🎓 กับดักของการสอนความรู้เฉพาะ?
เมื่อ “ครู” หรือ “โค้ช” กลายเป็นผู้สร้างความสับสนให้กับองค์กรได้อย่างไร?
🧩 ยุคแห่งการเรียนรู้...ที่เต็มไปด้วยกับดักของ “การสอน”
* ในยุคที่การเรียนรู้กลายเป็น “ทุน” ที่สำคัญที่สุดของคนทำงาน ทุกองค์กรต่างแข่งขันกันลงทุนในโครงการ Upskill และ Reskill เพื่อเพิ่มศักยภาพให้พนักงาน
* ขณะที่คนรุ่นใหม่เองก็มุ่งหาความรู้เพื่อไต่เต้าให้เร็วกว่าเดิม เพราะรู้ดีว่าความรู้คือเครื่องเร่งโอกาสในโลกที่เปลี่ยนเร็วกว่าแผนกบุคคลจะอัปเดตโครงสร้างเงินเดือนทัน
* แต่สิ่งที่กำลังเกิดขึ้นคือ “ความรู้ล้นตลาด” โดยเฉพาะในยุคที่ทุกคนสามารถเป็น “ครู” ได้ผ่านคอร์สออนไลน์ Workshop หรือแม้กระทั่งห้องเรียนภายในองค์กรเอง ปรากฏการณ์นี้สร้างทั้ง “โอกาสและกับดัก” เพราะเมื่อใครก็สอนได้ “ง่าย” ความเสี่ยงที่จะสอน “ผิดบริบท” (Misaligned Learning) ก็เพิ่มขึ้นตามไปด้วย?
* ผู้สอนหลายคนมักมีความตั้งใจดี แต่สิ่งที่มักพลาดคือการนำ “สูตรสำเร็จของตัวเอง” ซึ่งเคย work ในบริบทหรือในองค์กรหนึ่ง ไปสอนในอีกองค์กรหนึ่งโดยไม่เข้าใจระบบ วัฒนธรรม หรือข้อจำกัดของผู้เรียนเลย
ผลลัพธ์คือผู้เรียนกลับมาพร้อมกับ “แรงบันดาลใจที่ใช้งานไม่ได้จริง” และเริ่มรู้สึกว่าตัวเองอยู่ในองค์กรที่ “ไม่เข้าใจอนาคต”?
====
⚠️ “สอนด้วยใจ แต่ลืมบริบท” = จุดเริ่มต้นของความขัดแย้ง
* ลองนึกภาพพนักงานที่เพิ่งผ่านการอบรม Agile, Design Thinking หรือ OKR เขากลับมาด้วยไฟแรง เต็มไปด้วยพลังอยากเปลี่ยนแปลงองค์กร เช่น เขาเริ่มชวนเพื่อนร่วมทีมระดมไอเดียใหม่ๆ เปิดบอร์ด Kanban ขึ้นมาในวันจันทร์ แต่สิ่งที่เจอคือหัวหน้าตอบสั้นๆ ว่า “ของพวกนี้ใช้ไม่ได้หรอกกับบริษัทเรา” แล้วก็ปิดประชุมด้วยเหตุผลว่า “เราต้องทำตามกระบวนการเดิมที่ตกลงกับ BU ไว้ฝั่ง BU เค้าไม่เอากับเราหรอก” เป็นต้น
* พลังที่เคยล้น กลับกลายเป็นความหงุดหงิด เพราะสิ่งที่เรียนมาไม่สอดคล้องกับ “ข้อเท็จจริง” ขององค์กร บางคนเริ่มถอดใจ บางคนเริ่มตั้งคำถามว่าทำไมสิ่งที่โลกภายนอกใช้ได้ผลกลับถูกปฏิเสธในที่ทำงานของตนเอง ความไม่เข้าใจระหว่างรุ่นจึงปะทุขึ้นโดยไม่รู้ตัว เช่น พนักงานรุ่นใหม่มองว่าผู้ใหญ่ “ไม่ยอมเปลี่ยน” ขณะที่ผู้บริหารกลับมองว่าคนรุ่นใหม่ “ไม่เข้าใจระบบและข้อจำกัด” เป็นต้น
* สถานการณ์แบบนี้เกิดซ้ำในหลายองค์กร เช่น เมื่อทีมออกแบบนำแนวคิด Design Thinking มาสร้าง workshop กับแผนกบัญชี แต่สุดท้ายโดนปัดตกเพราะ “ไม่อยู่ในขั้นตอนมาตรฐานของ Audit” หรือเมื่อทีม HR พยายามใช้ OKR วัดผลคน แต่ฝ่ายบริหารยังยึด KPI เดิม ผลคือคนกลางต้องเหนื่อยอธิบายทั้งสองฝั่งจนหมดแรง เป็นต้น
* นี่คือรอยร้าวที่เริ่มจากความตั้งใจดีแต่จบลงด้วยการสูญเสียคนเก่ง เพราะพนักงานไม่ได้หมดศรัทธากับองค์กร แต่หมดศรัทธากับ “สิ่งที่เรียนมาแล้วใช้ไม่ได้จริง” และบางครั้ง เขาอาจไปหาที่ใหม่ที่ดู “เปิดกว้างกว่า” ทั้งที่ปัญหาไม่ได้อยู่ที่องค์กรใหม่หรือเก่า แต่อยู่ที่การสอนที่ “ไม่เข้าใจบริบท” ตั้งแต่ต้น
ดังนั้น การสอนทั้งหมดมักลืมตั้งคำถามว่า “สิ่งที่เรากำลังให้เขาเรียน มันเข้ากับชีวิตการทำงานของเขาได้จริงหรือไม่?” หรือก็แค่ส่งให้ไปเรียนหรือจัดให้เรียนเพราะเป็นเรื่องที่ดูทันสมัย?
