🧩 จาก “Put the Right Man” สู่ “Define the Right Job”
เมื่อสมการ ‘คนกับงาน’ ไม่ใช่แค่การเติมคำในช่องว่าง แต่คือการต่อ ‘จิ๊กซอว์’ แห่งอนาคตองค์กร
วลีคลาสสิกอย่าง “Put the Right Man into the Right Job” ถูกใช้ในโลกการบริหารมากว่าครึ่งศตวรรษ จนกลายเป็นสัจธรรมที่แทบไม่ถูกตั้งคำถาม แต่ในความเป็นจริง องค์กรจำนวนไม่น้อยกลับล้มเหลวซ้ำแล้วซ้ำเล่าในสมการนี้
เราเห็นคนเก่งหมดไฟในตำแหน่งที่ไม่ใช่ เห็นตำแหน่งสำคัญถูกครอบครองโดยคนที่ไม่สร้างผลลัพธ์ และเห็นการเปลี่ยนตัวคนครั้งแล้วครั้งเล่า โดยปัญหาเดิมยังไม่หายไป
คำอธิบายที่ง่ายที่สุดคือ “หาคนพลาด” แต่คำอธิบายที่ใกล้ความจริงมากกว่าคือ องค์กรยังไม่เข้าใจว่า ‘งานที่ถูกต้อง’ คืออะไร?
* ความผิดพลาดจำนวนมากไม่ได้เกิดจาก Wrong Man หากเกิดจาก Undefined Job ตั้งแต่ต้นทาง
* ในโลกการทำงานยุคปัจจุบัน การบริหารคนให้ตรงกับงานจึงไม่ใช่เรื่องของสัญชาตญาณหรือประสบการณ์ล้วนๆ แต่คือ ศาสตร์ของการออกแบบโครงสร้างงาน (Organizational Architecture) ที่ต้องคิดให้เป็นระบบ ตั้งแต่การนิยามโจทย์ ไปจนถึงการวางคน และการวัดผลลัพธ์
บทความนี้ชวนผู้นำย้อนกลับมามองสมการ “คนกับงาน” ใหม่ ผ่าน 3 ขั้นตอนสำคัญ ที่เปลี่ยนจากความเชื่อคลาสสิก ให้กลายเป็นกลไกที่ใช้งานได้จริงในองค์กรยุคเปลี่ยนผ่าน
====
1️⃣ เริ่มที่ “Right Job” ก่อนมองหา “Right Man”
* ความล้มเหลวของการจ้างงาน การโปรโมต หรือการ Rotate คนจำนวนมาก เริ่มต้นจากจุดเดียวกัน คือ การนิยามงานที่ไม่ชัดเจน
* Job Description ที่เต็มไปด้วยถ้อยคำกว้างๆ เช่น “มีภาวะผู้นำ” “ทำงานภายใต้แรงกดดันได้” หรือ “มี Growth Mindset” อาจดูดีในเชิงเอกสาร แต่แทบไม่ช่วยอะไรในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์
* ก่อนจะถามว่า “ใครคือคนที่ใช่?” ผู้นำต้องตอบให้ได้ก่อนว่า “งานนี้มีไว้เพื่ออะไร?”
