🛑 คนเก่งใช้ “ความสามารถ” ขับเคลื่อนงาน…แต่ผู้นำที่ไปได้ไกล ใช้ “ความไว้วางใจ” ขับเคลื่อนคน
Competency อาจพาคุณเข้ามาในห้อง แต่เมื่อความรับผิดชอบใหญ่ขึ้น สิ่งที่ตัดสินว่าคุณจะไปต่อได้ไกลแค่ไหน คือคนรอบตัวกล้าเอาความเสี่ยงของเขามาวางไว้กับการตัดสินใจของคุณหรือเปล่า?
ถ้าเราวาดกราฟชีวิตการทำงานย้อนหลัง ผมคิดว่าของแทบทุกคนคงไม่ได้เป็นเส้นตรงครับ
* มีช่วงที่งานดีเกินคาด มีช่วงที่มั่นใจว่าเราน่าจะมาถูกทาง และแน่นอนว่าก็มีบางช่วงที่โดนชีวิตการทำงานสอนเสียจนไม่อยากเปิดกราฟดูอีกพักใหญ่
* แต่สิ่งหนึ่งที่ผมรู้สึกชัดขึ้นเรื่อยๆ เมื่อทำงานในองค์กรขนาดใหญ่ คือ บทเรียนที่ราคาแพงที่สุดมักไม่ได้มาจากวิชาที่เราเรียนในห้องอบรม มันมาจาก “คน”
ช่วงแรกของ Career เรามักเติบโตจากความสามารถของตัวเองครับ ทำงานเร็วกว่า วิเคราะห์ได้ลึกกว่า แก้ปัญหาเก่งกว่า รับผิดชอบงานยากได้มากขึ้น เราจึงถูกมอบหมายงานใหญ่ขึ้นและเลื่อนขึ้นไปเรื่อยๆ
แต่เมื่อถึงจุดหนึ่ง เกมจะเปลี่ยนโดยไม่ค่อยมีใครบอกเรา โจทย์ไม่ได้อยู่ที่ว่า “คุณทำได้ดีแค่ไหน” อีกต่อไป แต่อยู่ที่ว่า “คุณทำให้คนจำนวนมากสร้างผลลัพธ์ร่วมกันได้หรือเปล่า?”
และนี่คือจุดที่ Competency เพียงอย่างเดียวเริ่มไม่พอครับ
⸻
🧩 Competency ทำให้คนเชื่อว่าคุณ “ทำได้” แต่ Trust ทำให้คนเชื่อว่าเขา “เดินกับคุณได้”
ผมไม่คิดว่าเราควรลดคุณค่าของ Competency เลยครับ ผู้นำที่ไม่มีความสามารถจริง แล้วหวังจะใช้แต่ Charisma หรือ Relationship ขับเคลื่อนองค์กร สุดท้ายก็อันตรายไม่แพ้กัน
แต่ Competency มีข้อจำกัดอย่างหนึ่ง “มัน Scale ผ่านตัวเราเองได้ไม่ไกล”
* คุณอาจวิเคราะห์ข้อมูลเก่งที่สุดในทีม แต่คุณอ่านข้อมูลทุกชุดด้วยตัวเองไม่ได้
* คุณอาจเป็น Product Manager ที่เข้าใจลูกค้าที่สุด แต่คุณเข้าประชุม Discovery ทุกวงไม่ได้
* คุณอาจเป็นผู้บริหารที่ตัดสินใจแม่น แต่ถ้าทุก Decision ต้องขึ้นมาหาคุณ องค์กรจะเร็วได้แค่ความเร็วของปฏิทินคุณ
เมื่อ Scope ใหญ่ขึ้น Leadership จึงไม่ใช่การเพิ่มความสามารถในการ “ทำงาน” แต่มันคือการเพิ่มความสามารถในการ “ทำให้คนอื่นกล้าทำงานโดยไม่ต้องรอเรา”
ตรงนี้ Trust เริ่มมีบทบาท เพราะตำแหน่งสามารถให้อำนาจคุณสั่งคนได้ครับ แต่ตำแหน่งไม่สามารถบังคับให้คน พูดความจริงกับคุณ, เสนอความเห็นที่คุณอาจไม่ชอบ, รับความเสี่ยงแทนคุณ, ช่วยคุณในวันที่โครงการกำลังมีปัญหา หรือเดินตามคุณเข้าไปในพื้นที่ที่แม้แต่คุณเองก็ยังไม่รู้คำตอบทั้งหมด
สิ่งเหล่านี้ต้องใช้สิ่งที่ Title ให้ไม่ได้ คือ “ความไว้วางใจ”
