🛑 ต้นทุนของความสงสาร
ทำไมการ “ปล่อยคนที่ไม่ใช่” คือหน้าที่ที่ยาก…แต่จำเป็นที่สุดของผู้นำ
“ถ้าคุณเป็นผู้นำ…คุณจะกล้าตัดสินใจเรื่องคนได้เร็วแค่ไหน?”
นี่คือคำถามที่ผู้บริหารจำนวนมาก “ไม่กล้าตอบตรงๆ”
ไม่ใช่เพราะไม่รู้คำตอบ…แต่เพราะมัน “เจ็บ” เกินไป
เพราะในโลกความจริง การบริหารคน ไม่ใช่แค่เรื่อง Performance แต่มันคือเรื่องของ “ชีวิตคน”
และนั่นแหละครับ…คือจุดที่หลายองค์กรพลาด
====
📉 1. “คนไม่ใช่” ไม่ได้ทำให้แค่ผลงานแย่…แต่ทำลายทั้งระบบ
ผู้บริหารส่วนใหญ่มักประเมินคนจาก
* Skill
* Output
* ความภักดี
* ความดีความชอบในอดีต
* ผลงานที่เห็น
* หรือความสนิทชิดชอบ
แต่สิ่งที่มองไม่เห็น…และอันตรายกว่ามากคือ
“ผลกระทบต่อคนอื่นในทีม”
คนที่ทัศนคติไม่ดี (Toxic)
* ลดพลังทีม
* ทำให้คนเก่งหมดไฟ
* และสร้างบรรยากาศที่ไม่มีใครอยากอยู่
สิ่งที่เกิดขึ้นจริงในองค์กร
* คนเก่งเริ่ม “เงียบ”
* คนดีเริ่ม “ถอย”
* และคนธรรมดาเริ่ม “เลียนแบบพฤติกรรมลบ”
สุดท้ายสิ่งที่เสียไป ไม่ใช่แค่คนคนเดียว
แต่คือ “วัฒนธรรมทั้งทีม”
องค์กรไม่ได้พังเพราะคนแย่คนเดียว…แต่มันพังเพราะผู้นำปล่อยให้เขาอยู่
====
⏳ 2. ความจริงที่โหดร้าย คือ “ความใช่” มีวันหมดอายุ
หนึ่งในความผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดคือ
“เขาเคยดี…แปลว่าเขายังดีอยู่”
แต่ในโลกธุรกิจ
“ความใช่” ไม่ใช่สิ่งถาวร
มันขึ้นอยู่กับ
* Stage ขององค์กร
* ความเร็วของการเปลี่ยนแปลง
* และความสามารถในการปรับตัว
ตัวอย่างที่เกิดขึ้นบ่อยมาก
* คนที่เก่งในช่วง Startup → ทำงานเก่งแบบลุยๆ
* แต่พอองค์กรเริ่มมีระบบ → กลับต่อต้านโครงสร้าง
* คนที่เคยสร้างทีมได้ดี → แต่ไม่สามารถ scale ทีมได้
สรุปสั้นๆ คือ
“คนที่เคยใช่…อาจไม่ใช่ในเกมใหม่”
และหน้าที่ของผู้นำ ไม่ใช่การยึดติดกับอดีต แต่คือการ “มองปัจจุบันให้ชัด”
====
❤️ 3. สัญญาณที่ชัดที่สุด คือ แล้ว “เขาอยากอยู่จริงไหม?”