การนิยาม Right Job อย่างเป็นระบบ ควรเริ่มจาก 3 คำถามหลัก
1. Clarify the Outcome
งานนี้ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อแก้ปัญหาอะไร? เพื่อสร้างผลลัพธ์แบบไหน? วัดความสำเร็จจาก “ผลลัพธ์” ไม่ใช่ “กิจกรรม”
2. Define the Context
บริบทของงานคือการ Build สิ่งใหม่, Fix สิ่งที่พัง, หรือ Scale สิ่งที่เวิร์กแล้ว? คนเก่งคนเดียวกันอาจประสบความสำเร็จในบริบทหนึ่ง แต่ล้มเหลวในอีกบริบทหนึ่งโดยสิ้นเชิง
3. Design the Skill Architecture
แยกให้ออกระหว่างทักษะที่ “จำเป็นจริง” กับประสบการณ์ที่ “ดูดีแต่ไม่จำเป็น”
เพราะประสบการณ์ 10 ปี อาจหมายถึงการทำเรื่องเดิมซ้ำๆ มา 10 ครั้ง ไม่ใช่การเติบโต 10 ปี
"หาก Right Job ยังไม่ชัด ต่อให้ได้ Superman มาทำงาน เขาก็อาจกลายเป็นเพียงพนักงานที่สับสนและหมดพลังในที่สุด"
====
2️⃣ "การต่อจิ๊กซอว์”หรือคนวางหมาก สำคัญพอๆ กับตัวหมาก
เมื่อโจทย์งานชัด ขั้นตอนถัดไปคือการวางคน ซึ่งไม่ใช่แค่เรื่องของ Recruitment แต่คือ Execution เชิงโครงสร้าง
ประเด็นสำคัญจากข้อความต้นทางในภาพ คือประโยคที่เรียบง่ายแต่แทงใจกลางปัญหาองค์กรจำนวนมาก
“ต่อจิ๊กซอว์ยังไงก็ต่อไม่ถูก ถ้าคนต่อไม่รู้ หรือไม่มีความสามารถที่จะต่อในภาพใหม่ๆ”
องค์กรจำนวนมากคาดหวังให้ HR แก้ปัญหาการวางคนทั้งหมด ทั้งที่ในความเป็นจริง Line Manager และผู้บริหารคือคนที่ถือภาพจิ๊กซอว์ทั้งภาพ
การวางคนจึงไม่ใช่แค่การหาชิ้นที่เข้ารู แต่คือการรู้ว่า
* ชิ้นนี้คือ Cornerstone (ฐานราก)
* ชิ้นนี้คือ Connector (ตัวเชื่อม)
* และชิ้นไหนไม่ควรถูกวางไว้กลางภาพ
Rotation Strategy ที่ดีไม่ใช่การหมุนคนเพราะ “ยังไม่รู้จะให้ทำอะไร?” แต่คือการทดสอบเชิงระบบว่า เมื่อเปลี่ยนมุมมอง เปลี่ยนบริบท และเปลี่ยนความรับผิดชอบแล้ว ภาพรวมขององค์กรดีขึ้นหรือแย่ลง
“หากคนวางหมากมองกระดานไม่ขาด ต่อให้ตัวหมากเก่งแค่ไหน ก็ยากจะเดินเกมให้ชนะได้”
====
3️⃣ มาตรวัดของ “ความใช่” ต้องมากกว่าแค่ทำงานรอด
คำถามสุดท้ายคือ เราจะรู้ได้อย่างไรว่าวางคนถูกแล้ว?
การทำงานเสร็จตามสั่ง หรือไม่สร้างปัญหา อาจเป็นเพียง Baseline ของการอยู่รอด แต่ยังไม่ใช่สัญญาณของ “Right Man in the Right Job”
สัญญาณที่ชัดเจนควรปรากฏใน 3 มิติพร้อมกัน
1. ก้าวกระโดด (Quantum Leap)
ผลลัพธ์ไม่ใช่แค่ “ดีขึ้นเล็กน้อย” แต่ต้องสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพ เปลี่ยนจากเส้นตรงเป็นเส้นพุ่ง
2. เป็นระบบ (Systemic Impact)
คนที่ใช่จะไม่ทำงานแบบ One Man Show แต่จะสร้างระบบ กระบวนการ และมาตรฐาน ที่ทำให้องค์กรเดินต่อได้แม้ไม่มีเขาอยู่ตรงนั้นทุกวัน
3. ได้รับความเชื่อมั่น (Trust & Support)