PwC ใน Global Workforce Hopes & Fears Survey 2025 พบว่าพนักงานที่มีระดับความไว้วางใจต่อผู้จัดการโดยตรงสูงที่สุด มีแรงจูงใจสูงกว่ากลุ่มที่มี Trust ต่ำที่สุดถึง 72% และมีเพียง 58% ของผู้ตอบที่บอกว่าไว้วางใจผู้จัดการโดยตรงและสามารถพูดกับเขาได้อย่างเปิดเผย PwC ยังพบว่าความสม่ำเสมอระหว่างสิ่งที่ผู้นำพูดกับสิ่งที่ทำ เป็นหนึ่งในตัวขับสำคัญของ Trust (PwC)
ผมคิดว่านี่เป็นประโยคสำคัญมากสำหรับ Leadership…Trust ไม่ได้เกิดขึ้นเพราะเราพูดว่า “เชื่อใจผม” แต่เกิดขึ้นเมื่อคนรอบตัวมีหลักฐานมากพอว่าเขาควรเชื่อใจเรา
⸻
🤫 ยิ่งตำแหน่งสูงขึ้น คุณอาจมีข้อมูลมากขึ้น…แต่ไม่ได้แปลว่าจะได้ยิน “ความจริง” มากขึ้น
นี่เป็น Paradox ที่ผมคิดว่าน่ากลัวมากในองค์กรครับ
วันที่คุณเป็นพนักงานธรรมดา เพื่อนร่วมงานอาจเดินมาบอกตรงๆ ว่า “ไอเดียนี้ไม่น่ารอดนะ” แต่วันที่คุณกลายเป็นผู้บริหารระดับสูง ประโยคเดียวกันอาจเปลี่ยนเป็น
“โดยภาพรวมถือว่าน่าสนใจครับ มีประเด็นเล็กน้อยที่อาจต้องพิจารณาเพิ่มเติม” แปลเป็นภาษามนุษย์ว่า “ผมคิดว่ามันไม่น่ารอด แต่ไม่แน่ใจว่าพูดแล้วจะเป็นอะไรหรือเปล่า”
นี่คือจุดที่ Leadership เริ่มมี Blind Spot
* ยิ่งคนมีอำนาจมากขึ้น Cost ของการพูดความจริงกับคนนั้นอาจสูงขึ้นตามไปด้วย
* ถ้าหัวหน้าเคยฉีกหน้าคนที่เห็นต่างในห้องประชุม คนอื่นจะเรียนรู้เร็วมากครับว่า ครั้งหน้าควรพูดอะไร
* ถ้าคนที่รายงานปัญหาถูกมองว่า Negative คนจะเริ่มรายงานเฉพาะข่าวดี
* ถ้าการยอมรับว่า “ผมไม่รู้” ทำให้ถูกมองว่าไม่เก่ง ในไม่ช้าองค์กรก็จะเต็มไปด้วยคนที่รู้ทุกอย่างอย่างน่าอัศจรรย์
แต่ปัญหาไม่ได้หายไปครับ “ความจริงเพียงแค่ย้ายออกจากห้องประชุม”
งาน Project Aristotle ของ Google ซึ่งศึกษาทีม 180 ทีม พบว่า สิ่งที่สัมพันธ์กับประสิทธิผลของทีมในบริบทที่ศึกษานั้นขึ้นอยู่กับ “ทีมทำงานร่วมกันอย่างไร” มากกว่าเพียง “มีใครอยู่ในทีม” และ Psychological Safety เป็นปัจจัยสำคัญที่สุดในลำดับที่ Google ระบุ กล่าวคือสมาชิกต้องรู้สึกว่าพวกเขาสามารถถาม ยอมรับความผิดพลาด หรือเสนอความเห็นที่แตกต่างโดยไม่ถูกทำให้อับอายหรือลงโทษ (Rework)
นี่จึงเป็นเหตุผลที่ผมคิดว่า ผู้นำที่ดีไม่ได้มีหน้าที่เพียง “พูดความจริง” แต่ต้อง สร้างระบบที่ทำให้ความจริงเดินทางกลับมาถึงตัวเองได้ด้วย
⸻
🤐 ความจริงทุกเรื่องควรถูกพูด…แต่ไม่ใช่ทุกเรื่องต้องพูดแบบเดียวกัน?
คนเก่งจำนวนไม่น้อย รวมถึงตัวผมเองในบางช่วงของชีวิตการทำงาน มักมีสัญชาตญาณคล้ายกันครับ
“ถ้าเราคิดว่าถูก ก็พูดออกไปตรงๆ สิ” ฟังดูมี Integrity ดีครับ?