====
🧭 “ความรู้” ต้องเดินคู่กับ “บริบท” ไม่ใช่เดินข้ามกัน
* การสอนที่ดีต้องเริ่มจากการ “เข้าใจสนามจริงของผู้เรียน” ก่อนเสมอ เพราะองค์ความรู้ไม่ได้มีค่าเท่ากันในทุกบริบท สิ่งที่ใช้ได้ผลในบริษัทเทคโนโลยีขนาดเล็ก อาจล้มเหลวในองค์กรขนาดใหญ่ที่มีลำดับชั้นการตัดสินใจหลายชั้นก็ได้
* ตัวอย่างที่ผิดพลาดบ่อย เช่น “The Spotify Model” หรือ โมเดล Squad, Tribe, Chapter ที่เคยโด่งดังไปทั่วโลก หลายองค์กรไทยก็รีบลอกเลียนแบบโดยไม่เข้าใจว่ามันเกิดจาก “วัฒนธรรมเฉพาะของ Spotify ที่มีฐานเป็นบริษัทเทคโนโลยีที่ขับเคลื่อนด้วยอิสระและการทดลอง” แม้กระทั่ง Henrik Kniberg คนที่เอาแนวคิดนี้มาเผยแพร่ยังออกมาย้ำเองว่า “มันไม่ใช่ Framework ที่ใช้ได้กับทุกองค์กร แต่มันคือภาพสะท้อนวัฒนธรรมของ Spotify ณ เวลานั้น”
* แต่เมื่อถูกนำไปสอนในองค์กรที่มีระบบราชการมากกว่า Startup ผลลัพธ์กลับกลายเป็นความสับสน ทีมงานเริ่มตั้งคำถามว่า “แล้วเราคือ Squad หรือแค่ทีมเดิมที่เปลี่ยนชื่อ?” และสุดท้าย โมเดลที่ควรจะช่วยเพิ่มความยืดหยุ่น กลับกลายเป็นสิ่งที่ลดประสิทธิภาพลงแทนไปเสียงั้น
====
👨🏻🏫 บทบาทของ “ผู้สอนยุคใหม่” = จาก “กูรู” สู่ “ผู้อำนวยการเรียนรู้”?
ผู้สอนที่ดีในยุคนี้ต้องเปลี่ยนบทบาทจาก “ผู้บอกทาง” เป็น “ผู้ร่วมเดินทาง” ต้องเข้าใจว่าการสอนไม่ใช่การแสดงอำนาจหรือความเหนือกว่า แต่คือการสร้างพื้นที่ปลอดภัยให้ผู้เรียนได้สำรวจความจริงของตนเองและองค์กรอย่างมีเหตุผล
“จงสอนหลักการ ไม่ใช่ยัดกระบวนการ…
จงสอนวิธีคิด ไม่ใช่แค่ขั้นตอนทำ…
จงเคารพบริบท ไม่ใช่วิจารณ์องค์กรของผู้เรียน…”
ผู้สอนต้องระวังไม่ “บิดความเชื่อ” ของผู้เรียน แต่ควรสร้างความเข้าใจใหม่ที่ช่วยให้เขา คิดได้เอง มากกว่าจะ เชื่อตามครู เพราะเป้าหมายของการเรียนรู้ไม่ใช่ให้ได้ Framework แต่คือให้ได้ “วิธีคิด” ที่ยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลง
ในองค์กรที่มีการสอนที่ดี เราจะเห็นครูที่ตั้งคำถามกับผู้เรียนมากกว่าการให้คำตอบ เช่น “สิ่งที่คุณเรียนมา ใช้ได้กับองค์กรคุณแค่ไหน?” หรือ “คุณคิดว่าต้องปรับอย่างไรให้มันเข้ากับทีมของคุณ?” คำถามเหล่านี้ต่างหากคือสิ่งที่ปลูกฝังทักษะการคิดเชิงวิพากษ์ (Critical Thinking) ที่แท้จริง
====
💡 ถ้าคุณอยาก Transform จริง ต้องสื่อสารให้ถึง “คนที่มีอำนาจเปลี่ยน”?