การวัดคน ไม่ใช่ดูจากคำพูด แต่ดูจาก “คุณภาพของการลงมือทำ”
”คนที่ใช่”
* ใส่ใจรายละเอียด
* พยายามแก้ปัญหา
* และอยากพัฒนา
”คนที่ไม่ใช่”
* ทำแค่พอผ่าน
* รอคำสั่ง
* และไม่ลงทุนกับงาน
แต่สัญญาณที่ชัดที่สุด จะเกิดขึ้นใน “วันที่เขาจะไป” เพราะวันนั้นคือวันที่ “ความจริง” จะไม่ถูกกรองอีกต่อไป มี 2 แบบที่ต่างกันชัดมาก และสะท้อน “เจตนา” ของคนได้แทบ 100%
คนแบบที่ 1 : “แจ้งเพื่อไป”
* ตัดสินใจแล้วล่วงหน้า
* มาพร้อมข้อเสนอใหม่ที่ finalize แล้ว
* ไม่เปิดพื้นที่ให้คุยหรือ negotiate
* โฟกัสที่ exit มากกว่า future กับองค์กร
* ภาษากายที่มักเห็น
* พูดสั้น กระชับ
* ไม่ engage เพิ่ม
* และไม่ถามถึงทางเลือกอื่น
* “สิ่งที่ผู้นำต้องเข้าใจ”
นี่ไม่ใช่ “การมาขอคำปรึกษา” แต่คือ “การมาปิดดีลชีวิตตัวเอง”
การพยายามรั้งในจังหวะนี้ ส่วนใหญ่ไม่ได้ผล
และอาจทำให้ความสัมพันธ์จบแบบไม่สวย
คนแบบที่ 2 : “มาคุยเพื่ออยู่”
* ยังไม่ได้ตัดสินใจ 100%
* มีความลังเล แต่ยังมีใจอยู่กับองค์กร
* เปิดพื้นที่ให้พูดคุย และพร้อมรับ feedback
* สนใจว่า “จะพัฒนายังไงต่อได้บ้าง”
* ภาษากายที่มักเห็น
* ตั้งคำถาม
* เล่าความกังวลอย่างตรงไปตรงมา
* และรับฟังมุมมองของหัวหน้า
* สิ่งที่ผู้นำต้องทำ
นี่คือ “หน้าต่างโอกาส” ที่สำคัญที่สุด
* ต้องฟังให้ลึก ไม่ใช่รีบแก้
* ต้องเข้าใจ root cause ไม่ใช่แค่ symptom
* และต้องร่วมกันออกแบบทางออก (co-create solution)
Insight สำคัญที่หลายองค์กรมักพลาด?
องค์กรส่วนใหญ่มักทุ่ม effort ไปกับการ “รั้งคนแบบที่ 1”
แต่กลับไม่ได้ลงทุนเวลาและความใส่ใจให้กับ “คนแบบที่ 2”
ทั้งที่ในความเป็นจริง
* “คนที่ยังลังเล…คือคนที่ยังมีใจ และมีโอกาสกลายเป็น Top Talent ในอนาคต”
* และคนแบบที่สอง…คือ “ทรัพยากรที่ต้องรักษา” ต่างหาก แต่องค์กรส่วนใหญ่กับแคร์คนแบบที่ 1 มากกว่า?
====
🧠 4. กับดักของ “ความสงสาร” ที่ทำลายองค์กรเงียบๆ
นี่คือจุดที่อันตรายที่สุดสำหรับผู้นำมือใหม่ เพราะคุณจะเริ่มคิดว่า
* “เขาจะไปอยู่ยังไง?”
* “ให้โอกาสอีกนิดดีไหม?”
* “เดี๋ยวเขาคงดีขึ้น ต้องให้เวลาสิ” เป็นต้น
แต่คำถามที่สำคัญกว่าคือ
“ถ้าเขายังอยู่…ทีมที่เหลือจะเป็นยังไง?”
