🎯 เมื่อ 'ตำแหน่งเฟ้อ' คือระเบิดเวลาที่องค์กรไม่กล้ารื้อระบบ
"ใครๆ ก็เป็น AVP/VP ได้ในยุคนี้" อาจเป็นคำพูดติดตลกในวงสนทนาองค์กรใหญ่ แต่ลึกๆ แล้ว มันคืออาการของโรคเรื้อรังที่กัดกินวัฒนธรรมการเติบโตที่แท้จริงของคนทำงาน
เพราะตำแหน่งที่ "โตเร็วเกินจริง" อาจดูเป็นกำลังใจในระยะสั้น แต่กำลังบั่นทอนแรงจูงใจ แผนการเติบโต และความเชื่อมั่นของคนทั้งองค์กรในระยะยาว
ถ้าเราลอง "ผ่าตัด" ลำดับชั้นของตำแหน่งในหลายๆ องค์กรไทย เราอาจจะพบนิยามตำแหน่ง ดังตัวอย่างนี้ (โดยเฉพาะในองค์กรใหญ่ๆ)
* Officer (O): เด็กสุด...จุดเริ่มต้น
* Manager (M): อายุงานเกิน 5 ปี...เริ่มเป็นผู้จัดการ (แม้บางทีจะไม่มีใครให้จัดการ)
* AVP (Assistant Vice President): ตำแหน่ง "เอาใจ" Manager ที่อยู่มาสักพัก ให้รู้สึกว่าได้โตขึ้นอีกนิด
* VP (Vice President): อายุงานเกิน 10 ปี...ส่วนใหญ่มักจะเป็นคนทำงานที่มีความรับผิดชอบสูงจริงๆ
* FVP (First Vice President): ตำแหน่ง "เอาใจ" VP ที่อยู่มานานจนเด็กรุ่นใหม่เริ่มตามทัน...เลยต้องเติม "First" เข้าไปให้รู้สึกเหนือกว่า
* SVP (Senior Vice President): อายุเกิน 50 ปี...ทำงานมานานมาก และสำหรับหลายคน นี่คือ "สุดทาง" ของสายอาชีพแล้ว
* EVP (Executive Vice President): ตำแหน่ง "เอาใจคนแก่" ให้ดูดียิ่งขึ้นไปอีก ได้ "ยศ" ที่เหนือกว่า แต่ "อำนาจ" จริงๆ อาจจะลดลงด้วยซ้ำ
* GEVP (Group Executive Vice President): "ห้องรับรอง" ของคนที่กำลังจะขึ้นเป็น CEO...หรือบางทีก็เป็น "ศูนย์รวมคนเก่า" ที่ไปไม่ถึงฝัน
* CEO (Chief Executive Officer): ใหญ่ที่สุดในองค์กร
หมายเหตุ - อาจมีรายละเอียดการซอยตำแหน่งที่แตกต่างกันไปในองค์กรใหญ่ๆ ในรายละเอียด อันนี้เพียงยกตัวอย่าง
====
🔍 ปรากฏการณ์ 'Title Inflation' ไม่ใช่แค่เรื่องตำแหน่ง...แต่คือเรื่องวัฒนธรรม
องค์กรที่เจอภาวะตำแหน่งเฟ้อมักมีลักษณะร่วมกันคือ
* เลื่อนตำแหน่งเพื่อจูงใจพนักงาน (แทนที่จะให้ขึ้นเงินเดือนหรือขยายบทบาทจริง)
* สร้างโครงสร้างตำแหน่งซ้อนทับกัน (เช่น AVP, VP, SVP โดยไม่แตกต่างด้านอำนาจหรืองาน)
* ใช้ตำแหน่งเป็นเครื่องมือรักษาคน แต่ลืมคิดว่าคนจะ "เติบโตต่อ" อย่างไรในระบบที่ตัน?
สิ่งเหล่านี้นำไปสู่ "กับดักองค์กร"?
1. คนใหม่หมดไฟ เพราะรู้ว่าระบบเลื่อนตำแหน่งไม่ได้อิงผลงานจริง
2. คนเก่าไม่กล้าเปลี่ยน เพราะยิ่งอยู่นานยิ่งได้ตำแหน่ง แม้ไม่สร้างผลลัพธ์ใหม่
3. องค์กรขาดผู้นำรุ่นถัดไป เพราะไม่มีการสร้าง pipeline จาก impact จริง
====
🌍 มุมกลับจากองค์กรระดับโลก: เติบโตได้ โดยไม่ต้อง "เลื่อนตำแหน่ง"
กรณีศึกษา: Atlassian, Canva และ Google
* ทั้งสามบริษัทมีการออกแบบ "Dual Career Path" เพื่อให้คนสาย Tech / Product / Design เติบโตได้โดยไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนสายมาเป็นผู้จัดการ
* เช่น ที่ Google มีระบบ L-level (L3–L11) สำหรับวิศวกรที่สามารถเติบโตไปถึงระดับ Distinguished Engineer หรือ Google Fellow ซึ่งมีอิทธิพลระดับองค์กร เทียบเท่า VP หรือ SVP ได้เลย
* ในขณะเดียวกันที่ SAP บริษัทซอฟต์แวร์ระดับโลกจากเยอรมนี ก็มีเส้นทางอาชีพแยกที่ชัดเจนระหว่างสาย Technical Expert และสาย People Management เช่นเดียวกัน
ผลลัพธ์?