แต่ชีวิตจริงสอนผมว่า “ความถูกต้องของเนื้อหา กับประสิทธิผลของการสื่อสาร เป็นคนละเรื่องกัน”
* คุณอาจมีข้อมูลถูกต้องที่สุดในห้อง แต่ถ้าพูดในจังหวะที่ทำให้คนอีกฝ่ายเสียหน้า เขาอาจไม่ได้ยินข้อมูลนั้นอีกเลย
* คุณอาจมีเจตนาดี แต่ถ้าส่งข้อความผิด Context ความหวังดีอาจถูกตีความเป็นการ Challenge Authority
* คุณอาจต้องการแก้ความเข้าใจผิดทันที แต่บางครั้งการรีบอธิบายตัวเองทุกเรื่อง กลับทำให้คนรู้สึกว่าเราสนใจ “การพิสูจน์ว่าตัวเองถูก” มากกว่า “การแก้ปัญหา”
นี่ไม่ได้หมายความว่าให้เล่นการเมืองจนไม่พูดความจริงนะครับ ตรงกันข้ามเลย ผมคิดว่าผู้นำต้องกล้าพูดเรื่องยากมากกว่าเดิมด้วยซ้ำ
“เพียงแต่ต้องเรียนรู้ว่า Truth กับ Dignity สามารถอยู่ในห้องเดียวกันได้”
* เราสามารถ Disagree โดยไม่ Disrespect
* Challenge แนวคิดโดยไม่ Challenge คุณค่าของคน
* แก้ข้อผิดพลาดโดยไม่ต้องสร้างผู้แพ้
* และบางครั้ง เราสามารถเลือกคุยกันสองคนแทนที่จะพิสูจน์ว่าใครถูกต่อหน้าคนจำนวนมาก
⸻
🤝 Alignment ไม่เหมือน Agreement และยิ่งไม่เหมือนการเอาชนะ
เมื่อเรายังรับผิดชอบงานของตัวเองเป็นหลัก การเถียงชนะอาจให้ความรู้สึกเหมือนชนะจริงครับ แต่เมื่อ Scope ใหญ่ขึ้น เราจะเริ่มพบว่า หลายครั้งเราไม่สามารถขับเคลื่อนอะไรด้วยการเป็น “คนที่ถูกที่สุดในห้อง”
เพราะองค์กรไม่ได้เป็นข้อสอบ Multiple Choice
* Transformation หนึ่งเรื่องอาจต้องใช้ IT, Finance, HR, Operations, Business Unit และผู้บริหารหลายระดับ
* ไม่มีใครมี Authority เหนือทุกคน
* ไม่มีใครถือข้อมูลครบทั้งหมด
* และแทบไม่มีฝ่ายไหนได้ทุกอย่างที่ตัวเองต้องการ
Leadership จึงกลายเป็นศิลปะของการสร้าง Alignment ภายใต้ความแตกต่าง
* Alignment ไม่ได้แปลว่าทุกคนเห็นด้วย มันหมายถึงว่า “ผมอาจไม่ได้เลือก Choice นี้เป็นอันดับหนึ่ง แต่ผมเข้าใจว่าเรากำลังพยายามไปไหน เข้าใจเหตุผล และพร้อม Commit กับทิศทางร่วมกัน”
* นี่ต่างจาก Consensus มากครับ…Consensus ต้องการให้ทุกคนพอใจ
* Alignment ต้องการให้ทุกคน เดินไปในทิศเดียวกัน แม้ไม่ได้คิดเหมือนกันทุกเรื่อง
“ยิ่งเราเติบโตขึ้น งานของเราจึงค่อยๆ เปลี่ยนจากการสร้าง Answer ไปสู่การสร้าง Commitment ร่วมกัน”
Center for Creative Leadership อธิบายว่า Leadership Trust มีความสำคัญเป็นพิเศษในภาวะเปลี่ยนแปลง เพราะ Trust ช่วยให้คนสามารถอยู่กับความไม่แน่นอน สื่อสารอย่างเปิดเผย รับความเสี่ยง และ Align รอบเป้าหมายร่วมกันได้ (CCL)
พูดอีกแบบหนึ่งคือ “เวลาโลกชัด เราอาจบริหารด้วยคำสั่งได้ แต่เวลาโลกไม่ชัด เราต้องนำด้วยความไว้วางใจ”
⸻
🪞ยิ่งโตขึ้น ยิ่งต้องมีคนที่ “ไม่กลัวเรา”
ผมคิดว่านี่เป็นอีกเรื่องที่คนทำงานควรลงทุนตั้งแต่ยังไม่ได้มีตำแหน่งใหญ่ครับ คือ