ต้นทุนที่แท้จริงของการเก็บ “คนไม่ใช่” ไว้
* Productivity ทีมลดลง
* คนเก่งลาออก
* และมาตรฐานองค์กรต่ำลง
สิ่งที่หลายคนไม่รู้คือ
“ความใจดีที่ผิดที่…คือความโหดร้ายต่อคนที่ใช่”
====
🇹🇭 Case จริงในไทยเมื่อองค์กรโต…แต่ทีมเดิมโตไม่ทัน
หนึ่งใน pattern ที่เกิดขึ้นจริงในหลายองค์กรไทย โดยเฉพาะกลุ่ม Startup และ Scale-up คือ
“ทีมที่พาองค์กรขึ้นมา…ไม่ใช่ทีมที่พาองค์กรไปต่อ”
สิ่งที่เกิดขึ้นบ่อยมาก
”ช่วงเริ่มต้น”
* ทีมเล็ก
* ทำงานเร็ว
* ไม่มีระบบ
* ใช้ความสามารถเฉพาะตัวสูง
คนกลุ่มนี้คือ “Founding Team” ที่สำคัญมาก
“แต่เมื่อองค์กรเริ่มโต”
* มีคนมากขึ้น
* มีระบบมากขึ้น
* ต้องบริหารความซับซ้อน
* ต้องมีมาตรฐานที่ชัด
ปัญหาที่เกิดขึ้น
* คนเดิมบางคนไม่อยากทำตามระบบ
* ไม่ถนัดการทำงานแบบมีโครงสร้าง
* หรือไม่สามารถบริหารทีมขนาดใหญ่ได้
แม้จะเป็น “คนเก่ง” และ “มีบุญคุณ” กับองค์กร
แต่กลับกลายเป็น “คอขวดของการเติบโต”
การตัดสินใจที่ยากที่สุด?
หลายองค์กรเลือก “เก็บไว้” เพราะ
* ความผูกพัน
* ความเกรงใจ
* หรือความรู้สึกว่า “เขาอยู่กับเรามาตั้งแต่วันแรก”
แต่สิ่งที่เกิดขึ้นคือ
* ทีมใหม่ทำงานลำบาก
* มาตรฐานไม่ชัด
* และองค์กรเริ่ม “โตช้าลง”
สิ่งที่องค์กรที่ไปต่อได้เลือกทำ?
* พยายาม upskill และปรับบทบาทก่อน
* หากยังไม่ fit → ปรับ role ให้เหมาะ
* และถ้ายังไม่ใช่จริงๆ → “แยกทางอย่างมืออาชีพ”
ไม่ใช่เพราะเขาไม่ดี แต่เพราะ
“เกมมันเปลี่ยนไปแล้ว”
บทเรียนสำคัญ
“ความสำเร็จในอดีต ไม่ได้การันตีความเหมาะสมในอนาคต”
และผู้นำที่แท้จริง ต้องแยกให้ออกระหว่าง
* ความกตัญญู
* กับความรับผิดชอบต่อองค์กร
====
✨ ผู้นำไม่ได้มีหน้าที่ “รักษาทุกคน” แต่มีหน้าที่ “รักษามาตรฐาน”
การเป็นผู้นำ ไม่ใช่การทำให้ทุกคนอยู่ได้
แต่คือการทำให้องค์กร “ไปต่อได้”
และบางครั้ง การตัดสินใจที่ถูกต้องที่สุด
ก็เป็นการตัดสินใจที่ “เจ็บที่สุด”
“การเอาคนที่ไม่ใช่ออกไป ไม่ใช่การทำร้ายเขา…แต่มันคือการปกป้องคนที่ใช่ และปกป้องอนาคตขององค์กร”
สุดท้ายแล้ว ทุกคนมีเส้นทางของตัวเอง
แต่หน้าที่ของคุณ คือการทำให้ทีมที่เหลือ
“แข็งแรงพอจะไปต่อ”
#วันละเรื่องสองเรื่อง
#Leadership
#PeopleManagement
#ExecutiveMindset
#OrganizationalCulture
#ManagementTruths
====
📚 Source / Reference
* Toxic Workers (Minor & Housman, Harvard Business School): งานวิจัยเชิงประจักษ์ที่วิเคราะห์ข้อมูลพนักงานกว่า 50,000 คน ซึ่งพิสูจน์ว่าผลตอบแทนจากการคัดพนักงานที่มีพฤติกรรม Toxic ออกไปนั้น สูงกว่าผลตอบแทนที่ได้จากการจ้างพนักงานระดับ Top Performer เข้ามาทำงานถึง 2 เท่า
* The Cost of a Bad Hire (SHRM): ข้อมูลมาตรฐานอุตสาหกรรมที่ประเมินความเสียหายเชิงโครงสร้างจากการเก็บพนักงานที่ไม่เหมาะสมไว้ในองค์กร ซึ่งส่งผลกระทบต่อต้นทุนทางตรงและทางอ้อมมูลค่ามหาศาล
- 1
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2026 Blockdit
