ทำตามที่สั่ง แต่ทำไมสุดท้ายเรากลายเป็นคนผิด?
เมื่อความรับผิดชอบมากกว่าอำนาจ และความผิดพลาดทำให้เราเริ่มกลัวการตัดสินใจ
คุณเคยไหม?
คุณเป็นคนทำงานชิ้นหนึ่ง
ทำตามบรีฟที่ได้รับ
ส่งให้หัวหน้าหรือผู้มีอำนาจตัดสินใจตรวจสอบ
รอการอนุมัติ
และเมื่อได้รับคำตอบว่า “ลงได้”
คุณจึงนำงานนั้นไปเผยแพร่
แต่หลังจากงานออกไป กลับมีคนเข้ามาคอมเมนต์ตำหนิ หรือวิจารณ์อย่างรุนแรง
แล้วคำถามที่คุณได้รับกลับไม่ใช่
“เกิดอะไรขึ้นกับงานชิ้นนี้?”
แต่เป็น
“ใครเป็นคนเอางานนี้ลง?”
ในขณะเดียวกัน คุณอาจได้ยินประโยคอย่าง
“พี่ไม่ได้อนุมัติให้ลงนะ”
ทั้งที่ในความทรงจำของคุณ กระบวนการทำงานทั้งหมดไม่ได้เป็นแบบนั้นเลย
และสิ่งที่ทำให้รู้สึกหนัก อาจไม่ใช่เพียงการถูกคอมเมนต์ด่า
แต่คือความรู้สึกว่า
“ถ้าอย่างนั้น ต่อให้ฉันทำตามขั้นตอน ฉันก็ยังอาจกลายเป็นคนผิดได้อยู่ดี?”
เมื่อคนทำงานต้องรับผิดชอบ แต่ไม่มีอำนาจตัดสินใจ
ในโลกการทำงาน มีแนวคิดทางจิตวิทยาองค์กรที่น่าสนใจอย่าง Responsibility Without Authority
พูดง่าย ๆ คือ การที่คนคนหนึ่งถูกคาดหวังให้รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ แต่ไม่ได้มีอำนาจในการตัดสินใจอย่างแท้จริง
ลองนึกภาพง่าย ๆ
คุณมีหน้าที่ทำงาน
คุณเป็นคนส่งงาน
คุณเป็นคนโพสต์งาน
แต่คนที่มีสิทธิ์บอกว่า
“ผ่าน” หรือ “ไม่ผ่าน”
กลับเป็นอีกคน
เมื่อทุกอย่างเป็นไปด้วยดี ทุกคนอาจไม่ได้คิดถึงเรื่องนี้มากนัก
แต่เมื่อเกิดปัญหา เส้นแบ่งระหว่าง
“คนทำ”
กับ
“คนตัดสินใจ”
กลับกลายเป็นเรื่องสำคัญขึ้นมาทันที
เพราะการเป็นคนลงงาน ไม่ได้แปลว่าเป็นคนตัดสินใจให้งานนั้นผ่านเสมอไป
และการเป็นคนทำงาน ก็ไม่ได้หมายความว่าคุณควรต้องแบกรับผลลัพธ์ทุกอย่างเพียงคนเดียว
ทำไมสถานการณ์แบบนี้จึงทำให้รู้สึก “ไม่ยุติธรรม”?
เพราะมนุษย์ไม่ได้มองเพียงว่า “ผลลัพธ์ออกมาเป็นอย่างไร”
เรายังมองด้วยว่า
“ใครมีอำนาจในการตัดสินใจ?”
หากคุณเป็นคนตัดสินใจเอง และผลลัพธ์ออกมาไม่ดี คุณอาจรู้สึกว่า
«“ฉันพลาดเอง ครั้งหน้าต้องทำให้ดีขึ้น”»
แต่ถ้าคุณทำตามกระบวนการ ส่งงานให้ผู้มีอำนาจอนุมัติ และได้รับอนุญาตให้ดำเนินการ แต่เมื่อเกิดปัญหากลับถูกตำหนิเหมือนคุณเป็นผู้ตัดสินใจเพียงคนเดียว
ความรู้สึกอาจเปลี่ยนไปเป็น
«“แล้วครั้งหน้าฉันต้องทำอย่างไรถึงจะไม่ผิด?”»
นี่คือความแตกต่างที่สำคัญ
เพราะคนทำงานไม่ได้กำลังเรียนรู้เพียงว่า “งานนี้ผิดตรงไหน”
แต่กำลังพยายามทำความเข้าใจว่า
“จริง ๆ แล้วฉันมีอำนาจในการตัดสินใจมากแค่ไหนกันแน่?”