* ปัญหาของการสอนในหลายองค์กรคือ การสื่อสารจบอยู่ที่ “พนักงานระดับปฏิบัติการ” ทั้งที่โครงสร้าง วัฒนธรรม และนโยบายการทำงาน ถูกกำหนดโดย “ผู้บริหารระดับสูง” ซึ่งมักไม่ได้อยู่ในห้องเรียนหรือ workshop ทั้งหลายเลย
* เช่น หลายองค์กรจัดคอร์ส Agile หรือ Design Thinking ให้พนักงานระดับกลาง-ล่าง แต่เมื่อกลับไปเสนอหัวหน้า กลับได้คำตอบว่า “ของพวกนี้ไม่เข้ากับองค์กรเรา” ไม่ก็บอกให้เขาใช้สิ่งเหล่านี้ แต่ตัวเองยังยึดติดกับกระบวนการสั่งการหรือวิธีคิดเดิมๆ และที่ไปเรียนเพื่อจะมาเปลี่ยนก็จะล้มเหลว “เพราะผู้มีอำนาจไม่เข้าใจรากแนวคิดและไม่ได้มีส่วนร่วมตั้งแต่แรก”
* หรือลองนึกภาพโครงการฝึกอบรมที่สอนให้ทีมคิดนอกกรอบ แต่หัวหน้ากลับบอกว่า “อย่าเสนออะไรแปลกๆ ตอนนี้ลูกค้า/BU รออยู่” หรือคอร์สที่สอนเรื่องวัฒนธรรม Feedback แต่ผู้บริหารกลับไม่เคยเปิดโอกาสให้ใครวิจารณ์เลย นี่คือภาพสะท้อนของความรู้ที่ไปไม่ถึง “ผู้สร้างระบบ” และสุดท้ายสิ่งที่สอนมาก็ถูกหยุดไว้ที่ชั้นล่างขององค์กร กลายเป็นเพียงแรงบันดาลใจชั่วคราวที่หายไปพร้อมกับอีเมลหรือ presentation สรุปคอร์สเรียนเท่านั้น
ดังนั้น ผู้สอนและองค์กรควรออกแบบ “วงจรการเรียนรู้สามระดับ” คือ
(1) ผู้บริหารที่เข้าใจภาพใหญ่และยอมเปิดใจ
(2) พนักงานที่ลงมือทำในสนามจริง และ
(3) ผู้สอนที่เชื่อมทั้งสองฝ่ายเข้าด้วยกัน โดยอาจเริ่มจากการจัด workshop เล็กๆ ที่ให้ผู้บริหารและทีมงานทดลองร่วมกัน เห็นปัญหาเดียวกัน และหาทางออกร่วมกัน เพื่อให้การเรียนรู้กลายเป็น “ระบบ” ไม่ใช่แค่ “กิจกรรม”
====
🌱 “อย่าสอนให้เขาเหมือนคุณ แต่อย่าสอนให้เขาเลิกคิด”
* ในโลกที่ความรู้เปลี่ยนทุกวัน องค์กรไม่ต้องการ “กูรูที่เก่งที่สุด” แต่ต้องการ “ผู้สอนที่เข้าใจความซับซ้อนของระบบ” เพราะความรู้เฉพาะทางจะมีคุณค่า ก็ต่อเมื่อถูกนำมาปรับใช้ให้เหมาะกับคนและสถานการณ์จริง
* การสอนที่ดีไม่ใช่การทำให้ทุกคนคิดเหมือนกัน แต่คือการทำให้ทุกคน “เข้าใจร่วมกัน” ว่าความรู้คือเครื่องมือ ไม่ใช่ศาสนา และเป้าหมายของการเรียนรู้ไม่ใช่เพื่อทำให้คนอื่นเชื่อในสิ่งที่คุณเชื่อ แต่เพื่อให้เขาค้นพบหนทางของตัวเองในการสร้างคุณค่าที่แท้จริง
“อย่าสอนเพื่อสร้างสาวก แต่สอนเพื่อสร้างผู้นำ” เพราะผู้นำที่แท้จริง ไม่ใช่คนที่รู้มากที่สุด แต่คือคนที่รู้ว่า “ความรู้ไหนควรใช้เมื่อไร และกับใคร?”
#วันละเรื่องสองเรื่อง
#Education
#Leadership
#OrganizationalLearning
#ContextMatters
#Mindset
#Transformation
- 2
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2025 Blockdit