“หาเพื่อนร่วมงานหรือพันธมิตรที่พูดความจริงกับเราได้”
ไม่ใช่เฉพาะคนที่สนับสนุนเรา แต่รวมถึงคนที่กล้าบอกว่า
“เรื่องนี้คุณกำลังคิดเข้าข้างตัวเองนะ”
“เมื่อกี้คุณพูดแรงไป”
“ทีมไม่ได้เข้าใจอย่างที่คุณคิด”
หรือประโยคที่ผู้บริหารหลายคนไม่ค่อยได้ยินตรงๆ ว่า “ทุกคนเห็นต่างครับ แต่ไม่มีใครอยากพูด”
คนเหล่านี้มีค่ามากครับ เพราะยิ่งเราโตขึ้น Feedback ที่เดินทางมาถึงเรามักผ่าน Filter มากขึ้นเรื่อยๆ
* ลูกน้อง Filter
* หัวหน้าสายงาน Filter
* Presentation Filter
* Dashboard Filter
จนในที่สุดผู้บริหารอาจได้เห็นองค์กรที่เรียบร้อยมากบน PowerPoint ทั้งที่ “ชั้นล่างไฟกำลังไหม้”
ดังนั้น Relationship ที่ดีในองค์กรจึงไม่ควรถูกตีความว่าเป็นเพียง Networking หรือ Office Politics Relationship ที่มีคุณค่าคือ ระบบ Sensor ของผู้นำ มันทำให้เรารับรู้สัญญาณที่ Organization Chart ไม่สามารถส่งมาได้ และคนที่จริงใจกับเรา ไม่จำเป็นต้องเห็นด้วยกับเราทุกครั้งครับ
“บางทีหลักฐานว่าใครไว้ใจเราอย่างแท้จริงที่สุด อาจเป็นวันที่เขากล้าพูดสิ่งที่เราน้อยใจที่สุดที่จะได้ยิน?”
⸻
📈 Career Growth เปลี่ยนสมการเมื่อ Scope ใหญ่ขึ้น
World Economic Forum ใน Future of Jobs Report 2025 พบว่า Analytical Thinking ยังคงเป็น Core Skill ที่นายจ้างให้ความสำคัญสูงที่สุด โดยประมาณ 7 ใน 10 บริษัทที่สำรวจมองว่าเป็นทักษะสำคัญ ขณะเดียวกัน Leadership and Social Influence อยู่ในกลุ่มทักษะหลักที่ได้รับความสำคัญสูงเช่นกัน (World Economic Forum)
ผมคิดว่าสองเรื่องนี้ต้องอ่านคู่กันครับ ตลาดไม่ได้กำลังบอกว่า “เลิกเก่ง แล้วไปฝึกมนุษยสัมพันธ์” และไม่ได้บอกว่า Technical Competency หมดความสำคัญ สิ่งที่กำลังเกิดขึ้นคือ “ยิ่งงานซับซ้อนขึ้น ความสามารถด้านหนึ่งอย่างเดียวไม่สามารถสร้าง Outcome ได้อีกต่อไป”
* คนที่วิเคราะห์เก่ง แต่ไม่มีใครอยากร่วมงานด้วย จะ Scale ได้ยาก
* คนที่ Relationship ดี แต่ตัดสินใจไม่ได้ ก็ Scale ไม่ได้เหมือนกัน
ผู้นำจึงต้องมีทั้ง
* Competence — ให้คนเชื่อว่าคุณรู้ว่ากำลังทำอะไร
* Trust — ให้คนเชื่อว่าคุณจะไม่ใช้เขาเป็นต้นทุนของความสำเร็จส่วนตัว
* Context — รู้ว่าอะไรควรทำ เมื่อไร กับใคร และภายใต้ข้อจำกัดอะไร
* และ Relationships — มีเครือข่ายมนุษย์มากพอที่จะเปลี่ยน Direction ให้กลายเป็น Movement
ผมไม่ได้มองสี่เรื่องนี้เป็นสูตรสำเร็จทางวิชาการครับ แต่มันเป็นภาพที่ผมเห็นชัดขึ้นเรื่อยๆ จากการทำงานในองค์กร เพราะ Career ในช่วงแรกอาจให้รางวัลกับคนที่ “ทำอะไรได้บ้าง”
แต่ Career ในช่วงหลังจะเริ่มถามเพิ่มว่า
“เวลาคุณอยู่ในห้อง คนอื่นกล้าพูดความจริงหรือเปล่า?”