จาก “อยากทำงานให้ดี” อาจกลายเป็น “อย่าทำอะไรที่เสี่ยง”
ถ้าสถานการณ์แบบนี้เกิดขึ้นครั้งเดียว อาจเป็นเพียงความผิดพลาดในการสื่อสาร
แต่ถ้าเกิดซ้ำ ๆ ผลกระทบทางจิตใจอาจมากกว่านั้น
คนทำงานอาจเริ่มถามทุกอย่าง
“อันนี้ลงได้ไหม?”
“ใช้คำนี้ได้หรือเปล่า?”
“ต้องให้ใครตรวจอีก?”
“แน่ใจนะว่าอนุมัติแล้ว?”
บางคนอาจเก็บหลักฐานการอนุมัติทุกครั้ง
แคปหน้าจอทุกข้อความ
เก็บอีเมลทุกฉบับ
และลังเลกับการตัดสินใจที่เมื่อก่อนเคยทำได้อย่างมั่นใจ
ไม่ใช่เพราะเขากลายเป็นคนทำงานไม่เก่ง
แต่เพราะสมองกำลังพยายาม ป้องกันตัวเองจากความเสี่ยง
จากเดิมที่คิดว่า
“ฉันจะทำให้งานนี้ดีที่สุดได้อย่างไร?”
อาจค่อย ๆ เปลี่ยนเป็น
“ฉันจะทำอย่างไรไม่ให้ตัวเองกลายเป็นคนผิด?”
และนี่คือจุดที่เรื่องของ “งาน” เริ่มกลายเป็นเรื่องของ “ความปลอดภัยทางจิตใจ”
Psychological Safety: เรารู้สึกปลอดภัยพอที่จะทำงานหรือไม่?
แนวคิด Psychological Safety ไม่ได้หมายความว่าในที่ทำงานจะไม่มีใครวิจารณ์หรือไม่มีใครผิดพลาด
แต่หมายถึงการที่คนในทีมรู้สึกว่า
ฉันสามารถถาม สามารถเสนอความคิดเห็น สามารถยอมรับความผิดพลาด และสามารถพูดถึงปัญหาได้ โดยไม่ต้องกลัวว่าจะถูกทำให้อับอายหรือถูกลงโทษอย่างไม่เป็นธรรม
ในทีมที่มี Psychological Safety เมื่อเกิดปัญหา คำถามจึงมักเป็น
«“เกิดอะไรขึ้น?”»
«“กระบวนการตรงไหนที่ทำให้เกิดเหตุการณ์นี้?”»
«“เราจะป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำได้อย่างไร?”»
แต่ถ้าวัฒนธรรมการทำงานเน้นการหาคนผิดมากกว่าการหาสาเหตุ คนในทีมอาจเรียนรู้สิ่งหนึ่งอย่างรวดเร็วว่า
การยอมรับความผิดพลาดเป็นเรื่องอันตราย
และเมื่อคนเริ่มรู้สึกแบบนั้น พวกเขาอาจไม่ได้หยุดทำผิด
แต่จะเริ่ม หยุดพูด หยุดถาม และหยุดกล้าตัดสินใจ
ความคลุมเครือของบทบาทก็สร้างความเครียดได้
อีกแนวคิดหนึ่งที่เกี่ยวข้องคือ Role Ambiguity หรือความไม่ชัดเจนเกี่ยวกับบทบาทและความรับผิดชอบ
ใครมีหน้าที่อะไร?
ใครเป็นคนตรวจ?
ใครมีสิทธิ์อนุมัติ?
เมื่อเกิดปัญหา ใครเป็นคนรับผิดชอบ?
ถ้าคำตอบของคำถามเหล่านี้ไม่ชัดเจน คนทำงานจะต้องใช้พลังงานทางความคิดจำนวนมากในการ “เดา” ว่าตัวเองควรทำอะไร
และบางครั้งสิ่งที่เหนื่อยที่สุดในงานจึงไม่ใช่จำนวนงาน
แต่คือการไม่รู้ว่า
“จริง ๆ แล้วองค์กรคาดหวังให้ฉันรับผิดชอบอะไรบ้าง?”
แล้วความรับผิดชอบควรเป็นของใคร?
คำตอบอาจไม่ใช่การโยนความผิดกลับไปให้หัวหน้า
เพราะในความเป็นจริง งานหนึ่งชิ้นอาจมีหลายคนเกี่ยวข้อง
คนหนึ่งเป็นคนคิด
คนหนึ่งเป็นคนทำ
คนหนึ่งเป็นคนตรวจ
อีกคนเป็นคนอนุมัติ
และอีกคนอาจเป็นคนรับผลตอบรับจากลูกค้า
ดังนั้น สิ่งที่องค์กรควรทำเมื่อเกิดปัญหา ไม่ใช่เพียงถามว่า
“ใครเป็นคนทำ?”
แต่ควรถามด้วยว่า
“ใครเป็นคนตัดสินใจ?”
