคราะห์ของผู้เขียน เพื่ออธิบายว่ากระบวนการสรรหาไม่ใช่งานธุรการ แต่เป็นจุดเริ่มต้นของ Transformation
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2026 Blockdit