“เวลาคุณตัดสินใจ คนเชื่อในเจตนาของคุณไหม?”
“เวลาเกิดปัญหา ใครยังอยากยืนข้างคุณ?”
และที่สำคัญที่สุด
“ถ้าวันนี้ถอด Title ออกจากนามบัตร ยังมีใครอยากเดินตามคุณอยู่หรือเปล่า?”
⸻
✨ ตำแหน่งให้สิทธิ์คุณ “สั่ง” แต่ Trust ให้สิทธิ์คุณ “นำ”
เมื่อมองย้อนกลับไป ผมคิดว่าความเก่งยังสำคัญมากครับ
* เราต้องทำงานให้เป็น
* คิดให้ขาด
* ตัดสินใจได้
* และส่งมอบผลลัพธ์จริง
เพียงแต่เมื่อเราเติบโตขึ้น เราต้องยอมรับความจริงอีกข้อหนึ่งว่า
“ไม่มีผู้นำคนไหนเก่งพอที่จะทำงานของทั้งองค์กรด้วยตัวเอง”
วันหนึ่งสิ่งที่ทำให้เราไปต่อจึงไม่ใช่เพียงจำนวนคำตอบที่เรามีอยู่ในหัว แต่คือจำนวนคนที่ยังกล้าพูดความจริงกับเรา
* คนที่เชื่อว่าเมื่อเกิดปัญหา เราจะไม่โยนเขาไว้ใต้รถ
* คนที่รู้ว่าเราอาจตัดสินใจผิดได้ แต่จะรับผิดชอบต่อสิ่งที่ตัดสินใจ
* และคนที่พร้อมจะเดินไปกับเรา แม้ข้างหน้ายังไม่ได้มีแผนที่ครบทุกหน้า
“Competency ทำให้งานเดินครับ แต่ Trust ทำให้คนกล้าเดิน”
และเมื่อ Scope ของ Leadership ใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ บางทีสิ่งที่กำหนดว่าเราจะไปได้ไกลเพียงใด อาจไม่ใช่ว่าเราเก่งที่สุดในห้องหรือไม่? แต่คือ
“เราสร้างห้องแบบไหนขึ้นมา เมื่อเราเป็นคนที่มีอำนาจมากที่สุดในห้องนั้น?”
#วันละเรื่องสองเรื่อง #ExecutiveMindset #LeadershipInPractice #OrganizationalCulture #PeopleTransformation #CareerGrowth #Trust #PsychologicalSafety #FutureOfWork
⸻
📚 Source / Reference
* PwC — Global Workforce Hopes & Fears Survey 2025: ใช้เป็นฐานข้อมูลเรื่องความสัมพันธ์ระหว่าง Trust ในผู้บริหารกับแรงจูงใจของพนักงาน รวมถึง Reliability, Open Communication และ Psychological Safety ในสถานที่ทำงาน (PwC)
* Google re:Work — Project Aristotle / Understand Team Effectiveness: ใช้เป็นฐานคิดเรื่อง Psychological Safety, Dependability, Structure & Clarity, Meaning และ Impact โดย Google พบว่า Team Dynamics มีความสำคัญต่อประสิทธิผลของทีมในบริบทที่ศึกษา และ Psychological Safety เป็นปัจจัยอันดับแรกในโมเดลดังกล่าว (Rework)
* World Economic Forum — Future of Jobs Report 2025: ใช้เป็นบริบทเรื่องทักษะตลาดแรงงาน โดย Analytical Thinking ยังคงเป็น Core Skill สำคัญ ขณะที่ Leadership and Social Influence อยู่ในกลุ่มทักษะที่นายจ้างให้ความสำคัญสูง (World Economic Forum)
* Center for Creative Leadership — Why Leadership Trust Is Critical, Especially in Times of Change: ใช้เป็นฐานคิดเรื่อง Trust ในฐานะกลไกที่ช่วยให้คนรับมือกับความไม่แน่นอน สื่อสารอย่างเปิดเผย Align กับเป้าหมายร่วม และเดินผ่านการเปลี่ยนแปลงไปด้วยกัน (CCL)
* กรอบ Competence + Trust + Context + Relationships, แนวคิด “Alignment ไม่ใช่ Agreement” และ “Relationships เป็นระบบ Sensor ของผู้นำ” — เป็นการสังเคราะห์และข้อสังเกตจากประสบการณ์การทำงานของผู้เขียน ไม่ได้นำเสนอในฐานะ Framework จากงานวิจัยภายนอก
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2026 Blockdit