* ลดแรงกดดันให้คนเก่งต้องเปลี่ยนบทบาทเพียงเพื่อได้ขึ้นตำแหน่ง
* สร้างวัฒนธรรมที่ยกย่อง "ความลึกของความเชี่ยวชาญ" มากกว่า "ระดับตำแหน่ง"
* กระตุ้นให้คนทำงานมุ่งสร้างคุณค่าระยะยาว แทนที่จะวิ่งไล่หาชื่อเรียกที่ดูใหญ่ขึ้น
กรณีศึกษา: Atlassian และ Canva
* ทั้งสองบริษัทในออสเตรเลียมีการออกแบบ "Dual Career Path" ให้คนสาย Tech / Product / Design เติบโตได้โดยไม่ต้องขึ้นไปเป็นหัวหน้าทีม
* เช่น วิศวกรอาวุโสที่สร้าง impact ได้ระดับทีมข้ามฟังก์ชัน
สามารถขึ้นถึงระดับ "Principal Engineer" ซึ่งได้รับเงินเดือนและอิทธิพลเทียบเท่ากับ VP ได้
ผลลัพธ์?
* ลดแรงกดดันให้คนเก่งต้องเปลี่ยนสายมาเป็นผู้บริหาร
* สร้างวัฒนธรรมที่ให้คุณค่ากับ "ผลงานจริง" แทนที่จะเป็นแค่ "ตำแหน่งบนบัตร"
====
🇹🇭 บางองค์กรไทย...กำลังเผชิญกับ Title Trap อย่างเงียบๆ
ตัวอย่างที่พบได้ชัดในรัฐวิสาหกิจและองค์กรขนาดใหญ่ เช่น ธนาคารของรัฐ หรือบริษัทโทรคมนาคม
ระบบเลื่อนตำแหน่งแบบ "Time-Based" ที่มักจะเลื่อนขั้นทุก 4-5 ปีโดยไม่ต้องมีผลงานใหม่ชัดเจน นำไปสู่โครงสร้างที่มีตำแหน่งอาวุโสมากเกินจำเป็น แต่ไม่มี Empowerment จริง
ผลที่ตามมา?
* คนเก่งรุ่นใหม่รู้สึกว่าระบบไม่ยุติธรรม ไม่อยากอยู่ในระบบเดิม
* คนอาวุโสรู้สึกว่า "เหนื่อยเปล่า" เพราะแม้จะมีตำแหน่ง แต่ไม่มีงบ ไม่มีอำนาจ ไม่มีโอกาส
* และเมื่อเราพิจารณาให้ลึกลงไปในบางองค์กรไทย เช่น ธนาคารของรัฐรายใหญ่หรือรัฐวิสาหกิจด้านพลังงาน จะพบว่าระบบตำแหน่งเชิงโครงสร้างมักขยายตามอายุงานมากกว่าผลลัพธ์ที่จับต้องได้ ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารระดับ EVP หรือ FEVP ที่ได้รับการเลื่อนขั้นต่อเนื่อง แต่ยังรับผิดชอบโปรเจกต์เดิม หรือมีบทบาทที่คล้ายเดิมกับตำแหน่งก่อนหน้า
* องค์กรบางแห่งถึงขั้นมีการแยก Sub-Position เช่น Assistant EVP, FVP2 หรือ SVP1 เพื่อรองรับการเติบโตเชิงสัญลักษณ์มากกว่าเชิงภารกิจ
* ผลลัพธ์ที่สะสมมานานคือเกิดโครงสร้างที่หนาแน่นเกินความจำเป็น (Over-layered Hierarchy) ทำให้การตัดสินใจล่าช้าและต้นทุนทรัพยากรมนุษย์สูงขึ้น ขณะเดียวกัน ทีมระดับปฏิบัติการกลับต้องทำงานหนักกว่าเดิมภายใต้ข้อจำกัดเชิงระบบ
* องค์กรที่เริ่มเห็นปัญหานี้จึงเริ่มดำเนินนโยบาย "Flatten the Title Structure" เช่น จำกัดจำนวนระดับตำแหน่ง ไม่ให้เกิน 5 ขั้นในแต่ละสายงาน และเชื่อมโยงทุกตำแหน่งกับบทบาท ความรับผิดชอบ และ KPIs ที่ชัดเจน
* นอกจากนี้ ยังมีการนำเครื่องมืออย่าง Performance Calibration, OKRs, และการประเมินผลแบบ 360° มาใช้เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการตัดสินใจว่าบุคลากรควร "เลื่อนตำแหน่ง" หรือ "เปลี่ยนภารกิจ" ไม่ใช่เพียงเพื่อให้ได้ "ยศ" ที่สูงขึ้น
====