“กระบวนการอนุมัติชัดเจนหรือไม่?”
“คนทำงานมีข้อมูลและอำนาจเพียงพอที่จะรับผิดชอบผลลัพธ์นั้นหรือไม่?”
และที่สำคัญ
“เรากำลังแก้ปัญหา หรือกำลังหาคนรับผิด?”
คำถามเหล่านี้อาจดูเหมือนเป็นเรื่องของการบริหาร
แต่จริง ๆ แล้วเกี่ยวข้องกับสุขภาพใจของคนทำงานโดยตรง
เพราะระบบที่ชัดเจนช่วยลดความวิตกกังวล
ขณะที่ระบบที่คลุมเครือทำให้คนต้องคอยระวังตัวตลอดเวลา
สำหรับคนที่กำลังอยู่ในสถานการณ์นี้
ถ้าคุณเคยถูกตำหนิจากงานที่คุณไม่ได้เป็นคนอนุมัติ ความรู้สึกไม่สบายใจของคุณไม่ได้แปลว่าคุณ “คิดมาก” เสมอไป
ลองแยกสถานการณ์ออกเป็น 3 ส่วน
สิ่งที่คุณควบคุมได้
คุณภาพของงาน การตรวจสอบข้อมูล การทำตามขั้นตอน และการสื่อสารกับทีม
สิ่งที่คุณควบคุมไม่ได้
การตัดสินใจของคนอื่น ปฏิกิริยาของผู้ชม และความคิดเห็นบนโลกออนไลน์
สิ่งที่ทีมควรช่วยกันทำให้ชัดเจน
ใครมีอำนาจอนุมัติ ใครรับผิดชอบขั้นตอนไหน และเมื่อเกิดข้อผิดพลาดจะจัดการอย่างไร
การแยกสามสิ่งนี้ออกจากกัน อาจช่วยให้คุณไม่เอาทุกอย่างกลับมาโทษตัวเอง
เพราะ
การรับผิดชอบในส่วนของตัวเอง ไม่ได้หมายความว่าคุณต้องรับผิดชอบต่อทุกสิ่งที่เกิดขึ้น
บางครั้งสิ่งที่ทำให้คนหมดไฟ ไม่ใช่งานหนัก
คนทำงานจำนวนมากสามารถรับมือกับงานหนักได้
สามารถรับมือกับ Deadline ได้
สามารถรับมือกับ Feedback ได้
แต่สิ่งที่ยากกว่าคือการทำงานอยู่ในระบบที่ไม่รู้ว่า
“ถ้าฉันทำตามหน้าที่แล้วเกิดปัญหา ฉันจะยังปลอดภัยไหม?”
เพราะในองค์กรที่มีสุขภาพดี ความผิดพลาดควรเป็นข้อมูลสำหรับการเรียนรู้
ไม่ใช่เครื่องมือสำหรับค้นหาคนที่จะต้องรับผิดแทนทุกคน
และบางทีคำถามสำคัญหลังเกิดปัญหาอาจไม่ใช่
“ใครผิด?”
แต่อาจเป็น
“เราจะออกแบบระบบอย่างไร เพื่อให้คนทำงานรู้ว่าอะไรคือหน้าที่ของเขา อะไรคืออำนาจในการตัดสินใจ และเมื่อเกิดความผิดพลาด ทุกคนสามารถช่วยกันแก้ปัญหาได้โดยไม่ต้องกลัวว่าจะถูกโยนความผิด?”
เพราะสุดท้ายแล้ว
คนที่ทำงานได้ดีที่สุด ไม่จำเป็นต้องเป็นคนที่ไม่เคยทำผิด
แต่อาจเป็นคนที่รู้ว่า
เมื่อเกิดความผิดพลาด เขาสามารถพูดถึงมัน เรียนรู้จากมัน และกลับไปทำงานต่อได้ โดยไม่ต้องใช้พลังทั้งหมดไปกับการปกป้องตัวเอง
แหล่งข้อมูลอ้างอิง
Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Schmidt, S., et al. (2014). Uncertainty in the workplace: Examining role ambiguity and role conflict, and their link to depression—a meta-analysis. European Journal of Work and Organizational Psychology, 23(1), 91–106.
Role ambiguity as an amplifier of the association between job stressors and workers’ psychological ill-being: Evidence from an occupational survey in Japan. Journal of Occupational Health, 2021.
Tubre, T. C., & Collins, J. M. (2000). Jackson and Schuler (1985) revisited: A meta-analysis of the relationships between role ambiguity, role conflict, and job performance. Journal of Management, 26(1), 155–169.
Sawhney, G., et al. (2026). A meta-analytic review of 60 years of role stressor research. Journal of Vocational Behavior, 167, 104234.
- 1
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2026 Blockdit