เมื่อคนอยู่ถูกที่ แรงต้านจะลดลงโดยธรรมชาติ และแรงหนุนจะเกิดขึ้นเอง เพราะคนรอบข้างสัมผัสได้ว่า “คนนี้คือคำตอบ ไม่ใช่ปัญหาใหม่”
====
🧩 จาก Right Job สู่การจัดทีม การวางทายาท และ Rotation Strategy
เมื่อมองลึกลงไป สมการ "Right Man – Right Job" ไม่ได้จบที่การวางคนลงตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง แต่เชื่อมโยงโดยตรงกับ การจัดทีม (Team Design), การวางทายาท (Succession Planning) และ การหมุนเวียนงาน (Rotation Strategy) ซึ่งเป็นกลไกระยะยาวของการบริหารคนทั้งองค์กร
การจัดทีมที่ดีไม่ใช่การรวมคนเก่งที่สุดไว้ด้วยกัน แต่คือการออกแบบบทบาทให้เสริมกันอย่างมีตรรกะ บางทีมต้องการ Driver ที่กล้าตัดสินใจ บางทีมต้องการ Integrator ที่เชื่อมคนและระบบ หากผู้นำมองทุกบทบาทผ่านเลนส์เดียวกัน ทีมจะเสียสมดุลตั้งแต่โครงสร้าง และความเก่งส่วนบุคคลจะไม่ถูกแปลงเป็นผลงานของทีม
ในมิติของ Succession Planning องค์กรที่แข็งแรงจะไม่มองว่าการสืบทอดตำแหน่งคือรายชื่อในสไลด์ แต่ใช้ “งานยาก” และ “บริบทที่ท้าทาย” เป็นสนามฝึกจริง วางคนศักยภาพสูงลงในโจทย์ที่ต้องสร้าง Quantum Leap ต้องวางระบบ และต้องได้รับความเชื่อมั่นจากคนรอบข้าง เพื่อพิสูจน์ว่าเขาพร้อมสำหรับบทบาทที่ใหญ่ขึ้น ไม่ใช่แค่เก่งในบทบาทเดิม
ขณะที่ Rotation Strategy ไม่ใช่การสลับตำแหน่งเพราะยังไม่รู้จะใช้คนอย่างไร แต่คือเครื่องมืออ่านคนของผู้นำอย่างเป็นระบบ คนที่ “ใช่” จะไม่เพียงเอาตัวรอดในบริบทใหม่ แต่จะต่อจิ๊กซอว์ให้เกิดคุณค่าใหม่ เพิ่มมุมมองใหม่ให้กับองค์กร ในขณะที่คนที่ยังไม่พร้อมจะเริ่มสะท้อนข้อจำกัดของตนเองอย่างชัดเจน
====
🪑 อย่าเพิ่งโทษ “คน” ถ้า “เก้าอี้” ยังพัง
ท้ายที่สุด การบริหารคนไม่ใช่เรื่องของดวง หรือการเสี่ยงโชค แต่คือความสามารถของผู้นำในการออกแบบ งาน ทีม และเส้นทางเติบโต ให้เชื่อมโยงกันอย่างเป็นระบบ
หากทีมยังไม่เวิร์ก อย่าเพิ่งรีบสรุปว่า “คนนี้ไม่ใช่ Right Man” แต่ควรถามกลับไปอย่างซื่อสัตย์ว่า
* เรานิยาม Right Job ชัดพอแล้วหรือยัง?
* เราออกแบบทีมให้บทบาทเสริมกันจริงหรือไม่?
* เราใช้ Rotation และ Succession เป็นเครื่องมือพัฒนาคน หรือแค่พิธีกรรม?
เพราะหน้าที่ของผู้นำ ไม่ใช่แค่การหาคนเก่ง แต่คือการสร้าง ระบบการจัดคน (People Architecture) ที่ทำให้คนเก่งเติบโตเป็นผู้นำรุ่นถัดไป และทำให้องค์กรเดินต่อได้อย่างมั่นคง แม้วันหนึ่งตัวบุคคลจะเปลี่ยนไป
#วันละเรื่องสองเรื่อง
#Leadership
#PutTheRightMan
#DefineTheRightJob
#OrganizationalDesign
#SuccessionPlanning
#RotationStrategy
- 1
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2026 Blockdit