🛠 ข้อเสนอเชิงกลยุทธ์: ปรับระบบตำแหน่งให้สะท้อนความสามารถจริง
1. Position Justification Matrix
* ทุกตำแหน่งใหม่ที่เสนอ ต้องตอบให้ได้ว่าเพิ่ม Scope / Responsibility / Decision Power จริงหรือไม่
* ถ้าแค่เปลี่ยน title แต่ไม่เปลี่ยน impact → ต้องไม่อนุมัติ
* ตัวอย่างเช่น Bain & Company ใช้ระบบที่คล้ายกันในการประเมินการขยายระดับของตำแหน่ง โดยพิจารณาทั้งผลกระทบต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจ ความสามารถในการตัดสินใจ และการบริหารทรัพยากรข้ามทีม
* ในกรณีของ Google นั้น การจะเพิ่มระดับหรือแต่งตั้งตำแหน่งใหม่ มักต้องใช้หลักฐานจาก Performance Review, OKR และผลลัพธ์ที่มีนัยยะจริง โดยมีคณะกรรมการประเมินอิสระเป็นผู้ตัดสินใจ ไม่ใช่หัวหน้าโดยตรง
2. Career Mobility Review (ทุกปี)
* วิเคราะห์ว่าใครบ้างโตไวเกินจริง / ตำแหน่งสูงเกินขอบเขตงาน
* ให้ผู้บริหาร feedback อย่างตรงไปตรงมา พร้อมแนวทางเติบโตที่แท้จริง
* หลายองค์กรใช้ Performance Review 360° หรือ Talent Calibration Matrix เพื่อช่วยระบุความพร้อมของบุคลากร ก่อนพิจารณาปรับตำแหน่ง
* SAP มีระบบ Dual Career Ladder ที่สนับสนุนคนเก่งทางเทคนิคให้เติบโตโดยไม่ต้องขึ้นสายบริหาร โดยใช้การประเมินผลกระทบในระดับองค์กรเป็นเกณฑ์
3. Job Title Re-calibration Program
* โดยเฉพาะในระดับ AVP, VP, SVP ที่มักไม่มีนิยามชัด
* จัดเวิร์กชอปกับผู้บริหารระดับสูงเพื่อรีดนิยามที่ชัดเจน และลดตำแหน่งที่ซ้อนกันโดยไม่จำเป็น
* ตัวอย่างเช่นบางองค์กรในอุตสาหกรรมการเงินไทย มีการรวมตำแหน่ง AVP กับ VP เข้าด้วยกัน หลังพบว่าขอบเขตหน้าที่ไม่แตกต่างกันมาก เพื่อคืนความชัดเจนให้ระบบ
* ในอีกมุมหนึ่ง บางองค์กรตัดสินใจ 'ลด' ตำแหน่งระดับ EVP และสร้างระบบ Cross-functional Champion แทน เพื่อลดลำดับชั้นแต่เพิ่มอิทธิพลทางขวาง (lateral influence)
* การ calibrate เหล่านี้ มักอิงจากข้อมูลเชิงประจักษ์ เช่น ปริมาณงาน การกำกับงบประมาณ ความกว้างของทีม และการมีส่วนร่วมใน Transformation Projects
====
🪞คำถามสะท้อนใจสำหรับทั้งคนทำงานและผู้นำ
"ตำแหน่งที่คุณถืออยู่...ให้อำนาจคุณตัดสินใจอะไรได้จริง?"
"คุณขึ้นตำแหน่งเพื่อทำงานใหญ่ขึ้น หรือเพื่อให้คนเรียกคุณว่าเจ้านาย?"
ถ้าองค์กรยังให้รางวัลกับ 'ความอยู่รอด' มากกว่า 'การสร้างสรรค์'
ตำแหน่งที่โตขึ้นอาจเป็นเพียงกรอบที่เล็กลงในใจของคนทำงาน
และหากเราไม่กล้ารื้อระบบตั้งแต่วันนี้ คนเก่งรุ่นใหม่จะเลือกเดินออกไป...โดยไม่หันกลับมาเลย
#วันละเรื่องสองเรื่อง
#ตำแหน่งเฟ้อ #TitleInflation #เส้นทางความก้าวหน้า
#CareerPath #OrganizationalDesign #การบริหารคน
#TalentManagement #DualTrackCareerPath #FutureOfWork
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2025 Blockdit
